① 如何做好項目成本管理
如何做好項目的成本管理
1
、劃分成本歸集單元，為成本歸集打好基礎
簡單的說就是將實際施工過程中發生的成本歸集到哪裡，如地鐵項目主要
分為車站和區間，那麼區間的成本費用在成本歸集時就要到放到區間成本中，
車站成本費用就要歸集到車站中。這個在劃分時參照工程各自的質量檢驗評定
標准中的分部分項劃分來進行。這樣，為成本的歸集找出一條線路，就象一棵
樹一樣，從樹根到樹干，從樹干到樹枝，從樹枝到樹葉，形成一個系統。
2
、各成本單元施工材料設計需要數量的計算
根據施工單元的具體施工內容，按施工定額計算出各項序所需要的工費、
材料費、機械費等直接費、其它直接費。將每一個單元的材料設計使用數量交
由材料部門做為材料采購數量的控制依據，並在施工過程中按工程施工進度控
制發料數量；人工費、機械費計算數量作為工費承包、機械租賃費用總量控制
的控制參考依據。人工費按單元工作量總體承包；機械費按單元工作量計算機
械費台班總量。
3
、施工過程式控制制
施工過程中要嚴格按計算的工料機總量按實際施工進度計劃進行階段控制，
定期分析，定期校核，一旦發現出入較大時立即查找原因並進行糾正。做好過
程記錄，做好使用台帳。並與各自的施工單元相對應。
4
、及時進行總結
每個月進行一次成本分析會，將施工過程中實際記錄與預先計算情況進行
對比，核對工、料、機的節超情況，節約了什麼原因，什麼地方，節約了多少；
超耗了什麼原因，超耗在什麼部位，為什麼超耗，是否採取了什麼應對措施？
效果如何？每月分析，每月總結，做的好的地方繼續堅持，做的不到位的地方
堅決採取施工糾正，並檢查落實結果。每個施工單元都按此過程進行，將不同
的單元列入表格進行對比分析，所有單元施工完成了，總體結果也就出來了。
5
、臨建費及其它費用的控制
每個主體工程施工都離不開臨時工程，臨時工程的計劃安排是否得當也會
影響整體成本結果，特別是大型工程，如果在施工組織設計時對臨時工程考慮
不充分，一方面對主體工程施工進度造成不良影響，如鐵路工程的施工便道，
等級和規模考慮不當會直接影響施工進度，特別在不良地質地區會更加明顯。
另一方面，臨時工程的改變會對成本造成很大影響，如剛才提到的施工便道，
如果第一次不能滿足施工要求，要進行加寬和等級提高，成本將有很大的增加。
另外，工程施工過程涉及對地方的道路、灌溉水渠、管道在也各相關業主
談判中要堅持原則，而不能讓對方獅子大張口，既要相關業主配合改移、改遷，
又要合理支出費用。並在雙方達成一致意見後簽訂相關協議，也作為將來和自
己的四方進行費用主張的依據。
6
、安全成本的控制
施工過程中要按相關施工規范和操作規范進行，包括在各個工序中，盡量
不出現重大安全責任成事故，重大傷亡事故。從某種意義上，控制住了安全隱
患，就降低成本支出。
7
、質量成本控制
② 如何加強企業成本管理
1、正確處理提高施工企業微觀效益與提高國家、社會宏觀效益的關系。
2、正確處理降低建築產品成本費用與提高建築產品質量的關系。
3、企業的管理者既要從當前企業的實際出發，又要高瞻遠矚，要有前瞻性戰略眼光，把二者有機地統一起來，既要降低企業當前建築產品的成本費用，提高施工企業經濟效益；
又不能單純追求損害施工企業長遠發展效益急功近利的短期行為，忽視施工企業長遠的成本費用，
4、堅持把控製成本費用與遵守國家法律、法規、制度統一起來。
(2)如何做好成本管理工作擴展閱讀
管理步驟
1、事先分析
預算編制。投資可行性分析。重大合同財務條款的評估。
2、事中分析
月度結帳後的成本分析報表。各種差異分析。
3、事後分析
年度成本分析報告。成本績效指標考核。
業成本管理的首要任務是關注成本戰略空間、過程、業績，可表述為「不同戰略選擇下如何組織成本管理」。
③ 淺析如何做好成本控制工作
事前計劃(定額、預測)
1、銷售計劃的制定應充分考慮市場要貨申請、庫存、收、發、存報表，銷售周期、修正系數等指標制定。
