『壹』 請問一下哪位知道價值鏈管理運用得比較成功的知名企業有哪些啊能舉下例子嗎
聯想 海爾 中國移動通信 平安保險 華為、實達網路、海信、用友
中國價值鏈管理運用現狀
隨著世界經濟一體化與全球化趨勢的不斷加強，科學技術的不斷進步帶動著經濟的飛速發展，現代企業所面臨的競爭日益激烈，它們所承受的來自於已有競爭者、供應商、客戶、潛在競爭者和替代品的壓力也越來越大。傳統的企業管理方法已經不能完全滿足現階段競爭環境下企業管理的要求，企業需要一種新的、真正能給企業帶來持久生命力的理念。
一、價值鏈理論的含義分析
在企業戰略領域，美國哈佛商學院著名學者Michael E. Porter提出的競爭戰略與競爭優勢理論自二十世紀九十年代以來成為戰略管理的主流理論。他將產業組織理論的分析方法引入企業戰略分析，確立了「產業與競爭分析——一般競爭戰略——獲取和保持競爭優勢」的企業戰略管理基本框架。在此基礎上，發展出一整套比較完備的對傳統產業和企業的分析方法，如五種力量模型、三種基本戰略、價值鏈分析、價值系統等。價值鏈的概念就是Michael E .Porter於1985年在其所著的《競爭優勢》中首先提出來的，經過近20年眾多成功的大企業的實踐證明，已經成為研究、獲取競爭優勢的有效工具。
企業的競爭優勢有許多，但如果把企業作為一個整體來考察，卻無法識別這些競爭優勢，這就要求必須把企業活動進行分解。價值鏈理論認為,在企業眾多的價值活動中,並不是每一環節都創造價值。企業所創造的價值,實際來自企業價值鏈上某些特定的價值活動,這些真正創造價值的經濟活動,我們稱為企業價值鏈的「戰略環節」。企業在競爭中的優勢,尤其是能長期保持的優勢,是企業在價值鏈中某些特定戰略環節的優勢。通過考察這些活動本身及其相互之間的關系來確定企業的競爭優勢，這就是價值鏈分析方法的內涵。價值鏈分析將一個企業分解為戰略性相關的許多活動，企業正是通過比其競爭對手更廉價或更出色地開展這些重要的戰略活動來贏得競爭優勢。
二、價值鏈管理理論在我國的應用情況
中國的企業在剛剛擺脫了計劃經濟的束縛後，急於求得發展，又恰逢入世帶來的種種壓力，面對機遇與挑戰，中國的企業更渴望能有一個先進科學的理論來做指導，能在激烈的競爭中盡快的成長起來。因此，在90年代後期，中國企業管理界已經開始注意到價值鏈管理理論在國外大企業中成功應用的典型案例，並把價值鏈管理逐步引入國內，開始在國內企業界進行推廣。2000年4月，聯想集團與台灣D-Link合資成立聯想網路有限公司（簡稱「聯想網路」 ），聯想網路將價值鏈的最上游環節和最下游環節，即產品開發和市場營銷設在北京，營銷人員可以及時獲得市場情報，從而縮短產品的開發周期；把價值鏈的中間環節，即原料采購和生產加工放在廣東一帶，藉助D-Link的現有技術和人員降低生產和勞動力成本。聯想網路是中國眾多成功企業的一個代表，華為、實達網路、海信、用友等大都在成立之初就制定了明確的走自主技術的發展道路，認清了企業自身價值鏈中的優勢和劣勢，集中了企業的最大資源在某一方向的核心技術進行了持續研究和攻關，終於獲得了成功。這些企業成功的業績，增強了國內同行的信心，提供了新的產業啟示。
三、價值鏈管理應用中存在的問題
由於價值鏈管理理論在中國應用的時間還很短，其需要的經濟環境，技術條件及管理人員的理解等都不是十分成熟，所以在價值鏈管理的應用中存在一些明顯的問題，突出的幾點如下：
1、競爭手段單一，仍以價格戰為主
價格戰的引發一方面源於企業,另一方面源於商家。廠家目的是最大化地佔有市場,而商家則通常以利益最大化或短期利益為目的。最近幾年從彩電價格大戰、空調大戰到微波爐價格戰, 各公司之間在不停地進行著市場份額的爭奪戰，都有為此付出高昂代價的經歷,沒有一個是真正贏家。而世界領先的公司已經意識到,任何產品價格的優勢若沒有以價值鏈管理為核心,優勢將會轉瞬即逝。
2、企業供應、生產、銷售嚴重脫節
在中國,很多企業在不自覺中仍然沿襲著計劃經濟時期的管理模式，其生產系統只考慮生產過程本身,而沒有考慮生產過程以外的因素對企業競爭能力的影響,如競爭對手實力的變化，顧客需求層次的提高，競爭環境的影響等，就更談不上把企業的價值鏈作為一個競爭整體來考慮，沒有意識到企業內部各條價值鏈之間的內在的必然的聯系，也是企業競爭優勢的一個來源，致使價值鏈上的節點相互脫節。
3、企業管理者的指導思想更新不及時
一個企業的發展與其管理者的指導思想是分不開的，管理者對於企業的發展方向、發展戰略的思考是否符合實際、是否可行，這對企業來說至關重要，管理者的思想一定要與時代發展的要求及競爭環境的變化動態的保持一致，這樣才能在變化中把握競爭發展的方向，為企業制定出切實有效的策略。而中國企業的管理者一直都是處於自己摸索著尋找出路，在制定企業的發展規劃時仍然存在著一些不足，如對企業長期發展目標不夠明確，對企業自身優勢認識不夠清楚，存在盲目模仿成功模式等現象。這些問題也突出的說明了中國企業界正缺少一個先進科學的管理理論做指導，盡管價值鏈理論已經引入了中國，也在一定范圍內得到了應用。但是仍然有很多企業不清楚價值鏈理論的重要作用，仍然在為沒有正確理論的指導而苦惱。
4、信息管理方式落後
在信息技術飛速發展的今天，充分利用市場經濟中反映出來的種種信息，企業可以從中抓住稍縱即逝的機遇，從而獲取競爭優勢。但目前我國不少企業在收集、傳遞信息數據時,依然採用手工處理方式，或者雖有了計算機,並沒有真正充分利用互聯網、EDI(電子數據交換)等現代信息技術手段，數據處理技術的落後使得企業不能及時從企業現有的經營狀況中發現問題，也就不能及時解決問題；企業內部信息系統不健全、造成獲取信息不全、不準、傳遞不及時等問題。
