1. CRO公司的項目獎金怎麼分配
一般按照項目的利潤提成，一般3%或者5%。也有按完成項目的情況按勞分配的。北京佰泰榮華生物醫葯科技有限公司在葯品注冊和臨床實驗方面很專業，很規范，能夠提供質優價廉的服務！
2. 如何分配項目獎金
一、看似「科學」的方法，但效果往往不好 一般情況下，大家採用的方式也無非是指標因素打分法、配對比較法、簡單排序法、因素系數法等。之前我給如：工程行業、金融行業、研發行業、專業服務行業以及IT和房地產行業也做出很多關於項目獎金分配的方案，比如：將各項指標進行標准量化，建立《項目管理指標庫》，根據不同的項目抽取不同的指標進行考評；也根據不同項目進行難度系數測評；還成立項目評價管理委員會進行項目評價管理等工作。將「定量的」嚴格測試其標准，將「定性的」全部進行合理化切分。（可以參考我的跟奧運會學定性考核一文） 以上的方法比較適合項目與項目之間的評價。但是分配某個項目內部獎金，就不太適用了。特別是項目監理或者項目總監發現項目中的某些問題，一股腦的扣除項目指標中的所有獎金，有時候會抹殺項目成員的積極性。 另外項目管理和日常工作管理不一樣。項目管理中大家通常對未來的預知性比日常工作管理差，並且經常會遇見突發或者非循規蹈矩的問題，因此指標考核管理在項目管理中就有它先天的不足。 二、「項目經理負責制」導致矛盾集中 項目獎金內部分配採用以上的手段，都或多或少會產生各種不同的問題。畢竟這是動了每個人的利益。很多老闆每次在發項目獎金前都睡不著覺，生怕良好的願望，沉重的打擊。 有人說既然是項目經理負責制，那就要項目經理拍板定吧，因為各個項目成員的表現，項目經理一清二楚。但是這樣如果出現分配問題，矛盾就直指項目經理了。 三、「集體協商制」看上去很美 最後，很多企業乾脆把預算的錢全部拿到桌面上大家一起分，所有項目成員坐在一起。每個人自評一下，說說自己預期拿多少錢，說白了就是「蛋糕」就這么大，說說自己該切多少，給人家留多少。最後，大家各抒己見在會議商討後，一致通過的情況下分配獎金。 但是以上的情景您認為真的會在企業中出現嗎？走過很多企業往往這種會議的結果是兩種情況，一種是大家爭的不可開交，最後就沒有一致通過的場景：小李覺得自己在項目一線做出諸多業績，項目中的很多結果是自己做出的；小楊覺得自己經常出差沒功勞也有有苦勞；老張覺得自己雖然沒有其他人辛苦，但是自己是項目中某一模塊的負責人，管理風險和負責范圍大…… 企業組織者本想通過這種方法了結項目獎金分配一事，但是最後往往是越鬧越大。而另一種場景就更可怕了，會議上沒有人發言，沒有人坦露自己拿多少錢，最多說一句「我們聽從公司分配。」真的就聽從公司分配嗎？等會議開完了就馬上四散，關起門來開自己的小會了，這也是企業最不願意看到的。 四、最簡單的分配方法 經過多家企業血的教訓後，我們最後採取了一種比較簡單的項目獎金分配方法。雖然不是最好的，看上去也並不美。但是經過多家實驗，這種方法還是比較實用並且矛盾比較少，也是麻煩最少的。 1、根據項目中的人員參與情況先篩選參與分配項目獎金的人員名單； 2、名單中所有參與人員既是評選人員也是被評選人員；為了保障大家的利益，以及公平公正，更少的製造矛盾，在參與項目中的所有人均有發表意見的權力。 3、所有人員對貢獻度，按照貢獻比例進行評價；在參評范圍內的所有人員可以根據各自對項目中的貢獻度，進行按照比例分配評價。例如：項目獎金總額是100%，如果項目中有8個人參與，那麼每一個人都要要給自己和其餘7個人進行評價，評價的結果不用太虛，就是給自己和其餘人員直接寫上獎金額度的百分比。您覺得您拿多少，別人拿多少合適。為了使得評價更好的進行，所有評價都是以背對背的形式展開。除了特殊人員可以不記名評價，以免造成「集體協商制」中的問題。 4、每個參與人的評價權重均一致，項目經理或者項目中的某一項負責人可以權重高一些，但一定要在評價前確定並徵得大家同意； 5、最終將評價結果如信封，交給一個比較中立的人員或者部門，比如人力資源部等。如有必要的話可以找一個個人或部門進行監督。根據每個人的比例求和，並計算最終比例。 以上方法非常簡單，並且看上去也不太像一個有過多年咨詢經驗的老顧問寫的。但這確是實踐的結果，不過以上分配法還是需要有好的企業文化來進行支撐的，但是相對條件要求和成本不會太高。
