1. 企業成本控制為什麼具有十分重要的意義
成本管理是企業經營管理的一個重要組成部分，成本管理的動力也應來自於企業內部經驗管理的需要，成本是一個企業生產經營效率的綜合體現，是企業投入和產出的對比關系，低成本意味著以較少的資源投入提供更多的產品和服務，以便提高效率。我國許多企業按照成本習性劃分和核算產品成本，通過提高產量可以降低單位產品分擔的固定成本。如此，產量越高，單位產品成本就越低，在銷售量不變的情況下，企業的利潤也就越高。這種做法導致企業不管市場對產品的需求如何，片面地通過提高產量來降低產品成本，通過存貨的積壓，將生產過程發生的成本轉移或隱藏於存貨，提高短期利潤。造成這種現象的原因就在於企業成本管理缺乏市場觀念，導致成本信息在管理決策上出現誤區，似乎產量越大，成本越低，利潤越高。
2企業的經營目標有偏差
我國許多中小型企業在成本管理中只顧單方面強調降低成本，把成本最低化作為企業戰略目標，而沒有考慮到產品的競爭能力，沒有進行成本效益分析，沒有將成本管理目標與企業的戰略相結合。片面地追求降低成本，可能在短期內會帶來較好的效應，但對於企業的長遠發展是很不利的。企業在進行成本控制的時候還必須兼顧產品的不斷升級創新，特別是要保證和提高產品的質量，絕不能片面地為了降低成本而忽視產品的品種和質量，更不能為了片面追求眼前利益，採取偷工減料、冒牌頂替或粗製濫造等來降低成本。否則，其結果不但坑害了消費者，最終也會使企業喪失信譽，甚至破產倒閉。
3成本控制觀念落後
我國企業普遍存在成本管理觀念落後的現象，傳統的成本控制觀念以是否節約為標准，片面強調降低成本，節省費用開支。在成本管理的范圍、目的及手段等方面的認識存在偏差。很多企業仍將成本管理的范圍局限於企業內部，甚至只包括生產過程，而忽略了對其他相關企業及相關領域成本行為的管理。成本管理的目的局限於降低成本，較少從效益角度看成本的效用，在傳統成本管理中，成本管理的目的被歸結為降低成本，節約成了降低成本的基本手段。從現代成本管理的視角出發來分析成本管理的這一目標，不難發現，成本降低是有條件和限度的，在某些情況下控製成本費用，可能會導致產品質量和企業效益的下降。因而這種成本管理是一種消極的而不是積極的成本管理，這些落後的觀念已經不能適應競爭日益激烈的經濟環境。
傳統企業管理主要是通過兩條途徑來降低產品成本：一是規模效益，二是增強與供應商及分銷商的談判能力，以期由此達到轉移成本的目的。由於其規模的大小受需求大小的制約，更何況現在的消費者的消費需求差異正在加大，同類產品的生產規模有縮小的趨勢。企業成本簡單的從核心企業轉移到供應商或分銷商，非但不能降低產品最終銷售價格，而且會導致成本的增加，從而減少了從原材料到最終消費品的增值。尤其是在當今日趨公開的市場環境下，過分的成本轉移將使企業失去好的合作夥伴。
4成本管理理論和內容僵化、手段老化
許多企業只注意生產過程中的成本管理，而忽視對產品研究開發、設計、采購、銷售、投資和日常管理活動發生的成本進行控制；只注意投產後的成本管理，忽視投產前產品設計以及生產要素合理組織的成本管理。一些企業的事前成本管理薄弱，成本預測、成本決策缺乏規范性、制度性，可有可無；成本計劃缺乏科學性、嚴肅性、可增可減，因此，造成事中、事後成本管理的盲目性。在成本的具體核算中，只注重財務成本核算，缺少管理成本核算；注重生產成本的核算，而忽視產品設計過程中的成本以及銷售成本的核算。至於成本管理的手段任處於手工操作階段，缺乏現代管理手段。
5對成本的功能變化認識不足
市場是企業實現效益的場所，也是生產的導向，但是許多企業卻脫離市場需求進行生產，片面強調產量。現在不少企業僅僅考慮通過提高產量降低成本，利用低成本形成的價格優勢爭取市場份額。但是這種做法沒有很好地考慮市場的容量，一旦市場需求已飽和或者彈性不足，那麼企業的產量越高，所造成的損失就越大，這好比一個人跑的方向錯了，你跑得越快，離目標就越遠，從而形成不斷降價的惡性循環，這樣企業的生存也會面臨很大的障礙。