2、生產計劃的制定應在充分考慮銷售計劃的同時結合倉庫現有數量、完工尚未檢驗入庫產品、中間產品數量、生產排期、修正系數等指標制定。
3、采購計劃的制定應在充分考慮生產計劃的同時結合倉庫現有數量、訂貨未到貨數量和時間、最佳存貨量(保證生產順利進行所必要的、經濟合理的物資儲備數量標准)等指標制定。
④ 如何加強生產成本管理
1、增強成本觀念，貫徹全員成本管理。企業的一切成本管理活動應以現代成本效益理念作為指導思想，要認識到成本優勢的取得絕對不限於成本本身，應從管理的高度去挖掘降低成本和獲取效益的潛力。要及時、全面向管理人員提供成本信息，藉以提高員工對成本管理的認識，增強成本觀念。通過成本分析，評價管理人員的業績，促進管理人員採取改善措施。
2、加強成本控管與成本核算兩個基礎工作。一是加強成本管控的基礎工作：合理制定原物材料、能源供應、輔助材料等物資費用的定額；嚴格健全計量、檢驗和物資收發領退制度；健全產品、產量、品種、質量、原材料消耗、工時考勤和設備使用等原始記錄；建立企業內部的結算價格體系，對內部各部門使用的材料、產品和相互提供的勞務等都按合理的計劃價格結算。二是要加強成本核算的基礎工作。如制定嚴格的成本開支范圍和標准；正確劃分各種費用界限。採用企業適切的成本計算方法等。
3、完善成本管理機構的經濟責任制。（1）建立科學、合理的成本信息管理系統。比如使用日事清的計劃管理模塊，建構包括經營、財會、供應、銷售、生產、技術等部門負責人參加的矩陣式成本管理小組；各相關部門也要配備兼職人員，開展如統計、考勤、質檢、保管、核算、分析、內部審核等工作。要對成本管理人員經常進行專業培訓、思維與知識更新再教育，藉以提高成本管理方面的專業知識，開辟降低成本的廣闊途徑。（2）完善成本管理的經濟責任制。一是制訂成本管理規章制度，如各項基礎管理、成本約束制度等；二是明確各項成本的經濟責任，將責任落實到部門、單位或個人，將市場利潤管理細化、落實到員工個人；三是實行獎懲兌現，落實成本管理與個人績效掛鉤機制。
⑤ 如何做好後勤成本管理工作
一是要做好成本預算，二是要建好成本管理相關制度，三是在實際操作中把握好超過預算的幅度，每月或每季掌握成本開支情況，及時糾正存在的問題
⑥ 如何做好精細化管理和成本控制工作
首先，精細化管理的成敗取決於系統。
（1）建立一套適於本企業的高效穩定的運行系統
每個企業都要會有一定的發展目標，這一系統就必須以發展目標為導向，滿足目標的要求。在該系統運行的過程中，必須服從企業定下來的制度。「無規矩不成方圓」，只有在制度的約束、監控下，才能使系統得以正常運行。該系統還必須符合企業的文化要求，突出企業的形象，建立企業的品牌，在社會上成就企業的信譽。
（2）理念優於制度，制度重於技術
制度的建立，是為了保證目標的完成。而往往因為目標的不同，造成舊制度的不適應性，延緩了進程。如繁瑣討厭的手續，阻礙發展。制度的建立應「因地制宜」，不能強加亂套。另一方面，只有制度的建立，才能保證監理工作的順利進行，才能建立有效的業務聯系，才能提高效率產出。所以必須在制度的約束下，快速提高生產效率，從而加大產業發展。
（3）制度建立要先僵化，再優化，後固化
中國不缺雄韜偉略的戰略家，但缺少精益求精的執行者；不缺少各類管理制度，但缺少對規章制度不折不扣的執行。另一方面，也不能由於某些特殊原因，躍出制度管理范圍。如「就只這一次」、「下不為例」、「特殊原因」等，這往往會一發不可收拾。只要破例一次，就難免有第二次，制度的約束力盪然無存。所以堅決反對「小聰明」現象，確實落實制度的管理。在制度運行的過程中，要深入認識其起到的效果、能否達到監控的目的、是否適應企業發展的需要，再而對其進行優化、修改。充實其內容，建立其不可動搖的地位，再次向員工深化，使制度深入人心。
（4）分清道理與情理
必須堅持原則、遵守制度，以制度要求工作，以制度管理工作。在處理問題上，要從大多數人通常的「情、理、法」思路轉變為正確的「法、理、情」思路。即以規章制度為先，以道理說服人，不能感情處事。