5、部門主義現象嚴重
很多國有企業都是以部門為單位進行核算,造成內部各部門片面追求本部門的利益, 沒有考慮企業全局的整體利益, 在一定程度上造成了企業的物流和信息流的扭曲和變形,資金和人力資源的浪費，不能反映企業真實的經營情況。因此，企業無法整合現有資源, 更無法形成具有競爭力的價值鏈。
四、加強價值鏈管理需解決的問題
今後企業的競爭將不再是網路的競爭,要逐步發展成為價值鏈的競爭。只有對價值鏈的各個環節實行有效管理的企業, 才有可能真正獲得市場上的競爭優勢。從中國企業當前的發展狀況來看, 進行價值鏈優化, 培育和加強企業的核心能力需要從以下幾個方面做起:
（一）、更新管理者的觀念
只有使企業管理者在思想上認識和理解了價值鏈管理的核心內容，他們才能在企業發展規劃中更好地運用價值鏈理論，才能更好的服務於企業。因此，加大價值鏈管理理論的宣傳力度，讓更多的企業管理者參與學習，從中受益。
（二）、完善企業信息處理系統
在信息時代求發展的企業，不能離開信息的支持，因此，盡快完善信息處理系統，提高信息的利用度，加快信息處理的速度，讓信息成為企業的排頭兵。
（三）、加強相關管理環境的建設
需要政府加強基礎建設工作,健全市場經濟體制,重視對信息網路基礎設施、網路技術和軟體產業的投資，提高社會化大生產所要求的專業化分工協作水平，加速培養信息技術人才,為企業增強競爭優勢打基礎。
總之,人類社會發生了從工業經濟到知識經濟的時代革命,市場變得越來越復雜、殘酷。面對激烈的市場競爭和客戶需求的變化,企業如何進行管理,比較有效的辦法就是調整企業核心能力和主營業務,動態地實施價值鏈管理。它是企業適應多變經營環境的最佳選擇。
參考文獻：
1、Michael E .Porter 《競爭優勢》 華夏出版社 1997
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3、張繼焦 《價值鏈管理》 中國物價出版社 2001
4、王穎 淺析價值鏈管理 經濟與管理 2003、6
5、遲曉英 宣國良 價值鏈研究發展綜述 外國經濟與管理 2000、1
『貳』 作業成本法不適合哪些製造行業
作業成本法的產生
生產製造是企業的核心流程之一，成本核算則是影響到企業生產製造任務的完成水準的關鍵。針對傳統成本會計不適應新製造環境的局面，作業成本法（Activity-Based Costing,簡稱ABC）和基於ABC的作業成本管理（ABCM），在美、日和西歐諸國的企業，尤其是競爭激烈和人工成本很低的高新技術企業，得到了廣泛的應用。
一、 新製造環境沖擊傳統成本會計
隨著企業IT技術的運用，MRPII、ERP、CIM、JIT等系統應用范圍不斷擴大，企業新製造環境逐漸形成。 企業使用計算機管理信息系統來管理經營與生產，最大限度地發揮現有設備、資源、人、技術的作用，最大限度地產生企業經濟效益，已成為製造業企業的一致選擇。從最早的物料需求計劃MRP (Material Requirements Planning)、製造資源計劃MRP II(Manufacturing Resource Planning)到近年出現的企業資源規劃ERP (Enterprise Resource Planning)等，為越來越多的企業採用。目前流行的MRP Ⅱ有助於管理當局進行及時、有效的投資與生產經營決策；ERP則是建立在信息技術基礎上，以系統化的管理思想，為企業決策層及員工提供決策運行手段的管理平台。
不僅是MRP和ERP，促成新製造環境形成的新系統還包括：彈性製造系統（FMS）、電腦整合製造系統（CIM）和適時生產系統（JIT）等。FMS是指使用機器人及電腦控制的材料處置系統，來結合各種獨立的電腦程式機器工具進行生產，它有益於產品製造程序的彈性化。CIM則是指以電腦為核心，結合電腦輔助設計、電腦輔助工程及電腦輔助製造系統等所有新科技的系統，以形成自動化的製造程序，實現工廠無人化管理，可減少人工成本、節省時間並提高工作效率。JIT是根據需要來安排生產和采購，以消除企業製造周期中的浪費和損失的管理系統。在JIT下企業的供、產、銷各個環節在時間上必須周密銜接，材料應適時到達現場，前一生產程序的半成品應適時送達後一生產程序，產成品要適時供給顧客，力爭使生產經營各個環節無庫存儲備。
面對新製造環境的沖擊，企業如果繼續使用傳統的成本會計技術與方法，至少會造成兩大方面的後果，包括：
1、產品成本計算不準。因為在新製造環境下，機器和電腦輔助生產系統在某些工作上已經取代了人工，人工成本比重從傳統製造環境下的20％—40％降到了現在的不足5％。但同時製造費用劇增並呈多樣化，其分攤標准如果只用人工小時已難於正確反映各種產品的成本。
2、成本控制可能產生負功能行為。傳統成本會計中將預算與實際業績編成差異報告，即將實際發生的成本與標准成本相比較。但在新製造環境下，這一控制系統將產生負功能的行為，例如為獲得有利的效率差異，可能導致企業片面追求大量生產，造成存貨的增加；另外，為獲得有利價格差異，采購部門可能購買低質量的原材料，或進行大宗采購，造成質量問題或材料庫存積壓等等。
二、作業成本法的產生與發展
為解決新製造環境下傳統成本會計的難題，作業成本法作為新的成本核算方法應運而生。傳統成本法是一種通用的解決方案，不考慮企業的目標，但新興的作業成本從一開始就考慮企業的實施目標和范圍，結合企業的實際情況實施，並把成本核算與成本信息分析和應用結合起來，直至採取改善行動，為企業提供一個整體的解決方案。
