商場是如何控製成本的

『壹』 如何做到成本控制

任何企業生存的動力和最終的目的都是為了盈利，它必須保證企業生存公式：利潤等於收入減去成本的值，值要大於零，且在一定的合理范圍內。因此，企業既要追求多創利的目標，增加銷售收入，又要千方百計地節能降耗，降低成本。當企業與競爭對手的市場銷售收入相差不大時，成本的控制則成為企業取得競爭優勢的關鍵。

在傢具生產企業中，成本控制顯得更為突出和重要，很多傢具企業在生產成本、運營成本等方面的控制上做得不是很到位、也不盡嚴格。近年來，雖然中國傢具企業在銷售總額上總體是持續上升的，但是在利潤指標上與銷售數量不成正比，出現在銷售上升的同時利潤卻下滑，有些企業甚至出現銷量利潤同步劇減的尷尬境地。究其原因，無非是成本的遞增、費用開支的增加。無論是企業的生產成本，還是運營成本都在不斷增加，導致傢具企業整體利潤水平的下降。

不容置疑，企業的目的是贏利，而要實現這一目的，在增加收入的同時必須不斷節能降耗，降低成本。尤其是在國家調整產業結構、提高企業自主創新能力、要求企業節能降耗的大環境和大政策下，傢具企業的成本控制就顯得至關重要。像采購成本、營銷成本、品管成本、設計成本、生產成本等等都應該面面俱到，任何一方的浪費都會造成成本的增加，利潤的減少。

那麼，傢具企業如何來控制生產成本及運營成本，使企業成本降至最低呢?傢具企業要生存要發展，就不能讓成本不斷侵蝕利潤，要讓成本控制始終貫穿於企業整個生產和經營過程當中，節能降耗，要始終把握以下幾點：

建立規范的成本控制和監管機制以及控製程序，並不折不扣加以貫徹執行

所謂「沒有規矩，不能成方圓」，要控製成本，先得有成本控制的標准和監管機制，這樣才能使控制有個度，否則的話還是「瞎子點燈白費蠟」。單憑口頭控制，或只「對內不對外」的控制都是無法讓人信服，也是無法貫徹執行的。因此，傢具企業建立科學、規范的成本控制和監管機制以及控製程序是必要的，也是迫切的。控製程序怎麼走?應制定相應的規范和程序，讓每個成本控制的參與者知道該怎麼去做，要達到什麼效果和程度，讓他們有個方向和目標，不然的話，即使天天嘴上談成本控制，到頭來還是於事無補。

建立合理的公司預決算和部門預決算制度

很多企業都實行了公司整體和部門預決算制度，對於傢具企業引進這一制度更是大有裨益。它可以預估每個部門在未來一段時間內的成本和費用支出，把生產成本控制措施落實到具體的人、具體的崗位、具體的事情上，做到人人肩上都有成本指標。傢具某個款式需要多少原材料、多少輔料，每個部門需要多少辦公消耗等，定額要一清二楚，決不能模糊。打破「要什麼、要多少就購買什麼、購買多少，用多少就拿多少」的陋習，減少企業的隱性損失。

成立內審小組，導入成本核算系統，加強內部成本審核

不管是傢具企業還是其他性質的企業，或多或少都存在一些浪費公司財物或者蠶食公司財產的現象，要遏制這類現象的發生與蔓延，進而杜絕此類事情的發生，需要企業加大內部審核力度，把它扼殺在萌芽之中。