⑦ 怎樣做好成本管理
一、不應該消極地面對成本管理工作
在成本管理中常有二個認識誤區：
（一）盈利就是不賠錢；
從會計等式 利潤=收入-支出 （費用） 可以清晰地看出只要（收入-支出）的結果大於零那麼就意味著盈利，反之就是虧損。因此人們把關注的重點放在了公式左邊這個結果值是大於小於還是等於零上。而忽略了公式右邊那「兩位」。因此走進了「盈利就是不賠錢」的誤區。不賠錢就是盈利沒有錯，但如果原本屬於自己的收入沒收進，原本不該支出的你支出了，這部分就導致了盈利數額減小，縮水了，因此我認為應該樹立少收、多支、少盈利也是虧損的觀念。
（二）存在的就是合理的。
本身我支持「存在的就是合理的」的觀點。但問題是如何面對已經存在的事物，存在的確有其存在的理由，是主觀、客觀多種因素共同作用的結果。但世間萬物都是在不斷變化的。存在的可以消亡，不存在的可以產生。人最主要的任務是去改造世界。如果凡事放棄了主觀努力那麼一切都是被動的接受，這個世界還會如此多彩嗎？
說完以上二個認識誤區，話題也就回到了主題——不應該消極地面對成本管理工作。其實少計算結算收入，不嚴格控製成本支出，不積極彌補經濟漏洞等現象都是消極進行成本管理的具體表現。進而轉入下面的話題。
二、 成本管理的核心工作是成本控制而非成本預測及核算
大家公認成本管理的內容包括：成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。這些內容涵蓋了成本管理的全過程。每個環節都很重要都應做到做好。但凡事都有重點，我認為成本管理的核心工作應該是成本控制環節。試想一下，即便你成本預測如何准確、計劃下達的如何周密，如果控制不利，那麼你核算的結果再精確，以只能作為分析的素材，最終得出不合格的考核結果。成本預測固然重要，它直接為計劃提供基本數據，是成本控制的基礎工作，但不管成本測算得如何准，它都不代表實際成本。我們的重點是去控製成本。最終目的是把實際成本控制在預定的計劃范圍內。
那麼我們在成本控制過程中，我們要做的就是在施工的全過程對影響成本的各種因素加強管理，採取有效的措施減少消耗和支出，及時糾正浪費和不合理支出。回到上次提到的人工費虧損話題，「有沒有能夠合理的利用人工，合理的安排進度，工種間能不能合理的搭配，以及項目有沒有返工、窩工」是不是就是減少消耗，糾正浪費的問題呢？而「黑錢」、「回扣」是不是就是減少支出、糾正不合理支出的問題呢？
黎海明 「以包代管的模式我不認為是是管理利益的流失，我認為『退一步海闊天空』，這符合當前建築市場需求。」 的觀點，恰恰說明存在「盈利就是不賠錢」的認識。事實將證明以包代管的管理模式是錯誤的，它嚴重阻礙了建築企業自身管理水平的提高，早晚有走到盡頭的一天。總包單位以這種又省心又賺錢的承包方式換來的是自身管理水平的停頓甚至倒退。如果僅把目光停留在現有國內建築市場的承包管理模式上，而不去思考，不去反思，不去追求更高層次的發展。那麼我們對成本管理的探討就完全失去了意義。（因為現在已經挺好了，建築界大小老闆都還在賺錢）
黎海明「在價的確定過程中，確實是有很多可以避免的地方，但是在實際上，『回扣』、『窩工』等風險以單價抬高為代價，其實是很難避免，過分扣刻追求這個的結果可能會更差。」的觀點，恰恰說明存在「存在的就是合理的」的認識。「回扣」的問題事實存在，但合理嗎？應該讓它繼續存在下去嗎？海明對行業內的潛規則似乎甚以為然。但成本管理的終極目標會允許它存在嗎？可能有人會說我過於天真，一些東西永遠無法改變。對此我無話可說，但我堅信變是絕對的不變是相對的。只是時間的問題。
再說一些題外話。海明說「閉著眼睛可以想像到各個分部各個分項各種工藝的施工景象，再輔之於造價的雙眼——你就能看到成本了」，我相信，但成本管理是一項系統工程，不可能單純憑借個人的經驗。你可以一眼看到成本，而很多人不能。
⑧ 成本管理應做好哪些工作