作業成本法（Activity-Based Costing），是一種通過對所有作業活動進行追蹤動態反映，計量作業和成本對象的成本，評價作業業績和資源的利用情況的成本計算和管理方法。它以作業為中心，根據作業對資源耗費的情況將資源的成本分配到作業中，然後根據產品和服務所耗用的作業量，最終將成本分配到產品與服務。是將企業一般管理費用按照更現實的基礎進行分攤而非按照直接勞動工時或機械工時。達成該目標的工具是作業成本法（ABC）會計系統，首先基於實施的作業累加成本，然後按成本動因分攤成本到產品或其他要素，如客戶、市場或項目。
對作業成本的研究最早可追溯到上世紀四十年代，最早提出的概念是「作業會計」（Activity-Based Accounting或Activity Accounting）。美國會計學家埃里克.科勒(Eric Kohler)教授於1941年在<<會計論壇>>雜志發表論文首次對作業、作業賬戶設置等問題進行了討論，並提出「每項作業都設置一個賬戶」，「作業就是一個組織單位對一項工程、一個大型建設項目、一項規劃以及一項重要經營的各個具體活動所做出的貢獻」。隨後的喬治?斯托布斯(George.J.Staubus)教授認為，「作業會計」是一種和決策有用性目標相聯系的會計，研究作業會計首先應明確「作業」、「成本」和「會計目標—-決策有用性」三個概念。1971年斯托布斯在具有重大影響的<<作業成本計算和投入產出會計>>一書中，對「作業」、「成本」、「作業成本計算」等概念作了全面闡述，引發了80年代以後西方會計學者對傳統的成本會計系統的全面反思。
1988年，哈佛大學的羅賓.庫珀（Robin Cooper）在夏季號《成本管理》雜志上發表了《一論ABC的興起：什麼是ABC系統？》，庫珀認為產品成本就是製造和運送產品所需全部作業的成本的總和，成本計算的最基本對象是作業；ABC賴以存在的基礎是作業消耗資源、產品消耗作業。接著庫珀又連續發表了《二論ABC的興起：何時需要ABC系統？》、《三論ABC的興起：需要多少成本動因並如何選擇？》和《四論ABC的興起：ABC系統看起來到底象什麼？》。他還與羅伯特.卡普蘭（Robert?S?Kaplan）合作在《哈佛商業評論》上發表了《計量成本的正確性：制定正確的決策》等論文，對作業成本法的現實意義、運作程序、成本動因選擇、成本庫的建立等重要問題進行了全面深入的分析，奠定了作業成本法研究的基石。此後在英美等國家對作業成本日益興起，研究作業成本法的文章紛紛出現，作業成本理論日趨完善，在冶金、電信、制葯、電子設備和IT等行業的應用也逐步開展了起來。
作業成本法的理論基礎是認為生產過程應該描述為：生產導致作業發生，產品耗用作業，作業耗用資源，從而導致成本發生。這與傳統的製造成本法中產品耗用成本的理念是不同的。這樣，作業成本法就以作業成本的核算追蹤了產品形成和成本積累的過程，對成本形成的「前因後果」進行追本溯源：從「前因」 上講，由於成本由作業引起，對成本的分析應該是對價值鏈的分析，而價值鏈貫穿於企業經營的所有環節，所以成本分析首先從市場需求和產品設計環節開始；從「後果」上講，要搞清作業的完成實際耗費了多少資源，這些資源是如何實現價值轉移的，最終向客戶（即市場）轉移了多少價值、收取了多少價值，成本分析才算結束。由此出發，作業成本計演算法使成本的研究更加深入，成本信息更加詳細化、更具有可控性。
[編輯本段]作業成本法的成本計算程序
一般認為，作業成本法是一個以作業為基礎的管理信息系統。它以作業為中心，作業的劃分從產品設計開始，到物料供應；從工藝流程的各個環節、總裝、質檢到發運銷售全過程，通過對作業及作業成本的確認計量，最終計算出相對准確的產品成本。同時，經過對所有與產品相關聯作用的跟蹤，為消除不增值作業，優化作業鏈和價值鏈，增加需求者價值，提供有用信息，促進最大限度的節約，提高決策、計劃、控制能力，以最終達到提高企業競爭力和獲利能力，增加企業價值的目的。
在作業成本法下，成本計算程序分為兩大階段六個步驟。第一階段是將製造費用分配到同質的作業成本庫(同一成本)，並計算每一個成本庫的分配率；第二階段是利用作業成本庫分配率，把製造費用分攤給產品，計算產品成本。其實際操作步驟如下：
1.定義、識別和選擇主要作業；
2.歸集資源費用到同質成本庫。這些資源通常可以從企業的總分類帳中得到，但總分類帳並無執行各項作業所消耗資源的成本；
3.選擇成本動因，計算成本庫分配率。從中選擇一個成本動因作為計算成本分配率的基準。成本計量要考慮成本動因材料是否易於獲得；成本動因和消耗資源之間相關程度越高，現有的成本被歪曲的可能性就會越小；
4.計算成本庫分配率；
5.把作業庫中的費用分配到產品上去；某產品某成本動因成本=某成本庫分配率X成本動因數量
6.計算產品成本。作業成本計算的目標最終要計算出產品的成本。直接成本可單獨作為一個作業成本庫處理。將產品分攤的製造費用，加上產品直接成本，為產品成本。某產品成本=∑成本動因成本+直接成本
作業成本法產生的基礎，以及它的促進成本分配的精確化、所能提供成本信息的決策相關性、提供有意義的非財務信息、拓展成本服務的范圍等特點，表明與現代企業相適應的成本控制制度，應是建立在作業管理基礎上的；它將形成產品的各項作業作為責任和控制中心，從成本發生的根源上展開分析，區分增值作業和非增值作業，建立最優的動態的增值標准，從財務和經營兩個方面對作業業績進行評價，不斷改變作業方式，從而達到持續降低成本的目標。為此，作業成本法有較好的應用前景。在一般應用中，應先分析作業成本法應考慮的問題，為順利實施准備充分的條件，堅持作業成本法與目標成本、改進成本、生命周期成本、限制理論等其它管理會計方法結合。在具體運用中，除了在製造業應用外，亦可在服務業上進行嘗試。如作業成本法運用於銀行業在國際金融界已有不少成功案例，它在銀行業的應用有重要意義。作業成本法在銀行應用可分為戰略成本管理、產品成本核算、顧客水平盈利分析和日常成本管理等幾個方面。