『貳』 如何進行成本控制的方法

成本控制是企業根據一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在生產耗費發生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件採取的一系列預防和調節措施，以保證成本管理目標實現的管理行為。
一、成本控制的方法
(一)目標成本管理
目標成本法是一種以市場為主、以顧客需求為導向，在產品規劃、設計階段就著手努力，運用價值工程，進行功能成本分析，達到不斷降低成本，增強競爭能力的一種成本管理方法。
目標成本是在產品生產准備前下達給技術、生產等職能部門的產品成本控制目標，即產品在市場上可能接受的銷售價格減去合理利潤和稅金後所能允許發生成本的最大限額。目標成本計演算法的思路是建立一種通過具有競爭性的市場價格的估算而得出的目標成本，以便使人們從期望的競爭狀態回到能保證目標利潤
實現的經營成本和生產效率上來。目標成本計演算法通常以顧客願意支付的價格為基礎確定產品或勞務的成本計算方法。目標成本計算應以顧客為導向，它以顧客認可的價格、功能、需求量等因素作為出發點。正是由於這個原因，目標成本計算又稱為「價格驅動成本計算」，它與傳統的「成本加成計算價格」相對應。
目標成本計算始於對產品價格的計算。產品價格綜合考慮了多種因素的影響，包括產品的功能、性質及市場競爭力。目標成本管理的關鍵在於確定目標成本，成本預測可以採取以下方法：
①扣除法。首先確定企業的目標利潤，然後再從產品銷售價格中扣除應繳納的產品銷售稅金和本單位目標利潤，其餘額就是需要努力實現的目標成本。
②經驗估演算法，也叫調查研究法。它是對同樣產品，採取同行業先進企業以及本企業的歷史先進水平或上年度的實際成本，結合在計劃期內各種變化的因素進行分析研究，根據預測成本降低的可能性及其保證程度，估算出產品目標成本。
③高低點法。根據成本習性將企業成本分為固定成本和變動成本，用一定時期歷史資料的最高業務量與最低業務量的總成本之差與兩者業務量之差進行對比，先求出單位變動成本，然後再求得固定成本總額的方法。④回歸分析法。根據過去若干期的成本資料，利用最小二乘法，計算出回歸直線，確定固定成本和變動成本.然後再講行成本預測.
目標成本法的執行，與產品生命周期密切相關，特別是在產品規劃、設計、生產階段，目標成本法的作用更加明顯。具體包括下面幾步：
第一，產品規劃階段。由企業產品開發委員會對市場的產品需求狀況和消費傾向等問題進行調研。
第二，產品設計階段。在此階段，目標成本法強調價值工程法的運用。根據產品規劃書，設計出產品原型。結合原型，把成本降低的目標分解到各個產品構件上。
第三，試生產階段。在試生產階段一旦發現產品成本超過目標成本要求，就得重新返回設計階段，運用價值工程進行再次改進。只有在目標成本達到的前提下，才能進入最後的生產。
最後，生產階段。進人生產階段後，目標成本法轉向成本維持，保證正常的生產條件，維持既定的水平成本。
(二)作業成本管理
作業成本法又叫作業成本計演算法或作業量基準成本計算方法，是以作業為核心，確認和計量耗用企業資源的所有作業，將耗用的資源成本准確地計入作業，然後選擇成本動因，將所有作業成本分配給成本計算對象(產品或服務)的一種成本計算方法。作業成本法的指導思想是：「成本對象消耗作業，作業消耗資源」。作業成本法把直接成本和間接成本(包括期間費用)作為產品(服務)消耗作業的成本同等地對待，拓寬了成本的計算范圍，使計算出來的產品(服務)成本更准確真實。作業是成本計算的核心和基本對象，產品成本或服務成本是全部作業的成本總和，是實際耗用企業資源成本的終結。
(三)責任成本控制
責任成本是指特定的責任中心(如某一部門、單位或個人)在其所承擔的責任范圍內所發生的各種耗費。從實質上來說，責任成本制度是企業內部的一種管理制度。具體說，就是要按照企業生產經營組織系統，建立責任成本中心，按成本責任的歸屬進行成本信息的歸集、控制和考核，從而將經濟責任落實到各部門、各單位和具體執行人。責任成本控制主要包括下列內容：
(1)建立責任中心。實行責任成本制度，要求企業根據其組織結構特點按照分工明確、權責分明、業績易辨的原則，合理劃分責任中心。責任中心可從不同角度劃分，西方責任會計中劃分的責任單位主要是利潤中心、成本中心和投資中心。我國責任會計理論對責任單位也有不同的劃分形式，從責任會計核算與控制內容劃分，可將責任單位分為成本費用責任單位、利潤責任單位、成本資金責任單位和收入資金佔用單位。