6成本管理過分依賴現有的成本會計系統，不能滿足企業實行全面成本管理的需要
我國相當一部分企業的成本管理系統未能採用靈活多樣的成本方法，使得成本管理陷於單純的為降低成本而降低成本的怪圈，不能提供決策所需的正確信息，不能深入反映經營過程，不能提供各個作業環節的成本信息，以及各個環節成本發生的前因後果，有時甚至出現連編製成本報表的人也難以解釋自己的「產品」成本構成的尷尬局面，從而誤導企業經營戰略的制定。
7成本信息的嚴重扭曲
成本核算系統建立在「業務量是影響成本的唯一因素」這一假定基礎之上，成本的核算過程過分簡化。在過去高度勞動密集型企業里，對核算所作的這種簡單假定（即以直接人工時數或產量為依據來分配間接費用），通常不會嚴重扭曲產品成本。但在現代化的製造情況下，直接人工成本比例大大下降，製造費用所佔比例大幅度上升，再使用傳統的成本計算方法會產生不合理現象：⑴用在產品成本中佔有比重越來越小的直接人工成本分配佔有比重越來越大的製造費用；⑵分配越來越多與工時不相關的作業費用；⑶忽略不同批量產品實際耗費的差異。使用傳統成本核演算法將導致產品成本信息的嚴重扭曲，使企業錯誤地選擇產品經營方向。
8缺乏健全的成本控制制度體系
我國企業在尋找走出困境的途徑時，目前較多的考慮採用租賃、拍賣、兼並、破產、債轉股等「外科手術「，尤其是國有企業一味尋求國家提供優惠政策來扶持，改制改組過程中「內部人控制「的現象嚴重，而較少考慮建立健全成本管理運行機制，真正從提高內部管理水平入手。另外，宏觀成本管理體制不完善，檢測不力，也影響到企業健全內部成本控制機制的主動性。
9忽視對企業成本管理文化的塑造
我國企業的成本控制運行機制過多地依賴行政手段來增加成本控制的約束力，難以發揮人們的積極性和創造性，更談不上素企業的成本管理文化，在有些企業里存在這樣一種現象「正品當廢品、鋼材當廢鐵、紙張當抹布、電腦成了游戲機、電話成了聊天工具、能奢侈決不節約，每天總覺得錢太少，時間太多。
一、 產生這些問題的原因
1企業的成本管理尚未與不斷變化的外部經濟環境相適應
成本管理時企業經濟管理的重要組成部分，它與外部經濟環境密切相關。目前對成本管理影響最大的經濟環境變化主要有兩方面：一是我國產品買方市場的建立，二是指以電子技術為特徵的變革，二者使得作為社會生產活動主要參與者的企業受到了重大影響。
目前隨著市場格局從賣方市場向買方市場轉變，產品成本結構也隨之發生變化，生產性費用所佔的比重下降，流通性成本的比重不斷上升。而我國傳統的成本管理過多地局限於生產領域，以降低直接材料、直接人工費和製造費用作為成本管理的主要手段，忽視對產品開發、銷售和售後服務等過程發生的成本費用的控制，這也就無法立足於市場。計算機運算速度快，並且具有儲存功能，信息反饋速度快，可以增強業務處理能力，對於及時、准確地進行成本預測、決策和核算，有效地實施成本控制，全面地考核、分析成本具有重要意義。我國有些企業的管理者還沒有意識到這些變化，仍然依靠傳統的手工操作，這種方式已經很難適應現代化成本管理的要求了。
2 企業成本管理存在短期行為
國有企業的管理者的流動性較強，他們對企業的承包期短，使企業行為明顯出現現階段，為突出任職期間的工作業績，他們很少關心企業的發展後勁，在成本費用的劃分、成本差異的調整、計提折舊、大修以及存貨的盤盈、盤虧、壞賬損失和待攤或計提等方面，出現了該提的不提，該攤的不攤，人為地調整成本等現象，這樣便給後任的管理者改進成本管理帶來了困難，甚至在許多情況下，後任的管理者為了完成指標或達到其他目的，只得繼續偽造成本管理數據以粉飾財務報表。
3缺乏成本約束激勵機制