[編輯本段]作業成本法的應用關鍵與前景
作業成本法沒有固定的框架和統一的模式，不同的企業有不同的實施目的和核算體系，因此在多個行業的具體應用中，必須結合企業的實際開展。在中國「信息化帶動工業化」的國家戰略引導下，製造業企業應用作業成本法的空間十分巨大，但企業必須通過理論學習、模型設計等途徑，獲得成功實施作業成本管理的知識和經驗。
總體看來，作業成本法是個性化的成本核算方法。在推行科學和流程管理的企業，一定要以客戶和作業流程為中心來對工作任務進行管理，即開展作業成本管理。中國企業應用作業成本法、開展作業成本管理的關鍵包括：
（1）獲得企業高層的認同。企業領導者的認同是實施作業成本的前提。我國製造企業對作業成本的認同，與國際性企業的認同存在較大差距。這不僅與不同的經濟體制有關，也與國內理論和實踐中對作業成本的了解不足有關。只有獲得企業領導者的支持，才能為在企業中推廣作業成本法，進而開展作業成本管理創新條件。
（2）明確實施的責任主體。作業成本法屬於管理會計范疇，同時牽涉到企業內部的各個部門。但中國製造業企業內部，大多沒有管理會計這一職位或負責部門，其功能多是分散在財務、采購等多個部門中。如果作業成本的實施中沒有一個具體的主管部門，就可能出現人人有責人人都不負責的情況。
（3）推動組織再造。作業成本從某種程度上說是全員實施的一項工程，因為作業成本必須清楚企業的運作過程，作業成本核算體系設計、基礎數據收集以及改善行動都需要全員參與。另外實施作業成本法，成本在產品之間的重新分配和對作業進行核算，不可避免的導致對個人和組織的績效的影響，受到影響的組織和個人可能會抵製作業成本的實施。因此推動組織再造是成功實施作業成本法的重點之一。
（4）開發和應用實施工具。作業成本的實施離不開軟體的支持，國外已經有成熟的作業成本軟體，但在國內，目前還沒有出現成熟的軟體工具，當前的一些應用作業成本法的企業多是利用自行開發的工具來支持。沒有軟體工具的支持，作業成本的運行與數據分析都是困難。盡快開發適合中國企業特色的作業成本軟體，使得作業成本法的實施標准化、信息化，同時加快與企業現有信息系統的集成，是促進作業成本在製造、電信和IT等行業規模化實施的關鍵。
[編輯本段]作業成本法的局限性
需要指出的是，作業成本法也有它一定的局限性。由於它提供的仍然是歷史成本信息，所以要發揮決策作用必須要有附加條件。作業成本法雖然大大減少了現行方法在產品成本計算上的主觀分配，但並未從根本上消除它們，也就是說，由於作業成本法的基礎資料來自於現行的權責發生制，因此其計算結果必須受諸如折舊和開發等成本期末分配中任意性的影響。這樣，作業成本法成本歸集庫歸集成本的正確性和客觀性就會受到影響。另外，就作業成本法最核心內容成本歸集庫和成本動因選擇而言，作業成本法也無法做到盡善盡美。盡管作業成本法還存在如上一些問題，但決不能說它對我們毫無借鑒之處。它不僅是一種先進的成本計算方法，同時也是實現成本計算與控制相結合的全面成本管理制度。正如某些學者所說的：由於作業成本法獨具的特點，我們完全可以在成本管理的其他方面採用，尤其是成本控制方面，可以用作業成本法來達到控制和節約成本的目的。
備註：
在2008年作業成本法計算與管理已納入注冊會計師《財務成本管理》考試內容，標志著作業成本法理論與實踐已趨於成熟。
『叄』 價值鏈分析主要包括哪些價值鏈分析
價值鏈分析法由波特首先提出，它將基本的原材料到最終用戶之間的價值鏈分解成與戰略相關的活動，以便理解成本的性質和差異產生的原因，是確定競爭對手成本的工具，也是SCM制定本公司競爭策略的基礎。可以從內部、縱向和橫向三個角度展開分析。
1.內部價值鏈分析.
這是企業進行價值鏈分析的起點。企業內部可分解為許多單元價值鏈，商品在企業內部價值鏈上的轉移完成了價值的逐步積累與轉移。每個單元鏈上都要消耗成本並產生價值，而且它們有著廣泛的聯系，如生產作業和內部後勤的聯系、質量控制與售後服務的聯系、基本生產與維修活動的聯系等。深入分析這些聯系可減少那些不增加價值的作業，並通過協調和最優化兩種策略的融洽配合，提高運作效率、降低成本，同時也為縱向和橫向價值鏈分析奠定基礎。
2.縱向價值鏈分析
它反映了企業與供應商、銷售商之間的相互依存關系，這為企業增強其競爭優勢提供了機會。企業通過分析上游企業的產品或服務特點及其與本企業價值鏈的其他連接點，往往可以十分顯著地影響自身成本，甚至使企業與其上下游共同降低成本，提高這些相關企業的整體競爭優勢。例如，施樂公司通過向供應商提供其生產進度表，使供應商能將生產所需的元器件及時運過來，同時降低了雙方的庫存成本。在對各類聯系進行了分析的基礎上，企業可求出各作業活動的成本、收入及資產報酬率等，從而看出哪一活動較具競爭力、哪一活動價值較低，由此再決定往其上游或下游並購的策略或將自身價值鏈中一些價值較低的作業活動出售或實行外包，逐步調整企業在行業價值鏈中的位置及其范圍，從而實現價值鏈的重構，從根本上改變成本地位，提高企業競爭力。四川峨鐵的重組便是個典型的例子。川投集團整體兼並峨鐵廠、嘉陽電廠和嘉陽煤礦，重組後占峨鐵生產成本60%的電價將大幅降低，每年可節約成本幾千萬元。通過調整，峨鐵的產量可以上一個台階，實現規模經濟，又可降低單位固定成本。而對嘉陽電廠和嘉陽煤礦而言，則有了一個穩定的銷售市場，其銷售費用亦大幅降低。同時川投集團還並購了長鋼股份，為峨鐵打開了銷路。這一重組並購搞活了三家劣勢國有企業。