(2)建立內部結算制度。內部結算是指在企業內部模擬銀行結算方式，對各責任單位的經濟事項運用貨幣形式進行交換的管理方式。建立這種制度的目的，是為企業內部各責任中心之間轉移產品或勞務確定合理的內部價格，為各責任中心考核提供依據。建立內部結算制度的關鍵是制定內部結算價格和選擇內部結算方式。
(3)編制責任預算。責任預算是企業總預算在各個責任中心進行合理劃分而編制的預算。作為責任會計的重要環節，責任預算具有重要作用，它是控制企業及各責任單位活動的標准，是考評各責任單位業績的依據，也是提高企業管理水平的手段。
(4)進行責任控制。責任控制是責任會計的重要內容之一，是以各責任單位的責任指標為基礎，以責任預算為依據，對生產經營過程中的收入、成本、利潤、資金預算執行情況進行控制。各責任中心應實行自上而下的控制，各責任中心也應加強自我控制。
(5)建立健全責任成本核算制度。為了及時報告責任中心責任預算的執行情況，分析實際與預算的差異，企業應建立健全一套完整的責任成本核算制度。
(6)進行責任考核。可以根據責任中心的業績報告，分析與其責任預算的差異，並查明原因，實行獎懲。通過評價和考核，可以總結成功的經驗，查找存在的缺陷，為下一期預算編制提供參考資料。責任成本考核應公平合理，不但能激勵各責任中心的積極性，也能通過適當的懲罰約束和控制不當行為，以實現責任中心權責利的統一。
(四)標准成本控制
標准成本法亦稱標准成本系統、標准成本會計，是指圍繞標准成本的相關指標而設計的，將成本的前饋控制、反饋控制及核算功能有機結合而形成的一種成本控制系統[150]。標准成本系統最初產生於20世紀20年代的美國，隨著其內容的不斷發展和完善，被西方國家廣為採用，目前已成為企業Et常成本管理中應用最為普遍和有效的一種控制手段。
標准成本具有以下特點：以產品成本為對象，融成本計劃、成本核算、成本控制為一體，突出成本控制在系統中的核心地位;成本差異揭示及時，按管理區域分類計算、分析和控制各種差異，責任分明;不強調計算產品的實際成本，反映成本差異旨在改進管理，降低消耗。
一個完整的標准成本系統，主要有標准成本的制訂、成本差異的計算與分析和成本差異的處理三部分組成。實施標准成本系統一般有以下幾個步驟：
①根據企業實際情況，結合生產特點制定成本中心;
②正確制定單位產品標准成本(成本標准);
③揭示實際消耗與成本標準的差異;
④根據實際產量和成本標准計算產品的標准成本;
⑤積累實際成本資料並認真匯總計算實際成本;
⑥通過標准成本和實際成本的比較，算出標准成本的差異，分析成本差異的原因;
⑦進行標准成本及成本差異的賬務處理(納入會計簿記體系的單位才有);
⑧向成本負責人提供成本控制報告，評價考核各責任部門、人員的業績。
二、成本控制的步驟
雖然控制對象各有不同，控制工作的要求也各不一樣，但控制工作的過程基本是一致的，大致可分為四個步驟：
(1)確定控制標准，即確定評定工作績效的尺度。管理者應以計劃為基礎，制定出控制工作所需要的標准。
(2)衡量工作成效，即通過管理信息系統採集實際工作的數據(與已制定的控制標准中所對應的要素)，了解和掌握工作的實際情況。在這一過程中，要特別注意獲取信息的質量問題，做到信息的准確性、及時性、可靠性、適用性。
(3)分析衡量的結果，即將實際工作結果與標准進行對照，找出偏差並分析其發生的原因，為進一步採取管理行動作好准備。這是控制中最需理智分析的環節，是否要進一步採取管理行動就取決於此。若分析結果表明沒有偏差或只存在「健康」的正偏差，那麼控制人員就不必再進行下一步，控制也就到此為止了。
(4)採取管理行動，糾正偏差。糾正偏差的方法不外乎兩種：要麼改進工作績效，要麼修訂標准。
三、成本控制的原則
(一)經濟原則
經濟原則是指因推行成本控制而發生的成本，不應超過因缺少控制而喪失的收益。
1.實用性：成本控制要能起到降低成本、糾正偏差的作用，具有實用性;——成本控制系統應能揭示何處發生了失誤，誰應對失誤負責，並能確保採取糾正措施。
2.例外管理：對正常成本費用支出可以從簡控制，而格外關注各種例外情況;
3.重要性：對成本細微尾數、數額很小的費用項目和無關大局的事項可以從略;
4.靈活性：成本控制系統應具有靈活性。面對出現的預見不到的情況，控制系統仍能發揮作用。
(二)因地制宜原則
成本控制系統必須個別設計，要適合特定企業的特點、適合特定部門的要求、適合職務與崗位責任要求、適合成本項目的特點。
(三)全員參加原則
有效控製成本的關鍵，是調動全體員工的積極性。
(四)領導推動原則
成本控制涉及全體員工，並且不是一件令人歡迎的事情，必須由最高當局來推動。