3. 生產企業的成本核算一般是怎麼核算的個人獎金提取一般是按哪種方法計算
是不是問要核算的內容？當月實際使用的所有原材料，輔助材料，按照產成品與在產品進行分配；本月車間人員工資；當月發生的水電；本月的機器折舊；這些是製造費用的核算
然後是管理費用，辦公成本+薪酬
接著要算營業費用，包括各項因銷售發生的費用 最近國務院指示要開征超限額獎金稅,這是控制獎金發放限額,制止濫發獎金的有效辦法。建議帳務處理採取以下方法: 一、在「應付工資」科目下設「應付獎金」明細科目,核算企業應付給職工的獎金。二、在「應交稅金」科目下設「應交超限額獎金稅」明細科目,核算企業因超出國家規定限額,而需要交納的超限額獎金稅。三、實行利改稅企業,按規定比例提取職工獎勵基金時,借(增):「利潤分配」(利潤留成),貸(增):「專用基金」(職工獎勵基金)。四、企業按上級批復的獎金
4. 如何制定合理的獎金分配比例
公司業務員找來一個客戶，給予一定獎金。如果有個客戶前後聯系了三個業務員，這個獎金如何指定合適的比例分配三個業務員？325比例合適
5. 如果一個公司有多個項目部，如何單獨核算出每個項目的的成本，如何分配成本，讓各個項目成本一目瞭然
在合同成本下，設置以下明細科目
（1）人工費（項目/部門核算）
（2）材料費（項目/部門核算）
（3）機械使用費（項目/部門核算）
（4）其他直接費（項目/部門核算）
（5）分包成本（項目/部門核算）
（6）間接費用
間接費用下設下列明細科目
治理人員工資（項目/部門核算）
職工福利費（項目/部門核算）
固定資產使用費（項目/部門核算）
低值易耗品攤銷（項目/部門核算）
辦公費（項目/部門核算）
差旅費（項目/部門核算）
財產保險費（項目/部門核算）
工程保修費（項目/部門核算）
排污費（項目/部門核算）
勞動保護費（項目/部門核算）
檢驗試驗費（項目/部門核算）
外單位治理費（項目/部門核算）
材料整理及零星運費（項目/部門核算）
材料物資盤虧及毀損（項目/部門核算）
取暖費（項目/部門核算）
其他費用（項目/部門核算）
6. 生產管理人員的年終獎金,應該如何分配到成本里比較合理
考慮成本的均衡可以把生產管理人員的年終獎金按全年不超過12個月分攤比較好點。
7. 醫院全成本核算及獎金分配辦法
每個醫院的方法都不一樣。
先說全成本核算，不能發生在科室的成本包括公用成本，管理成本，醫技成本，醫輔成本要分攤到臨床科室，即所有的成本分攤到直接創收的臨床科室，體現收支配比。
獎金分配辦法，目前醫院大致的獎金分配都是在科室的收支結余乘以提取比例得到科室總獎金，然後按照科室內部人員的崗位系數，各項質量考核分數乘以每分值的價格，還有其他獎項比如百元消耗獎，掛號獎，手術例數獎等，最終核算到個人的獎金總額。
8. 如何設計獎金分配方案
公司獎勵制度的設計會影響工人的行為模式和績效，而工人的績效與團體成本的業績痛癢相干。是以，怎樣設計一套得當獎勵機制使得工人朝著團體的目標努力，是企業生存和發展的主要地點。本文以A信任投資公司為例，分析怎樣設計具有高激勵效果的項目獎金分配方案。
存在的弊端
在我國宏觀經濟調整和金融監管的沖擊下，A信任投資公司雖然通過改進治理系統體例和經營體式格局，使得該公司的營業規模和經營實力得到了長足地發展，成為我國一流的信任投資公司。但是，為了適應新的競爭市場，A信任投資公司主業務務的轉型以及公司重組卻使得該公司的項目獎金分配方案的弊端日益凸顯出來。首要存在著兩大題目：
第一，獎金分配不能突出不同信任項目的價值。因為每個項目在項目風險、治理復雜程度以及戰略性等方面存在十分大的差異，導致每個項目責任人面臨的風險和所做的投入也不盡雷同，是以，對於不同的投入，他們應該獲得有差異的回報。在實際中，A公司對悉數的信任項目都採取劃一一律的分配體式格局，即按照固定的提成比例分配獎金。這既不能有效地區分項目責任人的投入和價值貢獻，也不利於公司指導工人開發重點項目。