如果從更廣闊的視野進行縱向價值鏈分析，就是產業結構的分析，這對企業進入某一市場時如何選擇人口及佔有哪些部分，以及在現有市場中外包、並購、整合等策略的制定都有極其重大的指導作用。
3.橫向價值鏈分析
這是企業確定競爭對手成本的基本工具，也是公司進行戰略定位的基礎。
比如通過對企業自身各經營環節的成本測算，不同成本額的公司可採用不同的競爭方式，面對成本較高但實力雄厚的競爭對手，可採用低成本策略，揚長避短，爭取成本優勢，使得規模小、資金實力相對較弱的小公司在主幹公司的壓力下能夠求得生存與發展；而相對於成本較低的競爭對手，可運用差異性戰略，注重提高質量，以優質服務吸引顧客，而非盲目地進行價格戰，使自身在面臨價格低廉的小公司挑戰時，仍能立於不敗之地，保持自己的競爭優勢。
『肆』 基於價值鏈的成本管理與作業成本法是什麼關系
一、引言 成本管理是 企業 管理的一個重要方面，提供准確的 會計 信息資料，有利於企業各項改革措施協調一致、齊頭並進地推動各項企業管理朝著 科學 方向 發展 。 作業成本計演算法即Activity-based Costing(ABC)是指以作業為核算對象，通過成本動因來確認和計量作業量為基礎分配間接費用的一種成本計算方法。其理論基礎是：產品消耗作業，作業消耗資源並導致成本的發生。作業成本計演算法在成本計算方法上突破了傳統方法的束縛，使成本核算深入到作業層面。它以作業為單位歸集成本，並把作業（或稱作業成本池Activity Cost Pool）的成本按動因分配到產品。 20世紀70年代以來，許多企業採用了高度自動化的生產技術，以滿足客戶多樣化、小批量，並能快速、高質量地生產出個性化強、品種多、批量小的產品。隨著自動化技術的產生與發展，生產狀態由「多人操作一台機器」轉變為「一人操作多台機器」。因而，固定製造費用佔有的產品製造成本比例大幅度上升。在這種情況下，要求企業管理者對製造費用的核算作革命性變革，要求把成本核算的重點從直接人工轉移到製造費用的合理分配上，以便提高產品成本計算的正確性和提高成本控制的有效性。 相對於傳統成本計演算法，作業成本計演算法在理論上有本質的突破：作業成本計演算法的理論基礎可以表述為「作業消耗資源，產品消耗作業」。資源是成本的源泉，包括人工、材料、生產維持成本（如後勤、輔助人員工資等間接費用），以及生產過程以外的成本，譬如廣告費等。資源（生產費用）按一定相關性進入作業，作業是協同生產中的工作的各個單位。例如售後服務部門，其作業包括受理客戶投訴意見、解決產品 問題 ，以及反饋產品信息等三項作業。作業可以看作是連接產品與資源的紐帶，不僅產品成本是最終的成本計算對象，處於「中介」地位的作業也應成為成本計算對象。因為作業與產品之間有著更為緊密和直接的聯系。因此按照業務作業的耗用量來分配成本，比用產量或工時比例作為分配標准來得更為合理，因而也就更加貼切，更加准確，成本精度也就大為提高。這樣一種雙重因素連動的成本計算方法，克服了傳統成本計演算法的生產量愈大，技術要求愈簡單的產品成本愈高，嚴重扭曲各產品之間的合理成本，並導致成本指標不能真實反映不同產品耗用生產費用的基本面貌。因此，相對於傳統成本計演算法而言，作業成本計演算法在理論上有了本質突破。 二、作業成本法與傳統成本計演算法的計算程序比較 作業成本計演算法的計算程序按兩個階段進行。第一階段，作業消耗資源。即資源所含的價值按作業需要分配到各個作業成本池（Activity Cost Pool）；第二階段，成本計算對象（產品）消耗作業。由於產出需要作業，因此要將各作業成本庫的成本分配成本計算的對象。它的成本計算程序是：歸集、分配和再分配。 在作業成本計算中涉及的動因有資源動因和作業動因。按照作業成本計算的規則：作業決定資源的耗用量，資源耗用量的高低與最終產品沒有直接關系。我們將這種資源消耗量與作業間的關系。我們將這種資源消耗量與作業間的關系稱為資源動因，資源動因聯系著資源和作業，它把總分類賬上的資源成本（生產費用）分配到作業。作業動因是分配作業成本到產品（或勞務）的標准。它們計量了每類產品消耗作業的頻率，反映了產品對作業消耗的邏輯關系。 由於上述二個階段雙重因果連動，使得二個階段服務於最終產品的作業非常多，選用的作業數越多，計量成本也就越高。作業數量增多所帶來的系統監控成本高企，不符合成本——效益原則。因此，初次建立作業成本計算制度時，應當注意選用較少種類的但較為典型的作業，一般取20~30種為宜。實現較少種類、典型作業的要求的主要方法是同質歸並。即歸並同質作業，構成同質成本庫。 傳統的製造費用分配方法的計算程序則是依據各種記賬憑證和各種費用分配表，如：材料費用、外購動力費用、工資費用、折舊費用、輔助生產車間費用等分配表，匯總登記歸集。其後選擇一個或幾個具有共性的分配標准對製造費用進行分配後計入產品成本。 三、作業成本計演算法與傳統成本計演算法的分配標准比較 製造費用的分配是否正確、合理，對保證產品製造成本計算的准確性有著密不可分的聯系。合理的製造費用分配標準的確定應當滿足「共有性」、「比例性」、「可計量性」、「穩定性」等原則。 作業成本計演算法採用典型的「成本驅動因子」作為分配標準是對傳統的製造費用分配方法的一項重大變革與突破。作業成本計演算法以成本驅動因素作為連接資源與產品的中介，成本的歸集與分配需首先計算作業耗用的資源成本，然後再計算產品所消耗的作業成本。除了產品是最終的成本計算對象，作為中介的「作業」也就成了新的成本計算對象，並成為連系資源與產品的紐帶。 按「作業消耗資源」、「產品消耗作業」的二個階段方式的歸集步驟和選用成本動因作為分配標准，改變了傳統成本核算方法的「大一統」和「簡單化」程式。