『叄』 如何控製成本

如果公司規模較大可以實施定額消耗量，按照計劃給車間劃撥材料，嚴格控制用量，計算出每個燈使用成本，製造多少燈給多少材料，並以此定製獎懲制度，節約者給予獎勵，超出定3額者適當給予懲處。

『肆』 在銷售商場我們應如何降低管理的成本，而又不降低管理的成效呢幫幫忙

銷售即涉及到業績。有效的工資結構設置及測重銷售業績獎勵方面，相信能較有效的降低管理成本。

『伍』 如何有效控製成本

企業有效控製成本方法如下：
一、完善成本管理的基礎工作
企業在成本管理時，首先應該抓成本的基礎管理工作。基礎工作是基石，是實施成本控制的「標准」，是過程式控制制、差異分析、糾正差異、業績考核的基礎。但實際中大部分國有企業成本控制沒有落到實處，只是在喊口號、流於表面形式，成本並未真正得到有效控制。如材料消耗過大，工時定額不準，費用開支詳細程度不夠。企業做好成本管理的基礎工作主要從以下幾個方面著手。首先，完善定額標准：（1）人力資源部門組織修訂和完善工時定額標准；（2）技術部門要組織修訂和完善材料消耗定額；（3）經濟運行部門要組織修訂和完善工具、能源消耗定額，要組織檢查、補充、安裝計量標准。其次，企業綜合管理部門要組織修訂和完善管理流程和制度。此外，財務部門要組織成本習性的劃分標准和確定成本費用的開支范圍和標准。
二、努力降低企業運營成本
成本控制的重點在運營過程中，企業應從降低設計成本、采購成本、質量成本、銷售成本、工作流程、資金佔用、減少庫存七個方面，來努力降低總的運營成本。
1、控制設計成本
一個產品成本的80%左右決定於設計階段，因此要重視設計成本的控制工作。首先開發部門的每個工程技術人員都要樹立成本控制的思想，從設計階段開始就要考慮工藝、製造、采購等方面的成本控制，加強與銷售部門、財務部門的協調合作，全面熟悉客戶需求、了解市場價格，利用價值工程的原理，從功能——成本分析入手，考慮功能的合理性、必需性，堅持「合適就好」的原則；第二，技術開發部門、銷售部門、財務部門要認真總結以前一些的成功經驗，運用價值工程的原理，重新審視企業的功能——成本配置問題，為進一步參與市場競爭提供全方位的支持；第三，技術開發部門要牽頭做好下一代新產品的功能——成本分析工作；第四，各部門要利用價值工程原理，重新審視工藝、工序的增值性。
2、控制采購成本
通常情況下，采購成本占總成本的50%～80%，是傳統成本管理的重點。控制采購成本企業應做好以下幾方面工作：第一，利用科學的決策分析方法，合理決定經濟訂貨量或經濟批量、決定采購項目、選擇供應單位、決定采購時間；第二，進一步推進集中采購制，建立原材料、輔料、低值易耗品、辦公用品、對外服務的統一采購平台，實現價格、供應商等資源共享；第三，推進直供製，逐步取消中間供應商；第四，建立采購責任制，強化采購人員、審價人員的責任意識；第五，整頓輔料、零星物資采購價格，采購價格要在前一次采購銷售價格的基礎上逐步下降；第六，探索建立采購獎罰制度，獎罰要與領導、個人掛鉤；第七，加強技術攻關力量，降低采購成本。
3、控制質量成本
改善質量和降低成本是相容的。質量是成本的基礎。要打破提高質量增加成本、降低成本損害質量的舊觀念，改進質量，事實上會帶動成本的降低。提高產品質量必須貫徹「以預防為主」的精神，適當增加檢驗費用和預防費，可以大幅度減少因質量不好而造成的損失。改進質量成本，要加強工作過程中的質量，才能減少廢品損失、減少工作、減少重工時間、減少資源耗用，因而才能降低營運總成本；企業各部門進一步加強製造質量成本的控制，把質量成本的控制范圍擴大到服務、設計、管理、研究領域；健全各職能部門的質量成本管理體系，設置職能部門工作質量目標。
4、控制銷售成本
銷售部門在擴大銷售成果，提高市場佔有率的同時，要強化銷售費用的使用效率，相對降低成本。首先，銷售部門要研究、推進大銷售、大服務的營銷體系，以規模經營降低成本；其次，銷售部門要認真研究國家、各地方的稅收政策，合理進行分公司的稅收策劃；第三，銷售部門要利用布點論的相關知識，探討銷售分公司布點的合理性；第四，銷售部門要利用經濟決策方法，降低運輸成本。第五，銷售部門要利用成本最優決策，提高廣告費的使用效率。
5、優化工作流程
工作是由一系列的工作流程或步驟所構成，從原材料采購開始，到最終產品或服務為止，每一個流程中應增值後再送到下一個流程，每一個流程都包含著人力資源或機器磨損，若不從事有價值增加的運作就是一種浪費。因此，各單位要按照價值鏈的管理方式重新審視工作流程的增值活動，減少工作中無價值的行為，杜絕「六種浪費」：製造過多的浪費、運作的浪費、加工的浪費、搬運的浪費、等待的浪費、時間的浪費。
6、減少庫存
庫存不會產生任何附加價值，它不僅佔用空間、佔用資金，而且產生搬運和儲存需求，吞食了財務資產。而且隨著時間的推移，一方面庫存的腐蝕、變質，會產生浪費；另一方面，技術進步，競爭對手產品的改進，產品將產生經濟磨損，會使產品一夜之間變成廢品。降低庫存需要從降低庫存數量，降低庫存單位價格方面著手。因此，應加大對庫存的管理力度，縮短生產線、減少在產品，科學預算銷售數量，決定庫存數量和結構，正確計算取得成本、儲存成本、缺貨成本，把存貨量和庫存金額控制在最佳的范圍之內。
7、減少資金佔用
資金是企業的「血液」，是企業生存和發展的源泉，是企業最根本的資源。任何資金都是有成本的，無論是長短期借款、債券，還是股票、資本。任何資金都是有機會成本的，一筆資金投到股市就不能投到其它地方。減少資金佔用，可以減少資金成本或增加收益。因此，企業首先要推進資金集中管理，避免過於分散，規避風險；其次，職能部門要合理選擇營運資金政策、合理制定商業信用政策、清楚短期借款條件，合理預算現金流量，把各個環節的資金佔用降低最合理的水平。
三、根據經營目標，倒推分解，將成本目標落實到各層根據企業確定的目標體系和經營目標，並結合各業務板塊的實際情況，倒推分解、下達成本控制的具體目標。首先，各部門不能只有一個總的奮斗目標，要按責任會計的要求把目標成本層層分解為各個責任中心的責任成本，落實到各有關成本中心，將壓力傳遞到車間、班組、個人，真正做到「千斤重擔人人挑，人人肩上有指標」；其次，各級部門指標要形成一個多層次的成本控制網路，確保逐級目標的實現；第三，各部門在目標成本的制訂中，即要考慮自身的內部情況，又考慮企業的外部環境，合理選擇正確的標桿，制訂出最佳的目標成本；第四，凡是成本降低方案，無論大小，均要求量化成本降低目標。
四、充分調動員工的積極性，確保成本控制有效進行要使成本控制真正發揮效益，還必須貫徹責、權、利相結合的原則。為此，企業應建立「人人節約、人人有獎」，「人人貢獻、人人獲益」的激勵機制。人力資源部門和財務部門首先要根據成本控制目標的量化目標和要求，完善績效評估制度；其次要完善收入分配製度，加強組織激勵，確保成本控制有效開展；第三，建立「成本控制」個人獎勵基金，加強個人激勵，調動全體員工的積極性。
企業降低成本提高利潤，關鍵是要將成本控制落到實處，成本控制與企業的基礎管理工作緊緊相聯。企業只有提高管理水平，開源節流，降低成本，提高市場佔有率才成為可能。