企業不能嚴格執行成本管理制度，而且缺乏應有的成本管理的內部牽制制度。管理者可以任意接觸修改成本資料粉飾會計報表，這種做法不僅使企業無法獲得准確的成本資料進行管理，而且會破壞市場經濟的正常運行。同時，對成本管理較好、經濟效益有所提高的企業缺乏激勵機制，去調動管理者和廣大職工的積極性。
4企業的技術水平制約力成本的降低
技術水平的高低對降低成本有著直接影響。在一定時期，一定技術水平條件下，成本可以通過加強管理者來降低，但這種方法不可能使成本一直降低，因此，企業管理者為了改進產品成本，就需要不斷提高技術水平。但是一些企業領導對技術創新的興趣不高，原因是經理的任期一般短於技術創新的收益期，也就是說技術開發往往減少本期利潤，但不一定能增加經理任期內的利潤，指望經理接受一種減少其任期內的利潤但增加其繼任者業績的技術創新方案是不現實的。
5成本核算方法存在局限性
現行的成本核算方法，通常採用基於數量的直接人工小時或金額將間接成本分配給產品，企業往往採用某個職能部門間接成本分配率，將支持性資源分配於單個產品。在現代化的製造環境下，一方面直接人工成本比例大大下降，製造費用所佔比例大幅度上升，再使用這種成本核算方法會誇大那些直接人工含量產品的成本，而人為縮小另一些利用更多自動化生產的產品成本，最終導致產品成本信息的嚴重扭曲，使企業錯誤地選擇產品經營方向。另一方面，隨著產品多樣化程度的提高，使得其對資源的消耗也存在巨大的數量差異，使用現行的成本核算方法則會多計大規格、高產量產品的成本，而少計小規格、低產量產品的成本，歪曲了產品成本。
三、從理論和實際角度如何加強成本控制
（一）樹立新的成本控制概念
（1）樹立企業成本經營的概念；（2）樹立企業依靠成本競爭概念；（3）樹立作業成本概念。
（二）建立合理有效的成本控制制度
建立合理有效的成本控制制度是進行成本控制的一項重要戰略措施。成本控制的激勵約束機制的主要程序和措施蟻蠶包括以下幾個方面：
（1）根據部門和業務特點，確定業績評價對象；（2）明確業績評價目標；（3）對業績評價對象設立請假指標；（4）根據行業特點，選擇評價標准；（5）對業績評價對象進行評價，得出結論；（6）提出評價報告；（7）對評價結果進行考核與激勵。
（三）搞好技術開發，提高科技水平和效益
開發一項全新的技術，雖然耗費較大，在短期內的效果並不明顯，但從長期的角度分析，則可能帶來長期的、大量的成本節省，這種技術開發的投資是合適的。因此，企業應根據自身的客觀情況指定技術改造規劃，加強培養科技隊伍，依靠自己的科研力量與科技單位、高校院及其他企業聯合進行年紀書開發，尤其加強對成本影響較大的環節進行技術攻關，用科技力量解決成本居高不下的現狀，提高經濟效益。
（四）強化質量意識，降低產品壽命周期成本
在現代企業制度下，質量和成本是企業的生命，又是企業在競爭中能否取勝的關鍵。有人認為強梁質量會引起成本增加，尤其在產品供不應求時往往忽視質量問題。從企業整體和長遠利益看，提高質量與降低成本是統一的。因此，企業要樹立提高質量就是降低成本的概念，正確處理成本與質量的關系。
（五）加快成本管理手段的現代化
在信息時代，以計算機技術為中心的信息管理手段已經成為降低成本的主要手段，其降低成本的作用是傳統方法所無法比擬的。因此，企業應投入適當的財力、物力和人力，統籌信息管理系統的發展規劃，建立ERP系統，減少企業各自為戰，盲目投入，重復浪費的現象。
（六）提高員工的整體素質，培養全員的成本意識
在成本管理中，對企業成本產生影響的主觀動因包括職工的成本管理意識、綜合素質、集體意識、企業主人翁地位意識、工作態度和責任感、工人之間以及工人與領導間的人際關系等。人為的主觀動因具有巨大的潛力，對其加以重視，可更有效地降低成本，改善企業成本管理工作起很大的作用。建立一支穩定的、高素質的員工隊伍，那麼在成本控制中可以走出一條新路子。要在企業中培養全體職工的成本意識，企業應建立一個人人關心成本的文化氛圍。企業在降低成本的過程中，應使人人都關心成本，形成一種良好的降低成本的機制。