細化了成本的歸集與分配程序，進一步考慮並反映了不同產品實際耗用資源情況，使之能夠針對不同產品實際耗用資源情況，使之能夠針對不同產品選用成本動因並作為分配標准分配生產費用，使產品成本的計算更為准確，更加合理。 最終產品歸集的作業成本的「估測」實質是計量。一是計量反映的動作效率數量；二是計量作業時間量。前者是指在全部最終產品對作業的需求程度大致均等的前提下，以執行作業的次數為基準來分配（歸集）成本。後者是指按最終產品耗用每種作業所需時間來分配（歸集）成本。在各最終產品對同類作業的需求程度與執行作業次數完全不相關的情況下，必須採用時間量標准。 而傳統的製造費用分配 方法 的分配標准主要有：直接人工工時標准、機器工時標准、耗用直接材料量標准以及按標准產量標准等。由於產品有共性，決定了這些分配標准也具有一定的「共性」。對於生產具有這種「共性」產品，而且製造費用比重不大的 企業 來說或許是合理的。因為按這些分配標准所造成的成本失真，並未超出標准所允許的范圍。但是，隨著 科學 技術的 發展 ，單位產品中直接人工工資比例的大幅下降，固定製造費用則大幅度地上升，再按照傳統的分配標准，其結果必然導致成本的嚴重扭曲。 四、作業成本 計算 、作業管理及其在我國 應用 的前瞻性 通過以上 分析 比較，作業成本計演算法相對於傳統的方法確實有其優越的方面。它能比較客觀地、准確地反映企業的銷售成本以及存貨價值，具有真實性與可信性。但是就我國的整體 經濟 運行現狀看，應用與推廣實施作業成本的情況下不容樂觀。其具體理由有三： 第一，我國企業的生產管理能力相對落後。 中國 的生產管理模式，可以稱之為傳統式的生產管理模式。因為中國模式是在50年代照搬前蘇聯的基礎上創立並發展起來的，而且 目前 尚處於改革的進程之中。 第二，我國上市公司從現有經濟體制看，具有不可忽視的缺陷。傳統的成本計演算法是審計導向型的，存貨計價的目的必然要求適應財務報告的目標。從傳統成本計算計價法向作業成本計演算法轉化，注冊審計師不一定接受這個轉變。另外，傳統成本法下提供的存貨成本與銷售成本不同於作業成本計演算法提供的存貨成本和銷售成本，對於它們之間的差異，注冊審計師不一定會接受，且個人經濟利益受損的那部分股東也會持反對意見。
『伍』 價值鏈成本管理有哪些內容及意義
價值鏈成本管理是在價值鏈理論、作業成本管理等理論基礎上建立起來的成本管理體系。
價值鏈成本管理有兩層含義：
一是核心企業的成本管理要為價值鏈構建和優化服務，關注企業與價值鏈聯盟企業之間的鏈接關系，不僅要考慮核心企業自身的利益，也要考慮價值鏈聯盟企業的利益；
二是核心企業實施成本管理本身需要和價值鏈聯盟企業進行合作和溝通，建立信息共享、利益雙贏、風險共擔的合作機制。因此，核心企業是通過搜集、利用價值鏈聯盟企業的價值信息影響價值鏈聯盟企業的價值活動，但不可能完全控制它們的價值活動。
擴展成本管理的空間范疇至企業外部價值鏈並不一定意味著一定要將成本管理的主體擴展為整個價值鏈聯盟，而是通過規范（或設定）成本管理的目標、特點、內容、原則等來體現價值鏈成本管理模式。
基於價值鏈的成本管理系統是「多維」的控制體系和信息系統。這里的維主要有三個方面。
一是戰略戰術維，成本管理系統注重戰略與戰術的結合，以戰略為導向，在戰術上深入到作業層次；
二是時間維度，成本管理將實施全生命周期的成本管理，在產品的設計開發階段進行成本的事前控制（即目標成本規劃），在產品製造、運送、營銷乃至使用報廢回收等階段實行成本的持續改進；
三是空間維度，成本的空間范疇不僅僅限於核心企業內部價值鏈，要從價值鏈聯盟的視角考察企業的成本行為，即還要考察供應商價值鏈、購買商價值鏈及其與企業內部價值鏈之間的聯系。比如由某個特定的供應商所引起的核心企業的成本、核心企業某種行為（例如改變產品設計）將給供應商或客戶帶來的利弊並由此產生的對價值鏈合作夥伴關系的影響等等。
價值鏈由波特首先提出。它將原料到最終用戶之間的價值鏈分解成與戰略相關的活動，以理解成本性質和差異產生原因，制定企業競爭策略。具體從以下3個角度展開價值鏈分析:①內部價值鏈分析，是企業進行價值鏈分析的起點；②縱向價值鏈分析，反映企業與供應商、銷售商之間的相互依存關系，為企業增強其競爭優勢提供機會；③橫向價值鏈分析，是企業確定競爭對手成本的工具，也是企業進行戰略定位的基礎。
價值鏈成本管理的內容：
1、企業內部價值鏈成本管理
內部價值鏈成本管理實際上就是把作業成本法運用到價值鏈上。與產品有關的一系列活動如同鏈上的環節，使得價值鏈會計成本分析成為可能。以企業價值鏈來歸集和分攤成本從成本管理的角度而言，企業的價值活動即成本行為。傳統企業的管理者雖能抓住企業成本的主要組成部分，但那些目前所佔比例較小但正處於增長狀態，且最終能改變企業成本結構的價值活動卻容易被忽視，把價值鏈成本分析方法應用於成本管理會改變這種現狀。成本經過在價值鏈上的分攤後用於比較各價值活動的成本的分布，從而找出可以改善成本的突破口。
2、企業外部合作者供應鏈的成本管理
公司之間的相互信任。許多公司已經意識到他們與製造商、供應商和最終客戶之間的協作日益加強，只有與他們一起努力，才能降低供應鏈中的多餘成本。
增加合作夥伴間的信任度就是建立責任會計管理。通過運用精確的成本核算數據去管理同步運作的供應鏈，減少公司之間的猜疑。只有所有的合作夥伴真正開始關注自身成本和其他共享者的成本之時，他們才可以同心協力降低整個價值鏈的總成本，削減供應鏈成本。首先，要鼓勵採用這種流程，給供應商和客戶提供有關責任會計培訓。簽訂協作協議確保供應鏈的各方同意用責任會計管理反映的信息減少附加到最終用戶的總成本，合作各方可能共同使用責任會計管理來決定由哪個公司執行供應鏈中的某個環節成本最便宜，從而在總體上控製成本。最後，幫助分銷商更好地理解其成本，包括控制定單數量、簡化定購難度、調整訂單頻率等。