『陸』 如何控製成本費用

企業成本控制的目的在於將企業成本費用控制在企業預定的水平上。企業成本費用的控制是一個復雜的系統，涉及到成本費用控制主體的劃分進而所帶來的責任的歸屬，涉及到成本費用控制目標提出的科學性與合理性進而所帶來的成本控制的有效性，涉及到成本費用控制組織結構中不同控制層次的權利與責任的界定，涉及到成本費用控制過程中各部門工作的協調，涉及到進行成本費用控制所需信息的反饋內容及速度，涉及到根據企業的實際情況的變化對控制標準的調整及差異的糾正等等。因此，建立一個充滿彈性的成本控制系統、掌握成本費用控制的關鍵點，才能使企業對成本費用進行有效的規劃與控制。根據控制論的基本原理，控制是對客觀對象，按照一定標准，藉助信息，對其施加影響以實現目標的過程。控制的共性規律是控制主體對受控客體採取一定的控制方式，藉助於控制組織系統，利用信息反饋系統，實現預定的目標。成本費用控制系統的建立與運行，應該符合這一基本規律.

『柒』 如何控制店鋪成本與費用的方法

經營店鋪的目的就是獲利。但對於日理萬機、雜務纏身的經營者而言，你對當日、當月的成本和利潤能做到心中有數嗎?
對於利潤，一般的計算方法是，營業額─成本=利潤。要想增加店鋪的營業額，就要加強店鋪成本與費用的控制，制定一套最佳開源與節流的控制方法，將二者結合起來才能實現利潤最大化。控制店鋪成本與費用的方法，通常有以下幾種：
針對員工的有效控制
針對店鋪內員工的有效控制，一般從開支費用、培訓成本和員工效率上進行有效控制。對店鋪人員進行有效組合，可以提高員工的效率，假如員工的整體效率提升20%，就相當於整個區域市場的成本降低了20%。
大多數員工容易出現被動性工作的傾向，當經營者發現這一現象時，應及時頒布獎懲條例，如對超額完成營業額的員工可給予獎金;對完成艱巨任務或有突出貢獻者，可通過禮券、休假的形式進行褒獎;而對於未完成定額任務者，可談話教育，直到扣發工資等。
此外，經營者也可以通過培訓提升員工的各種技能;通過有效的管理更大程度發揮員工的潛能;通過團隊建設提升整個團隊合作協調能力;通過管理溝通減少必要的沖突，減少員工之間的矛盾來達到減少內耗、增加效率的目的;通過提高非店鋪人員的店鋪工作技能，達到減少店鋪人員的費用和成本的目的等等。
針對貨品的有效控制
要想對貨品進行有效地控制，需要對貨品進行科學的管理。一方面，在進貨時要提高采購人員的談判能力，盡可能壓低采購成本;另一方面，要增加對貨品的分析能力，從銷售數據、顧客數據等進行分析，知道什麼貨品比較好賣，什麼貨品比較難賣，從而提高進貨的准確性。
此外，在庫存方面要有一套科學的庫存管理流程，要知道每個商品的信息，能准確地獲取任何商品的數據。通過各種數據的比較，對商品進行分類，對不同類型的商品，進行不同的庫存管理。通過提升庫存管理的准確度和精確度來降低店鋪的促銷比例，達到降低店鋪費用的目的。在銷售方面，要有合理的分配，不要只賣幾個款式好、暢銷的商品，要均衡地進行銷售，以免造成貨品不必要的積壓，增加整體的庫存。
針對促銷的有效控制
店鋪促銷的目的是取得銷售效果，而促銷的有效性與費用並不一定成正比，有很多促銷活動場面很大，但效果卻不理想。因此，在做促銷活動之前，要考慮如何花最少的錢，達到最好的促銷效果;而不是花很多的錢，達到很好的促銷效果，也就是說對促銷活動要進行成本控制。
比如，店鋪在進行促銷前，要先通過調研了解顧客的需求，要知道顧客喜歡什麼樣的促銷;喜歡什麼樣的贈品;要有的放矢，不要花了錢卻達不到應有的效果。那樣既是一種浪費，同時也增加了促銷的成本。
此外，重復做有效的促銷活動也可以達到節約促銷成本及費用的目的。很多店鋪經營者認為，一個促銷活動只能做一次，認為促銷活動做兩次就沒有效果了。實際上任何促銷活動沒有新舊之分，關鍵是有效。有效的促銷也可以重復地做，如果控製得好，在促銷品的使用、促銷策劃以及各項配置上都可以降低促銷的費用。
吸收同行經驗
所謂「貨比三家不吃虧」，這就要求經營者不能之盲目地關心店務，而不了解同行的競爭形勢。因此，經營者要到外面多看、多聽、多比較，將其他店鋪相關商品削價、折價讓利等促銷方法挪用在自己店內，成本自然可降低。
筆者在成都市西部鞋都工作期間發現，那些經營狀況較好者一般經常前往廣州、上海、北京等地考察學習，對於行業內的培訓、展會等活動也十分熱心積極。應該說，這些活動既開闊經營者的眼光，也為他們提供了學習同行優秀經驗的大好機會。
建立有效的獎懲制度
整個店鋪的經營成本和費用僅靠經營者一人是無法達到有效控制的，這需要通過所有員工一起努力才能做到。因此，店鋪經營者需要通過培訓來提高員工對成本控制的意識，讓大家意識到成本控制的重要性。
為了更好地達到控製成本的目的，店鋪內部還需要制定獎罰制度來保證每位員工的執行力，例如可以設立一些獎項來鼓勵大家節省費用;同樣也可以用處罰的措施，來對執行不利的員工進行處罰。在獎罰制定時，不僅要給予員工相應的物質獎罰，精神性的鼓勵也必不可少。這樣既可以提高員工的執行力，也有利於增強員工的凝聚力。
稅收籌劃
稅收籌劃不同於偷稅、逃稅，它不是對法律的違背和踐踏，而是以尊重稅法、遵守稅法為前提，以對法律和稅收的詳盡理解、分析和研究為基礎，是對現有稅法不完善及其特有的缺陷的發現和利用。
稅收籌劃的前提條件是依法納稅、依法盡其義務，依照《中華人民共和國稅收徵收管理法》及其細則和具體稅種的法規條例，按時足額繳納稅款。只有在這個基礎上，才能進行稅收籌劃，才能是稅收籌劃，才能受到法律和社會的認可和保護。
一般來說，店鋪經營者可以從以下幾個方面進行稅收籌劃。
1、提高壞賬准備金的提取比率
壞賬准備金是要算進管理費用的，這樣就減少了當年的利潤，可以少交所得稅。店鋪也可以盡量縮短折舊年限，這樣折舊金額增加，利潤減少，所得稅少交。另外，採用的折舊方法不同，計提的折舊額相差很大，最終也會影響所得稅額。
2、用而不「費」
店鋪經營者可以考慮如何對經營中所耗水、電、燃料費等進行分攤，將自身或員工的生活費用、交通費用及各類費用列入經營成本中。
3、合理提高職工福利
店鋪在經營過程中，可考慮在不超過計稅工資的范疇內適當提高員工福利。為員工辦理醫療保險，建立職工養老基金、失業保險基金和職工教育基金等統籌基金，購買店鋪財產保險和運輸保險等。這些費用可以在成本中列支，同時也能夠幫助調動員工積極性，減少稅負，降低經營風險和福利負擔，店鋪也能以較低的成本支出贏得良好的綜合效益。
4、做足「銷售結算」的文章
選擇不同的銷售結算方式，推遲收入確認時間，以達到稅收籌劃的目的。這就要求店鋪經營者根據自身的實際情況，盡可能延遲收入確認的時間。延遲納稅一般會給店鋪帶來意想不到的節稅效果。
總之，店鋪經營者一方面需要通過做思想工作增加所有員工對成本控制的認同性，通過獎罰制度規定來保證所有員工對成本控制的執行力;另一方面通過合法的稅收籌劃，減少店鋪的稅負，從而最大程度地節約店鋪運營成本，提高利潤。