全面成本管理是一項由淺入深、由點到面的長期工作。我公司雖然在成本管理中做了大量的工作，但是還不系統。因此，結合當前情況，提出成本管理的一些理論和實務想法，如有不當之處，還望諒解。 一、基本理論 1、什麼是成本管理：成本管理是企業生產經營過程中各項成本計劃、成本核算、成本分析、成本決策和成本控制等一系列科學管理行為的總稱。 2、什麼是成本管理對象：成本管理的對象最終是資金流出。包括歷史成本的、現在的、未來的資金耗費。 3、什麼是成本管理的目的：成本管理的目的是充分動員和組織企業全體人員，在保證產品質量的前提下，對企業生產經營過程的各個環節進行科學合理的管理，力求在不違反法律法規；不影響顧客滿意；不侵害員工利益；不影響技術進步；不影響產品質量。以最少經營耗費取得最大的經營成果。 4、成本管理的人員：參與成本管理的人員也不能僅僅是專職成本管理人員，應包括各部門的生產和經營管理人員，並要發動廣大職工群眾，調動全體員工的積極性，增強全員成本的管理意識，實行全面成本管理，只有這樣，才能最大限度地挖掘企業降低成本的潛力，提高企業整體成本管理水平。 5、成本管理的過程及效果：事前有計劃（定額、預測）。事中有控制。成本控制階段是成本核算和內部控制制度有效結合的成果。事後有分析。成本分析階段是事中控製成果與事前計劃或預算相比較。發現問題，分析其原因和對未來可能造成的影響，及時採取措施並具體實施，以防止問題的再度發生。 只有將上述理論有效的結合和充分利用的成本管理，才能取得實質性的成果。 二、通過成本管理的全過程，論當前我公司在成本管理中應做好哪些工作 下面以成本管理全過程；產、供、銷全方位的視角，結合企業內控制度等情況，就成本管理應該做哪些工作加以簡要論述： （一）事前計劃（定額、預測） 1、銷售計劃的制定應充分考慮市場要貨申請、庫存、收、發、存報表，銷售周期、修正系數等指標制定。 2、生產計劃的制定應在充分考慮銷售計劃的同時結合倉庫現有數量、完工尚未檢驗入庫產品、中間產品數量、生產排期、修正系數等指標制定。 3、采購計劃的制定應在充分考慮生產計劃的同時結合倉庫現有數量、訂貨未到貨數量和時間、最佳存貨量（保證生產順利進行所必要的、經濟合理的物資儲備數量標准）等指標制定。 （二）事中控制 1、物料采購成本控制 只有先進的設備，質優價廉的原材料，才能生產出有市場競爭力的產品。所以產品質量好壞和成本高低同原材料、設備的質量和價格關系密切。降低采購成本的主要措施: （1）制定合理的儲備定額。物資的儲備定額，是根據公司管理和儲備條件，還有生產計劃，為保證生產順利進行所必要的、經濟合理的物資儲備數量標准。原材料儲備一定要合理、不同的材料要有不同的標准，根據不同的季節制定不同的合理庫存，以減少資金的浪費。采購數量必須控制在限額之內。臨時性調整生產計劃及其他原因導致采購增量或調整必須重新制定儲備定額。可以採用ABC分類法、就是把品種繁多的物資按其重要程度、消耗數量、價值大小、資金佔用等情況進行分類排隊，然後分別採用不同的管理方法，做到抓住重點、照顧一般。 （2）在資金允許的情況下，如果不考慮貨幣的時間價值，在現價采購比債務采購便宜時應盡量採用現價采購。 （3）擬采購過程中，要實施貨比三家、招標采購、按質論價的物資采購原則，以做到質優價廉，並盡可能做到就近采購，以減少原材料的運輸費用。同時，盡可能做到定點采購，以保證原材料的質量和交貨期。 （4）要重視供應合同的簽訂。與供應商簽訂供貨合同必須填清貨物的名稱、材質、規格、型號、質量技術標准及要求、數量、價格、供貨日期、運輸方式和違約責任等，並加蓋合同專用章，以防止無效合同的出現。 （5）落實采購成本執行情況，加強計量和質量管理。物資供應部門實行誰采購誰負責的原則。在部門領導的統一管理下負責采購中招標、合同、訂貨、發貨、到貨、驗收、質量、數量、付款的全過程。 （6）上述采購成本控制，必須有「物資采購、付款的內控制度」約束其行為的真實、有效性。 2、生產成本控制 產品成本核算和管理是成本管理的重點，生產活動只有在內控制度的規范管理和正確的成本核算下，才能為企業經營決策、成本分析提供可靠的依據。 （1）正確劃分各種費用界。為了正確地進行成本核算，正確地計算產品成本和期間費用，必須正確劃分以下五個方面的費用界限。 1．正確劃分應否計入生產費用、期間費用的界限 2．正確劃分生產費用與期間費用的界限 3．正確劃分各月份的生產費用和期間費用界限 4．正確劃分各種產品的生產費用界限 5．正確劃分完工產品與在產品的生產費用界限 （2）制定合理的產品生產定額。生產定額不僅包括質量標准下的原材料定額，還應包括燃料、動力、機器設備維修、計件工資、勞動保護、五金電料、低值易耗品、車間管理費用等消耗定額。制定定額時還應考慮變動成本、固定成本與生產量的關系。初期成本管理階段應從原材料消耗定額開始，條件成熟時可以同時進行。 （3）成本核算及管理 ①原材料入庫的核算及管理 ⅰ、保管員根據實際到庫數量，填寫「物料請驗單」、「物料暫收單」註明物資名稱、單位、數量、供貨單位或個人，由采購員（經辦人）簽字。 ⅱ、保管員依據「物料暫收單」登記到貨台賬（分類帳）。 ⅲ、待「檢驗報告單」、發票齊全後，保管員填制「入庫驗收單」辦理入庫手續，登記保管帳。同時（作廢）對應「物料暫收單」，並在到貨台賬中註明已入庫。 ⅳ、月末發票仍未辦理入庫手續的材料，由保管員依據「物料暫收單」填制「入庫驗收單」在備注欄內標明估價入庫字樣，交財務部估價入賬。次月初以紅字沖回。 ⅴ、原材料成本核算方法是實行估價入庫後，移動加權平均法。 ②原材料出庫的核算及管理 ⅰ、核算員根據生產指令必須按不同品種不同規格填制「領料單」（包括輔料）。 ⅱ、「領料單」的內容包括材料名稱、規格、計量單位、數量、用途、生產批次等，填寫內容不得塗改。 ⅲ、領料單的簽字手續要完整，按規定經有許可權人或被授權人簽字後方可領料 ⅳ、保管員需對各部門填制的領料單進行審核，對於手續不全或無領料單的情況保管員有權拒付。 ⅴ、對於已經打領料但尚未投入到生產工藝流程中的原輔材料，月末應做假退庫處理。 ⅵ、月末，保管員根據各部門填制的領料單按產品品種及領料部門編制「材料出庫統計表」。「材料出庫統計表」要求品種、部門、（材料編號）、名稱、規格、計量單位、數量填寫齊全且准確，還必須保持賬、表、單所有內容的一致性，計量單位與賬相一致、字跡清晰，不得塗改。 ⅶ、月末，核算員、保管員核對「材料出庫統計表」，核對無誤後在「材料出庫統計表」上簽字確認。經雙方簽字確認後的「材料出庫統計表」必須和「材料消耗表」上同期領用欄所列示的本期領用數量相一致。（要核對須認真，不走過場） ②產品成本核算 ⅰ、產品成本核算對象：凡經一定生產工藝過程才能達到銷售狀態的半成品及產成品均應進行成本核算。 ⅱ、產品成本核算方法：移動加權平均法 ⅲ、產品成本核算項目： 直接材料：凡直接供給產品製造所需，能直接計入產品成本的主要原材料、輔助材料及包裝材料。 間接材料：間接用於產品製造，但並非形成產品本質；或雖形成產品本質，但所佔成本比例甚微；或不便於計入產品成本的物料，需一定標准進行分配。 直接人工：直接從事生產的員工報酬，能直接計入產品成本。 製造費用：車間管理部門（按車間設置）所發生的間接人工、修理費、辦公費、差旅費、勞動保護費、折舊費、低值易耗品等。 直接燃料及動力凡直接供給產品製造所需，能直接計入產品成本所消耗的煤、蒸汽、電力等。 輔助生產費用凡為全廠服務部門所發生的耗費人工費、折舊費、修理費、辦公費、差旅費、勞動保護費、折舊費等。 但是要想達到成本核算準確還應完善工時、產量記錄；材料消耗等資料(在產品成本的核算，月末在產品只核算直接材料，直接人工、燃料及動力、製造費用和輔助生產費用均由當期完工產品承擔)。 3、管理成本、銷售成本的管理 （1）以科室為單位（也可以到人），參照以往實際消耗，充分考慮修正系數等因素制定定額。 （2）節約按一定比例獎勵，超支按一定比率處罰等辦法。 (三) 事後分析 1、制定所有消耗材料的價格（公司自行制定，可以完全脫離公司實際采購價格和市場現行價格） 2、計算定額成本：定額成本=定額消耗量×公司定價 3、計算實際成本：實際成本=實際消耗量×公司定價 4、計算定額成本與實際成本差異：差異=實際成本—定額成本 5、差異分析。通過對差異的絕對數、相對數，不同時期的比較分析，不僅可找出形成差異的原因，而且可以有的放矢的及時採取措施，再次提高成本節約的空間。找到成本控制的方法和渠道。（成熟時可以建立完成的成本控制、評價中心）。