第二，後台營業支撐部門沒有參與項目獎金的分配。信任項目的完成需要各類人員的配合，既需要前台的營業人員開發項目和治理項目的投入，也離不開後台營業支撐部門的扶助和監控。以是，從公平的角度來看，獎金分配既要獎勵營業人員的支出，也要兼顧營業支撐人員的貢獻。在實際中，A公司卻過於看重營業人員的價值貢獻，完全不考慮營業支撐部門工人的作用，將營業支撐人員排除在獎金分配對象之外，這已經在公司內部產生了強烈的不公平感。
提出「分粥」思路
基於A公司在項目獎金分配中存在的兩大題目，依據公正合理、優勞優得和多勞多得的原則，提出了A公司的項目獎金分配總體思路。該思路是在確定獎金分配總額的前提下，根據項目的特點，確定項目調節系數，再結合提成比例、責任分配系數以及小我考核系數，進行綜合評定, 最後得到一個相對合理的小我獎金分配額。
該思路的樞紐點在於通過引入項目調節系數和小我責任系數，科學、合理地區分不同項目的價值貢獻和小我的投入貢獻，從而能夠有效地解決A信任投資公司在項目獎金分配上存在的兩大題目，確保了項目獎金分配的公正性和合理性。
設計「分粥」方案
根據「分粥」的總體思路，從五個方面來構建A信任投資公司的項目獎金分配方案，詳細如圖1所示。
步驟一：明確獎金分配總額
明確獎金分配總額是項目分配方案的起點，該步驟決定項目團隊分配獎金的多寡。
依據信任公司獎金分配的特點，獎金分配總額確定信任凈收入和信任利潤指標之間的差額，其值為超額利潤貢獻。在此方案中，把超額利潤貢獻作為獎金分配的基數是出於兩個目的：第一，從信任凈收入剔出了項目運作過程中產生的各種費用、人工成本以及變動成本，能夠實現小我所獲獎金和企業利潤收入的有效聯動，達到利潤共享的目的；第二，把獎金分配總額和業績考鶴鞴披潤指標相干聯，既有利於完成公司的年度經營目標和工作使命，也利於明確小我的職責使命。是以，基於這種思惟，獎金分配總額的公式按以下體式格局表達：
獎金分配總額=超額利潤貢獻=信任凈收入—項目利潤指標
信任凈收入=所有信任收入—費用成本—人工成本—其他應扣額
在此步驟中，根據信任財務部和計劃財務部提供各個項目團隊的經業務績數據，即可計算出每個項目的獎金分配總額。
步驟二：衡量項目價值
該步驟是項目獎金分配方案的樞紐點之一，通過設定項目調節系數，區分信任項目對企業的價值貢獻高低，以指導和調節營業人員的行為。
從A公司的項目運作情況來看，因為受到市場環境和當局宏觀政策的影響，以及在公司現有激勵方案的導向下，A公司的信任高級司理更傾向開展能夠盡快獲利的短期項目，而摒棄對公司長遠發展有龐大影響的、短期效益不顯明的龐大信任項目，這顯然背離企業長期的可持續發展戰略目標。而且，信任投資作為一個風險性比較高的項目，一旦項目發生風險，將對企業造成經濟和信用的雙重損失。由此可見，項目戰略性和項目風險度是對項目團體價值影響至深的兩個樞紐要素。是以，本方案採用了項目戰略性和項目風險度兩要素，構建項目影響要素模型。因為這兩個影響要素對企業的價值貢獻和影響作用不同，因而他們各自所佔的權重也不雷同（詳細數據參見表1）。項目調節系數公式表達如下：
項目調節系數=戰略作用點值*權重+風險度點值*權重
在此環節中，根據A公司風險控制委員會對不同項目各影響要素的影響程度進行評分，就可以計算出每個項目的項目調節系數。
步驟三：確定項目提成比例
該步驟是根據信任公司的三類營業特點，確定每個項目的提成比例。A公司的營業類型分成三大類：PE類營業、傳統類信任營業和證券投資類信任營業。這三類信任營業因為各自的運作周期、運作模式以及風險度存在差異，導致這三類信任項目的提成比例各有不同。在確定這三類信任項目提成比例時，參考了A公司的慣例和金融行業的常規做法，詳細提成比例如下：PE類營業為30％；傳統類信任營業為20%；證券投資類信任營業為7～10％。