『捌』 如何進行成本控制

所謂成本控制，是企業根據一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在生產耗費發生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件採取的一系列預防和調節措施，以保證成本管理目標實現的管理行為.
成本控制的過程是運用系統工程的原理對企業在生產經營過程中發生的各種耗費進行計算、調節和監督的過程，同時也是一個發現薄弱環節，挖掘內部潛力，尋找一切可能降低成本途徑的過程。科學地組織實施成本控制，可以促進企業改善經營管理，轉變經營機制，全面提高企業素質，使企業在市場競爭的環境下生存、發展和壯大。
成本控制就是指以成本作為控制的手段，通過制定成本總水平指標值、可比產品成本降低率以及成本中心控製成本的責任等，達到對經濟活動實施有效控制的目的的一系列管理活動與過程。
成本控制是指降低成本支出的絕對額，故又稱為絕對成本控制；成本降低還包括統籌安排成本、數量和收入的相互關系，以求收入的增長超過成本的增長，實現成本的相對節約，因此又稱為相對成本控制。
成本控制是成本管理的一部分，致力於滿足成本要求（CCA2101：2005第2.5.10條）。滿足成本要求主要是指滿足顧客、最高管理者、相關方以及法律法規等對組織的成本要求。成本控制的對象是成本發生的過程，包括：設計過程、采購過程、生產和服務提供過程、銷售過程、物流過程、售後服務過程、管理過程、後勤保障過程等所發生的成本控制。成本控制的結果應能使被控制的成本達到規定的要求。為使成本控制達到規定的、預期的成本要求，就必須採取適宜的和有效的措施，包括：作業、成本工程和成本管理技術和方法。如VE價值工程、IE工業工程、ABC作業成本法、ABM作業成本管理、SC標准成本法、目標成本法、CD降低成本法、CVP本-量-利分析、SCM戰略成本管理、質量成本管理、環境成本管理、存貨管理、成本預警、動量工程、成本控制方案等等。
開展成本控制活動的目的就是防止資源的浪費，使成本降到盡可能低的水平，並保持已降低的成本水平。
成本控制反對「秋後算賬」和「死後驗屍」的做法，提倡預先控制和過程式控制制。因此，成本控制必須遵循預先控制和過程方法的原則，並在成本發生之前或在發生的過程中去考慮和研究為什麼要發生這項成本？應不應該發生？應該發生多少？應該由誰來發生？應該在什麼地方發生？是否必要？決定後應對過程活動進行監視、測量、分析和改進。
成本控制應是全面控制的概念，包括全員參與和全過程式控制制。
成本控制的起點，或者說成本控制過程的平台就是成本控制的基礎工作。成本控制不從基礎工作做起，成本控制的效果和成功可能性將受到大大影響。
1、定額制定。定額是企業在一定生產技術水平和組織條件下，人力、物力、財力等各種資源的消耗達到的數量界限，主要有材料定額和工時定額。成本控制主要是制定消耗定額，只有制定出消耗定額，才能在成本控制中起作用。工時定額的制定主要依據各地區收入水平、企業工資戰略、人力資源狀況等因素。在現代企業管理中，人力成本越來越大，工時定額顯得特別重要。在工作實踐中，根據企業生產經營特點和成本控制需要，還會出現動力定額、費用定額等。定額管理是成本控制基礎工作的核心，建立定額領料制度，控制材料成本、燃料動力成本，建立人工包干制度，控制工時成本，以及控制製造費用，都要依賴定額制度，沒有很好的定額，就無法控制生產成本；同時，定額也是成本預測、決策、核算、分析、分配的主要依據，是成本控制工作的重中之重。
2、標准化工作。標准化工作是現代企業管理的基本要求，它是企業正常運行的基本保證，它促使企業的生產經營活動和各項管理工作達到合理化、規范化、高效化，是成本控製成功的基本前提。在成本控制過程中，下面三項標准化工作極為重要。
第一，計量標准化。計量是指用科學方法和手段，對生產經營活動中的量和質的數值進行測定，為生產經營，尤其是成本控制提供准確數據。如果沒有統一計量標准，基礎數據不準確，那就無法獲取准確成本信息，更無從談控制。
第二，價格標准化。成本控制過程中要制定兩個標准價格，一是內部價格，即內部結算價格，它是企業內部各核算單位之間，各核算單位與企業之間模擬市場進行「商品」交換的價值尺度；二是外部價格，即在企業購銷活動中與外部企業產生供應與銷售的結算價格。標准價格是成本控制運行的基本保證。
第三，質量標准化。質量是產品的靈魂，沒有質量，再低的成本也是徒勞的。成本控制是質量控制下的成本控制，沒有質量標准，成本控制就會失去方向，也談不上成本控制。
第四，數據標准化。制定成本數據的採集過程，明晰成本數據報送人和入賬人的責任，做到成本數據按時報送，及時入賬，數據便於傳輸，實現信息共享；規范成本核算方式，明確成本的計算方法；對成本的書面文件實現國家公文格式，統一表頭，形成統一的成本計算圖表格式，做到成本核算結果准確無誤。
3、制度建設。在市場經濟中，企業運行的基本保證，一是制度，二是文化，制度建設是根本，文化建設是補充。沒有制度建設，就不能固化成本控制運行，就不能保證成本控制質量。成本控制中最重要的制度是定額管理制度、預算管理制度、費用審報制度等。在實際中，制度建設有兩個問題。一是制度不完善，在制度內容上，制度建設更多的從規范角度出發，看起來像命令。正確的做法應該是制度建設要從運行出發，這樣才能使責任人找准位置，便於操作。二是制度執行不力，老是強調管理基礎差，人員限制等客觀原因，一出現利益調整內容，就收縮起來，導致制度形同虛設。

『玖』 企業如何控製成本

1、現代的企業最要緊的一個方面是技術的研發，這是大部分企業家都十分關注的一個事情，因為企業的技術越先進，技術創新越多，那麼競爭力就會越強，所以現在很多的企業家把精力都放在了這里。

(9)商場是如何控製成本的擴展閱讀：

企業的競爭在我們這個社會是十分激勵的，現在很多的企業為了發展，在不斷的競爭人才和競爭市場佔有率，企業的競爭可以加強企業本身的發展，提高企業的技術開發，但是企業的競爭也會造成企業的倒閉，所以要競爭中生存很不容易。

在商品經濟范疇內，作為組織單元的多種模式之一，按照一定的組織規律，有機構成的經濟實體，一般以營利為目的，以實現投資人、客戶、員工、社會大眾的利益最大化為使命，通過提供產品或服務換取收入。它是社會發展的產物，因社會分工的發展而成長壯大。企業是市場經濟活動的主要參與者；在社會主義經濟體制下，各種企業並存共同構成社會主義市場經濟的微觀基礎。企業存在三類基本組織形式：獨資企業、合夥企業和公司，公司制企業是現代企業中最主要的最典型的組織形式。

『拾』 如何合理的控製成本

淺談如何控制房地產開發成本

邸國永

近年來，房地產業經營環境急劇變化，競爭日趨激烈。開發商單純依靠簡單的戰術措施已難以保證在激烈地競爭中維持長久的競爭力。經營戰略的重要性越來越被開發商所重視，成本管理的作用也隨之突出，在經營戰略中居於極其重要的核心地位。因為，在短期內，開發商所定位的產品價格受到市場的約束，市場需求也是企業發展的外在因素，開發商無法左右，如何有效地降低成本就成了獲取最大利潤的重要途徑。

一、投資決策階段

投資決策階段是項目開發中最為關鍵的階段，此階段所做的項目策劃書、投資估算是投資決策的重要依據，直接影響整個項目的成敗。在這一階段應著重從以下幾方面加強成本管理。

1.組織優秀的項目團隊

項目行性研究以及產品的開發策劃是一個系統性、專業性的工作。在投資決策階段，公司需要組織一個由集團公司和地產公司經驗豐富的專業技術人才組成的項目組，成本控制人員要參與投資決策階段的具體工作。項目組應由以下人員組成：建築師、造價工程師、營銷人員（或委託專業策劃公司）、工程技術人員、投資分析人員、經營管理人員（或項目經理）。
在投資決策階段，項目組應完成從市場調研、產品策劃、產品定位、風險分析到投資估算與分析的全過程工作。其中，成本控制人員主要對城市的市場狀況和經濟形勢、建築安裝工程造價狀況、政府費稅情況、貸款利率等做出充分的了解、分析和判斷。