這種成本管理的關鍵就是和客戶和供應商建立信任關系，讓協作者都理解本企業的費用和利潤目標。在進行成本管理時要區分戰略夥伴和非戰略夥伴，對戰略夥伴的成本著重成本控制，對非戰略夥伴則著眼於成本降低，這樣既確保了價值鏈的連續，又在最大程度上降低了價值鏈的總成本。
『陸』 價值鏈包括哪些方面
哈佛大學商學院教授邁克爾·波特於1985年提出的概念，波特認為，「每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明。」企業的價值創造是通過一系列活動構成的，這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類，基本活動包括內部後勤、生產作業、外部後勤、市場和銷售、服務等；而輔助活動則包括采購、技術開發、人力資源管理和企業基礎設施等。這些互不相同但又相互關聯的生產經營活動，構成了一個創造價值的動態過程，即價值鏈。 價值鏈在經濟活動中是無處不在的，上下游關聯的企業與企業之間存在行業價值鏈，企業內部各業務單元的聯系構成了企業的價值鏈，企業內部各業務單元之間也存在著價值鏈聯結。價值鏈上的每一項價值活動都會對企業最終能夠實現多大的價值造成影響。 波特的「價值鏈」理論揭示，企業與企業的競爭，不只是某個環節的競爭，而是整個價值鏈的競爭，而整個價值鏈的綜合競爭力決定企業的競爭力。用波特的話來說：「消費者心目中的價值由一連串企業內部物質與技術上的具體活動與利潤所構成，當你和其他企業競爭時，其實是內部多項活動在進行競爭，而不是某一項活動的競爭。」 價值鏈的概念和構成 價值鏈的概念和構成 企業要生存和發展，必須為企業的股東和其他利益集團包括員工、顧客、供貨商以及所在地區和相關行業等創造價值。如果把「企業」這個「黑匣子」打開，我們可以把企業創造價值的過程分解為一系列互不相同但又相互關聯的經濟活動，或者稱之為「增值活動」，其總和即構成企業的「價值鏈」。任何一個企業都是其產品在設計、生產、銷售、交貨和售後服務方面所進行的各項活動的聚合體。每一項經營管理活動就是這一價值鏈條上的一個環節。企業的價值鏈及其進行單個活動的方式，反映了該企業的歷史、戰略、實施戰略的方式以及活動自身的主要經濟狀況。 價值鏈可以分為基本增值活動和輔助性增值活動兩大部分。企業的基本增值活動，即一般意義上的「生產經營環節」，如材料供應、成品開發、生產運行、成品儲運、市場營銷和售後服務。這些活動都與商品實體的加工流轉直接相關。企業的輔助性增值活動，包括組織建設、人事管理、技術開發和采購管理。這里的技術和采購都是廣義的，既可以包括生產性技術，也包括非生產性的開發管理，例如，決策技術、信息技術、計劃技術；采購管理既包括生產原材料，也包括其他資源投入的管理，例如，聘請有關咨詢公司為企業進行廣告策劃、市場預測、法律咨詢、信息系統設計和長期戰略計劃等。 價值鏈的各環節之間相互關聯，相互影響。一個環節經營管理的好壞可以影響到其他環節的成本和效益。比方說，如果多花一點成本采購高質量的原材料，生產過程中就可以減少工序，少出次品，縮短加工時間。雖然價值鏈的每一環節都與其他環節相關，但是一個環節能在多大程度上影響其他環節的價值活動，則與其在價值鏈條上的位置有很大的關系。根據產品實體在價值鏈各環節的流轉程序，企業的價值活動可以被分為「上游環節」和「下游環節」兩大類。在企業的基本價值活動中，材料供應、產品開發、生產運行可以被稱為「上游環節」；成品儲運、市場營銷和售後服務可以被稱為「下游環節」。上游環節經濟活動的中心是產品，與產品的技術特性緊密相關；下游環節的中心是顧客，成敗優劣主要取決於顧客特點。 不管是生產性還是服務性行業，企業的基本活動都可以用上價值鏈來表示，但是不同的行業價值的具體構成並不完全相同，同一環節在各行業中的重要性也不同。例如，在農產品行業，由於產品本身相對簡單，競爭主要表現為價格競爭，一般較少需要廣告茗銷，對售後服務的要求也不是特別強烈，與之相應，價值鏈的下游環節對企業經營的整體效應的影響相對次要；而在許多工業機械行業以及其他技術性要求較高的行業，售後服務往往是競爭成敗的關鍵。 二、價值鏈與企業的競爭優勢 「價值鏈」理論的基本觀點是，在一個企業眾多的「價值活動」中，並不是每一個環節都創造價值。企業所創造的價值，實際上來自企業價值鏈上的某些特定的價值活動；這些真正創造價值的經營活動，就是企業價值鏈的「戰略環節」。企業在競爭中的優勢，尤其是能夠長期保持的優勢，說到底，是企業在價值鏈某些特定的戰略價值環節上的優勢。而行業的壟斷優勢來自於該行業的某些特定環節的壟斷優勢，抓住了這些關鍵環節，也就抓住了整個價值鏈。這些決定企業經營成敗和效益的戰略環節可以是產品開發、工藝設計，也可以是市場營銷、信息技術，或者認識管理等等，視不同的行業而異。在高檔時裝業，這種戰略環節一般是設計能力；在卷煙業，這種戰略環節主要是廣告宣傳和公共關系策略（也就是如何對付各種政府和消費者組織的戒煙努力）；在餐飲業，這種戰略環節主要是餐館地點的選擇。 雖然如前所述不同行業有不同的價值鏈，同一環節在各行業的作用也不相同，但是，對於具有較大規模的企業，例如跨國公司則可以通過價值鏈上的關鍵環節也就是核心能力在相關行業中進行擴散和移植，從而提高企業尤其是跨國公司的競爭優勢。跨國公司在國際營銷活動中擁有全球跨行業營銷的范圍經濟效應。這種范圍經濟效應是跨國公司通過最佳廣度（范圍）地使用通用型要素和資源而獲得的。這種通用型要素可以是通用的生產設備、管理經驗、營銷技能和研究開發能力。由於在價值鏈的每一個環節幾乎都能發現通用型要素的存在，那麼，當兩個行業的價值鏈上的關鍵環節也就是核心能力需要相同的通用型要素時，跨國公司就將自己在一個行業中的核心能力擴散到另一個相關行業，使得范圍經濟效應轉化為范圍經濟優勢。因此，跨國公司在一個行業的營銷溝通活動中獲得的先進知識、經驗和技能，可以不需要很大的追加投資就能轉移到其他相關行業。如美國的菲利浦一莫利斯公司是著名的煙草商，創造了萬寶路這