其中，PE類營業和傳統類信任營業採取的是固定提成比例，而證券投資類信任營業採取浮動提成比例。證券投資類信任營業的實際提成比例則由項目平均收益率和市場實際平均收益率共同決定：當項目平均收益率低於市場平均收益率時，證券投資類信任營業的提成比例為7%；當項目平均收益率高於市場平均收益率時，證券投資類信任營業的提成比例為10%。
在此環節中，風控部根據每個項目的特點，參照項目提成比例規定，確定每個信任項目的提成比例。
步驟四：劃分職位價值貢獻
信任項目的運作涉及到多個部門，是一個跨部門的團隊運作體式格局，需要信任營業部門、風險控制部門、法務部和信任財務部等多個部門人員的合作。在進行獎金分配時，既要明確不同職位所承擔責任的差異，也要區分不同人員的崗位和職能對項目運作的貢獻程度。是以，在本方案中，採用小我責任系數來區分不同崗位、不同職能的人員對項目運作做出的不同影響，以區別小我的不同貢獻度。該步驟也是本方案的核心內容，詳細由以下兩步完成。
第一、引入責任分配模型，確定項目的治理復雜系數。因為信任項目規模和項目治理成熟度不同，會使得項目的治理難易程度和工作量存在著很大的差異，是以，由項目規模和項目復雜程度兩個維度構建的責任分配模型就成為了區分項目治理復雜程度的有效工具（見表2）。因為項目規模和項目復雜程度是兩個完全自力的變數，是以，項目治理復雜系數的公式表達如下：
項目治理復雜系數=項目規模*項目成熟度
其中，項目治理復雜系數由A信任投資公司的風險控制委員會按照不同項目的規模和成熟度兩維度進行評估打分，然後計算該項目的治理復雜系數。
第二、根據項目治理復雜系數，確定每小我的責任分配系數。在項目團隊中，信任部是前台運作部門，風控部、法務部和信任財務部是後台的支撐配合部門。其中，信任高級司理和信任實行人員的能力和績效的高低將會直接影響項目的利潤和進度。是以，基於多勞多得和優勞優得的原則，獎金小我激勵的重點對象是營業人員，尤其側重對信任高級司理的高額獎勵，但是會顧到對後台支撐人員的獎勵。是以，信任高級司理的責任分配系數為0.55—0.75，信任實行人員的責任分配系數為0.15—0.25，後台人員的責任分配系數為0.1—0.2，其中風控、法務和信任財務人員的分配系數在後台人員責任分配系數的基礎上，按照1：3：6的比例進行分配（如表3所示）。
步驟5：區分小我績效
本步驟是根據工人的績效考核成績，採用小我績效考核系數來區分小我的績效高低。A公司傳統上是採取經濟指標考核和使命指標考核兩維度考核體式格局，是以，每個工人的小我考核系數是經濟指標考核和使命指標考核的加權值。詳細公式表達如下：
小我績效考核系數=經濟考核結果*權重+使命考核結果*權重
在此環節中，根據人力資源部提供的相幹人員的小我績效考核結果，即可計算出每個成員的小我績效考核系數。
綜合以上的論述，在實驗這五步驟之後，一個完備的信任營業獎金分配方案就形成了。項目責任人根據不同環節中獲得的各項數據即可計算本團隊成員的獎金分配額度。信任營業小我獎金的計算公式詳細表達如下：
信任營業小我獎金=獎金分配總額*項目調節系數*項目提成比例*小我責任系數*小我績效考核系數
總而言之，信任營業的項目獎金分配方案，是直立在周全考慮信任營業各方面影響要素的基礎之上，具有科學性、合理性和實用性，能夠起到激勵工人，實現企業戰略目標的目的。
9. 關於項目獎金的分配，管理人員怎麼來考評呢
項目管理人員的考評是對項目績效的考核得到，項目績效的得分也就是項目管理人員的得分。
基本流程如下：
1、根據項目的復雜程度，確定一個項目管理人員的獎金在總獎金中的比例，這里給出建議的比例是：如果是純項目管理，不涉及項目具體任務，則控制在15%左右，如果既做項目的管理，同時還是項目的核心技術人員，建議比例在35%左右。
2、對於項目的考核，從進度績效，成本績效，質量績效，文檔歸檔情況等幾個方面按照不同的權重進行考核得分的量化。至於各個考核指標的權重，根據公司的管理方向來定，比如要進度快，則進度比例高，要成本低，則成本績效比例高，以此類推。
3、對於不同的得分給出不同的獎金區間，建議不要完全按照得分的百分比給出，比如得分60就發60%的獎金。給出一個得分和獎金的對比表。
4、關鍵的原則是：必須公開。