2.進行詳細的成本分析

(1)土地開發成本
土地成本支出約占項目總支出的20-30％，因此對土地的確定應充分考慮開發風險和升值空間，其成本的確定應包含：
①土地出讓金
土地出讓金可參考政府近期出讓的類似地塊，並結合其位置及周邊狀況、建築容積率等進行修正估算。
②土地徵用費、城市配套費、拆遷安置補償費
土地徵用費、城市配套費均有具體規定。開發企業在與政府協商時應充分利用政策優勢，針對性地對項目所涉及的各項市政大配套進行實際調研，對管線的增容、道路的拓寬、公建的配套作充分估計。拆遷安置補償費一般採用貨幣補償,其費用可參照近期類似項目。

(2)前期工程費用估算
前期開發費一般占項目總支出的3％左右，但因各地實際收費差異也有很大差別。「三通一平「"和臨時設施費應根據實際估算，並結合實際狀況充分發揮臨時設施對項目建設的相對永久性，從而相對降低開發成本。
前期工程費用的其它費用較為繁多，規定費率與實際收費有差異，開發商應注意同相關部門協調。同時，隨著政府職能的轉變，許多規費由硬性指標轉變為市場調控，開發商應確保其既符合政府政策要求，又滿足項目開發利益。

(3)建築安裝工程造價成本
建築安裝工程造價一般占項目總支出的45-55％，因地域差異比例數也不盡相同。其成本分析應首先分析當前區域經濟形勢，掌握建築市場中施工企業總體狀況。調研近期類似項目造價指標，了解市場人工、材料變動情況，對影響造價的主要因素進行分析修正，合理科學地確定項目的建安成本指標。並對初步設計方案的開發成本進行分析優化，共同確定產品定位。

(4)社區管網、配套設施、小區智能化費
社區管網費用對於一些中檔樓盤社區一般為項目總支出的6％左右。在決策階段，成本控制的重點應是對市政大配套的一次網站的供應能力及區內網站的設置進行了解、分析，做好估算。
區內配套應堅持在不影響產品品質定位及差異化的前提下，盡量做到精簡配套，同時考慮配套項目的可經營管理性，為項目後期的物業經營運作打好基礎；配套也包括社區規劃配套，應考慮其適應性。
小區智能化的定位應堅持"寧精勿多、滿足基本所需"的原則，繁瑣的智能化系統的維護和運行費用將給物業經營管理增加難度，而且技術折舊非常快。

(5)園林環境工程費
園林環境一般為項目總支出的3-5％，其成本應同項目的定位相關聯，也與項目所處的地域環境有關。

(6)投資決策階段的費稅分析
管理費：根據城市地域特點一般確定為銷售收入2-3％。
銷售費用：一般確定在銷售收入的2-3％，銷售費用的控制應注意選擇好適當的廣告媒體，處理好售樓處、樣板房的設置方法及定位。
財務費用：投資決策階段應對財務費用做好充分估計，正確運用資本的杠桿，以最少的財務費用滿足項目資金鏈的連續性。資金的使用成本將對開發商最終利潤產生較大影響。
稅金：在決策階段，開發商應根據政府有關規定估算，並爭取獲得政府支持，減免部分稅費。在二線城市，稅費的減免對於異地開發商來說是至關重要的。

(7)不可預見費及風險分析
根據項目的復雜程度，不可預見費及風險一般為除去土地開發費用外的直接成本的3-5％。投資決策階段，項目組應做好項目的土地成本變化、建造成本變化、房屋售價變化、開發周期、容積率、貸款利率、政策變化等方面的風險分析，基本保證風險成本小於項目凈利潤的5-8％。

二、設計階段

設計階段的成本控制是工程造價控制的重要階段，其對工程造價的影響在75％以上。在此階段，成本控制人員通過恰當地與開發商的建築師、設計院的設計師密切配合，可取得事半功倍的效果。主要方法和措施有：

1.根據項目定位確定合理的容積率
項目容積率的大小將直接關繫到項目的銷售收入和建造成本。盡可能確定一個基本控制區間，充分利用好土地資源，並結合項目地形特點建造環境景觀，提高土地利用率。

2.做好設計方案的評審，加強設計方案優化
成本控制人員應對設計方案的結構體系、基礎造型、平面布置進行成本分析，向建築師提出建議，使設計方案不斷優化。同時，對設計方案的計算過程進行評審，杜絕人為因素的保守擴大，尤其在設計系數的取值上。

3.實行限額施工圖設計，明確獎懲辦法
對設計單位施工圖限額設計指標有：
(1)每平方米鋼筋含量指標；
(2)每平方米砼含量指標；
(3)單位施工圖預算指標；
(4)設計變更費用限額指標。

4.加強設計質量檢查監督，減少設計變更費用
對設計單位的管理工作具有較強的專業性，如果開發商本身人力資源不足，可整合社會資源，增強事前控制的力度。與設計單位簽訂的合同，應明確規定因設計質量不足所造成變更的制約措施。給設計階段必要的時間，也是減少或杜絕"三邊工程"的必要條件。

三、招投標與合同洽商階段

項目招投標與合同的洽商確定是項目成本控制管理工作中的重要環節，很多相關法律文本均在此階段完成，許多隱患和難點也是在此階段留下的，這個階段的工作質量將直接影響項目運作期間的成本管理和結算工作。因此，成本管理人員在此階段，應根據項目總體進度計劃使工程招投標清晰、有條理，使工程合同符合項目要求。

1.做好招投標工作的幾個主要措施
根據項目整體施工計劃制訂詳盡的招投標計劃，通過市場調查分析，建立和完善區域性的施工單位、建築材料、政策法規等信息庫，為招投標儲備信息資源。制訂招標計劃的同時，應明確招標原則，界定承包方式、范圍、支付款辦法及甲供材料的范圍、方式、分包項目等主要合同洽商條款。