『柒』 如何運用價值鏈分析控制企業成本
價值鏈最早是由美國學者邁克爾．波特提出的，他認為「每一個企業都是用來進行設計、生產、營銷、交互以及對產品起輔助作用的各種活動的集合，所有這些活動都可以用價值鏈表示出來」。波特所指出的價值鏈就是我們所說的業務活動或作業鏈，他強調作業後面的價值創造與價值增值，他從「價值」的角度重新串聯這些作業，指明這些作業的內在聯系及企業從事作業活動的最終目的——創造價值。而價值增值的前提應該是掌握關鍵的價值活動，將價值鏈條上的一個個鏈環拆解下來。從中選擇處於競爭優勢的環節加以保留，這樣原來擁有整個鏈條的企業可能只會保留其中某個或某幾個鏈環，而此時所組成的鏈環則是最有利於企業創造價值的鏈環。通過運用系統的方法來考察企業各項活動的集合，從而找尋具有競爭優勢的資源的過程即為價值鏈分析。
在今日全球經濟一體化日益深入的時代里，企業要保持競爭優勢我認為無非有兩種選擇：低成本策略和差異化策略。當然有時間用兩種策略會使企業更加具有競爭優勢，但本文著重分析採用低成本策略。採用低成本策略的公司可採用低價格來擴大市場佔有率，也可以比競爭對手享有更高的利潤。達到低成本方法很多：生產規模經濟、員工學習經驗、獲得低價格的材料、先進技術和優良的業務管理等。長期以米，企業生產過程中人們一直從產品本身的角度來考慮降低成本，這種方式如今看來似乎發展餘地甚微，而在企業價值鏈中則蘊含著更多的成本控制機會。只有通過對價值鏈進行分析才可以更有效的實行成本控制。企業價值鏈分析是對產生顧客價值的各種作業活動與一連串並加以分析，是一種策略性的分析工具，用來找出哪些活動可以增加對顧客的價值或降低企業的成本。這些作業活動可以分為企業內部價值鏈作業和企業外部價值鏈作業活動，因此價值鏈分析也從內部與外部兩個角度進行分析。
由上分析我們發現，價值鏈分析目標就是要找出企業具有競爭優勢的資源，而低成本策略優勢企業保持競爭優勢的一項重要選擇，找到二者的切入點，我們可以藉助價值鏈分析，從控製成本的角度是企業贏得競爭優勢。
一、通過價值鏈分析，從戰略高度來降低企業成本
(一)企業內部價值鏈分析
企業內部價值鏈分析可以分為兩部分：內部成本分析和內部差異價值分析。
1．內部成本分析
企業內部價值鏈成本分析的主要步驟有：一是找出企業價值產生的主要作業活動；二是對每一主要作業活動進行成本動因分析；三是競爭優勢分析。
（1）企業價值鏈主要作業活動分析
一般製造業的內部價值鏈為：新產品研發→產品與科序設計→購買原材料→生產製造與包裝→倉儲運輸→銷售→售後服務，但並不是每個公司的價值鏈均需包括上述作業，實際上不同的產業具有不同的價值鏈，即使是在同一產業的不同企業，以及同一企業的不同發展階段也有不同的價值鏈。比如銷售日常生活簡單用品的企業一般不會包括售後服務(牙膏、香皂等)，而銷售家用電器的公司則注重售後服務，所以每個公司在進行主要作業活動分析時要切合公司實際情況，具體問題具體分析，不能實行簡單的「拿來主義」。
（2）對每一主要作業活動進行成本動因分析
成本動因有兩大類：結構性成本動因和執行性成本動因。結構性成本動因與企業組織因素有關，主要是反映出一公司的長期決策，包括企業規模，規模的擴張導致各種生產要素達到一種新的配置比例平衡，激發出新的生產力，顯著降低成本。但是當規模超出一定程度轉化為規模不經濟，則會導致各種條件惡化，所以企業要確定一個合適的規模，以取得盡可能的成本。另外還包括經驗、技術等。執行性成本動因反映出一公司的業務和管理決策，以運用資源去有效達到公司目標。執行性成本動因包括員工參與管理、全面質量管理、設備運用率、工廠布置效率等。
（3）競爭優勢分析
競爭優勢分析是尋找各種降低成本的方式為達到競爭優勢。降低成本的方式很多，比如福特汽車公司改進產品設計與工程程序而降低生產及顧客服務成本，IBM電腦公司利用較小及較精密的磁碟機和主機板使其運送費用降低一半，WAL MART百貨公司和其供應商P&G的電腦連線降低進貨成本等。
2．內部差異價值分析
找出企業產生顧客價值的主要作業活動，並對其進行評估，找尋最佳優勢。各企業擁有各自的差異化優勢。比如賓士汽車公司運用高品質汽車的策略，戴爾公司則採用良好的行銷通路，國產手機迪比特則採用美觀外形設計，一些銀行紛紛開設ATM自動取款機則是強化了消費者服務。總之通過分析自身企業優勢即最易產生顧客價值或最易取得較低成本的作業，確定最佳的差異化戰略。
(二)企業外部價值鏈分析
企業外部價值鏈分析是一種產業分析，將一公司的上游企業、下游企業和同行競爭者以及社會環境列出，並對主要供應商及主要顧客作出成本與利潤分析，最後決定良好的並購、外包與供應商及顧客聯盟合作等策略。過去那種視競爭者為敵人，一定要置之死地而後生的做法已不再奏效，所有參與市場競爭的企業如同出於生態系統中食物鏈條上的生物種群，既相互競爭又相互依賴，在高度警惕的同時實現雙贏甚至多贏。尤其面對國際大環境的變化，我們的企業要與跨國企業，外國大公司相競爭，就要發展具有實力的大規模公司，更需要聯合起來共同奮斗。