⑨ 淺談如何加強企業成本控制與管理工作
【關鍵詞】成本控制 材料費用 人工費用 成本考核一、企業成本控制的主要內容企業成本是企業為了實現其經營目標而發生的價值犧牲。企業成本的組成部分既包括生產過程中所耗費的生產成本，也包括經營過程中發生的最終將計入各期費用的經營費用等等。
二、企業成本控制的幾個誤區1.成本控制過程的簡單化，盲目追求低成本
單純地追求削減成本，一般簡單的做法是：降低原材料的購進價格或檔次；減少某一產品項目的物料投入；考慮降低工藝過程的工價等。這些做法都沒有將成本控制切實貫穿於從產品設計到產品產出的全過程。實際上產品的設計決定產品的目標成本，簡單的、缺少科學的、沒有實際指導意義的成本計劃和核算，往往並不能得到有遠見的企業家的贊同。
2.過分依靠財務部門控製成本
大多數企業都有一個共同的現象，對成本控制的職能部門定位不準確，將成本管理全部職責劃歸財務部門，而忽視了各個部門、全體員工的作用。成本控制需要全員共同努力，采購過程中發生的成本是由采購人員控制的，生產過程中發生的成本是由生產人員控制的等等，而這些過程是財務人員無法掌控的，財務核算數據往往與采購過程、生產過程脫節，單純地依靠財務部門控製成本是有局限性的。
3.缺乏對人力資源成本耗費的重視
目前，很多企業對人力資源耗費缺乏重視，忽視人力資源成本的潛在損失。其表現為企業內部人員配置不合理；勞動條件較差的一線生產崗位勞動力相對不足；二線作業的生產輔助人員和三線服務性人員中大量閑置，從而形成「一線緊、二線松、三線脹」的局面。忽視對人力資源的培養，職工未進行專業的知識培訓，或不重視職工後續教育和職業道德教育，導致業務不熟、思想鬆懈、工作效率低，造成人工費用相對過高。人才管理不到位，聽任人力資源的流失與浪費，這些行為都致使人力資源這一無形但又十分重要的成本耗費巨大。
三、企業成本的控制方法1.對產品材料成本進行全面的責任核算
（1）材料的采購環節
從采購需求的確定來講，審批人員應嚴格按照授權批准許可權的規定，在授權范圍內進行審批，不得越權審批，對於重要的大宗材料采購及付款應實行單位領導集體決策和審批。另外要加強采購業務的預算管理制度，實行限量采購管理，節約資金使用。從材料采購付款來講，要加強崗位分工控制，對采購人員與辦理付款的人員進行定期或不定期的輪換，並盡量防止由同一部門或同一人辦理采購環節中任兩個不相容職務的工作。另外，要加強請購手續，對采購訂單、驗收證明、入庫憑證、采購發票的審核工作，檢查其真實性、完整性、合法性。財務部門也應加強與供應商往來賬的核對工作。 （2）材料的保管環節
首先要建立健全驗收制度，其次要建立健全定期盤點制度。在對庫存材料管理中，財務部門應與物資保管部門協作做好材料的盤點工作，做到賬實相符。尤其是物資保管部門應掌握最新的存貨數據，為采購材料提供依據，為生產投料做好准備。同時在日常管理中，還要加強倉儲與保管控制；最後在領用發出與處置時也要加強管理，建立健全審批制度。
（3）加強消耗定額管理與材料的回收復用
消耗定額管理是材料消耗管理最主要的管理方法。材料消耗定額是指針對一定條件所規定的生產單位產品或完成單位工作量合理消耗材料的標准數量。它的執行不僅能降低材料消耗、提高材料利用率，而且能夠推動企業生產技術和管理水平的提高。另一方面，在某些生產中所消耗的材料並不構成產品實體，並且很多材料並不是在生產中一次消耗掉，因此還存在部分材料可以回收復用，這時如果企業材料消耗管理的好就可以做到多次重復利用。