招標階段控製造價的主要方法有：
(1)單位工程方面：以採用總承包方式為主，部分項目分包。單位工程實行平方米造價包干或總價包干方式，對於有規模效益的分項工程，如門、窗、樓梯欄桿等採用分包，同樣實行單方造價包干。
(2)甲供材料方面：對於涉及工程品質的材料（如外牆漆、裝飾材料等），宜採用統一甲方供料，一些大宗主要機電設備也應甲方自行采購。在資金允許的條件下，因季節因素價格變動較大的某些材料（如水泥、鋼材等），也可充分發揮開發商的規模效益進行甲供。甲供材料價格也應通過競標定價，公司必須確保比承包商有價格優勢，避免損傷承包商的積極性。
(3)區內配套及園林景觀工程方面：宜採用清單報價形式招標，同時招標時應對主材的規格、品質予以明確。
(4)智能化工程方面：宜採用清單報價方式招標，合同價款應採用可調價款的方式。招標時應約定主要材料價格的調整幅度差值，結算時，超過此差值，其價格將進行調整（因為電子產品更新換代快，價格降幅大，智能化系統由施工到投入正常使用時間跨度大）。
(5)土石方工程方面：區內的土石方平衡工程也是成本控制的重點，在招標時宜選擇專業公司進行施工，專業公司之間可採用單方報價的競爭方式進行投標、競標。
招投標工作環節多，有力的監控將避免決策失誤、成本失控。一方面，加強對投標單位的資格審查。詳細審查其單位的信譽、經濟狀況、操作能力，避免"魚目混珠"擾亂投標環境，給招標帶來難度，甚至做出錯誤的判斷。另一方面，加強對標底的審核。標底的計算過程具有專業性、復雜性、人為因素較多的特點。企業應建立復核機制，避免標底偏差所產生的成本提高或投標單位盲目低價中標給工程管理及結算工作帶來困難。

2.合同管理體系中的成本控制
(1)合同的嚴密性
除正常應明確的合同條款外，還應對設計變更、現場簽證的計價方法、特殊工藝的計價方法、違約處理方法及可能遇到的風險處理方法等進行明確，以便避免結算時產生分歧和矛盾。
(2)合同的可操作性
合同的可操作性主要體現在發、承包方能夠實際執行。避免承包方為取得工程盲目承諾不可能實現的條款，從而影響工程進度以及項目的各項計劃的實施。

四、施工階段的成本控制

施工單位與開發商的管理理念及方法往往存在差異，要想建造出優質的樓盤，公司須在一些關鍵管理環節上建立嚴密而切實可行的管理措施，體現在成本管理上主要有以下三個方面應予以加強：

1.加強設計變更、現場簽證的監督和管理
施工階段的設計變更和現場簽證是不可避免的，但應處於一個嚴密的管理控制體系之中。設計變更及簽證管理控制體系應明確：操作流程、流程環節中的責任人、責任人的管理許可權、流程環節的確認時限、否決及責任追究制度等。同時，讓施工單位明晰該操作體系，以便於協作配合，提高工作效率，為結算打好基礎。

2.加強設備和材料的品質與價格管理
完善的設備、材料管理體系是打造精品工程的必要條件，通常操作方式有：
(1)自行采購
自行采購既能起到成本控製作用，又避免雙方結算時產生分歧。如大型機電設備（電梯、空調等）、外立面裝飾材料（外牆漆、飾面磚等）等一些對項目品質影響較直接，同時價格較高又易發揮規模采購優勢的材料要自行集中采購。園林景觀工程所用的部分材料，也可通過競標自行采購。
(2)總承包單位采購
開發商對一些建築常用的地材、通用材在限定品質、性能的前提下，可讓承包單位采購，這樣可發揮承包商比開發商更熟悉市場的優勢，從而調動其積極性。
(3)甲方限價承包單位采購
一些沒有一次性包死的工程，主要材料價格可通過發、承包方共同議定一個價格確認程序來確認價格，結算時按限定價格結算，限價時應明確價格時限及范圍。
上述材料采購的三種方式都應在樣板、樣品認證制度、進場驗收確認制度監控下才能投入使用。

3.加強資金計劃執行的監控
(1)資金計劃是建立在項目的各項合同已確定且總體施工進度計劃已確認合理的基礎上，這就要求成本控制人員與工程管理人員在前期相互協調，扎實地做好基礎工作。
(2)施工階段的工程款支付是以資金計劃為基礎的，它應同施工進度計劃相協調，在這樣一個總框架下監控項目，可使工程管理更加清晰。當月實際發生額的增減超過資金計劃一定比例時，成本控制人員和工程管理人員應及時分析、闡明原因，嚴重時，提出成本預警和工程進度預警。
(3)資金計劃與成本的動態控制相結合，可使公司更好的掌控項目的運行，使企業的銷售收入與工程支出處於良性循環。

五、結算階段的成本控制

結算工作的突出特點是："大量性、集中性、復雜性"。為避免結算時產生主觀上的錯誤和漏洞及客觀上的疏忽應建立以下機制：

1.會議確認制
結算原則採用會議確認制。通過結算會議確定結算方法、人選、結算期限、除正常結算項目之外所發生的特殊問題以及合同沒有約定或雙方分歧較大的項目。

2.二次復核、審計制
建立切實可行的二次復核、審計機制，使結算工作處於受監控狀態。一方面，加強內部制約；另一方面，減少工作失誤。具體操作人員應聘請經驗豐富的造價人員也可委託中介機構。

3.獎懲制度
結算完畢後，對照成本目標進行分析、整理，並分別就設計單位的設計質量（含本企業設計管理部門）、監理單位的現場簽證（含本企業工程部）的管理情況，進行成本控制的程度分析，視具體情況給予獎罰。

總之，房地產開發的成本控制應貫穿於項目開發的全過程，其控制的重點在於前期的決策、設計階段的預控、招投標與合同洽商中的精確布控以及施工與結算階段的嚴控。尤其在二線城市開發項目的利潤還不是很高的情況下，更應以嚴謹務實的態度做好每一個環節，這樣才能使公司贏得最大的利潤。