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2. 怎麼看待成本控制
要用全盤的眼光看成本控制，對於一個事情來說，也許短期內覺得它是浪費了錢，但是在增加房地產賣點或者提高房屋售價上面來說，收益大大高於產出，那麼這個浪費就不需要控制了，總之感覺就是要辯證的看問題
3. .對於成本控制你怎麼看待
成本當然是越低越好，例如看好一隻股票你以十元的價格買入，第二天你看他的價格漲到10.80元而他的1或5分鍾K線在下降的趨勢中那你在這個時候把它賣掉，當他降到10.50元的時候後你在買入那你的成本價就會成為9點幾元。
4. 面試中的一個問題，就是被問到-談談你這么多年對成本(核算 控制 分析等)的理解
我個人覺得，一個企業的目標就是利潤最大化，成本是影響一個企業利潤是否能達到最大的直接影響因素，在這種激勵競爭的社會裡面，只有成本最低的情況下，利潤才會達到最大化。也可以說企業間的竟爭就是成本的競爭。只有真正將成本意識運用到公司各方面來，才能夠達到企業利潤最大化的目的。成本數據的核算、控制、分析也就是達到利潤最大化的一種間接方式。
5. 成本控制的 意義
一、定義
成本控制，就是指以成本作為控制的手段，是企業根據一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在生產耗費發生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件採取的一系列預防和調節措施，以保證成本管理目標實現的管理行為，通過制定成本總水平指標值、可比產品成本降低率以及成本中心控製成本的責任等，達到對經濟活動實施有效控制的目的的一系列管理活動與過程。
二、意義
1、企業增加盈利的根本途徑
成本控制直接服務於企業的目的，無論在什麼情況下，降低成本都可以增加利潤，是抵抗內外壓力、求得生存得主要保障。
2、企業發展的基礎
成本低了，可減價擴銷，經營基礎鞏固了，才有力量去提高產品質量，創新產品設計，尋求新的發展。
3、成本管理的重要手段
成本控制既要保證成本目標的實現，同時還要滲透到成本預測、決策和計劃之中，現代化成本管理中的成本控制，著眼於成本形成的全過程。
4、推動改善企業經營管理的動力
企業的生產經營活動和管理水平對產品成本水平有直接影響。實行成本控制，要求建立相應的控制標准和控制制度，加強各項管理工作，以保證成本控制的有效進行。
5、建立健全企業經濟責任制的重要條件
經濟責任制是實行成本控制的重要保證，實行成本控制，首先需要成本指標層層分解落實到企業的各個部門和各個環節。要求各部門、各環節對經濟指標承擔經濟責任，以促使職工主動考慮節約消耗、降低成本、以保證成本指標的完成，使成本控制順利進行，收到實效。
6. 對企業成本控制的看法
對於企業控製成本的看法
成本控制
比爾蓋茨說過，企業管理很簡單，就是個管理公式：收入－成本＝利潤。幾乎所有企業都在不斷地努力思考如何創造效益如何開拓市場如何增加收入，幾乎每個企業都恨不得將所有的精力全放在創效增收上。然而，利潤最大化有兩條必由之路，一是創效增收，二是控製成本，只有雙管齊下，利潤才能最大化。
當整個企業所有人的腦袋裡全塞滿增加收入，卻發現企業利潤並沒有和收入成正比增長的時候，我們是否應該冷靜下來，把我們的目光從「創效增收」放到「成本控制」上？成本到底有多重要？打個簡單的比方，如果我們的收入是10，成本是9，利潤＝10－9＝1，如果我們削減掉不必要的成本，把成本降到8，在收入不變的情況下，利潤＝10－8＝2，2比1，利潤翻一番。如果行業冬季讓我們的收入降低為9，甚至是8，那我們是否應該把我們的成本削減成7，甚至是6？如此下來利潤我們還能保持，就算損失也不至於太慘重，並且能為將來打好基礎，當冬季一過，收入增加，我們成本繼續控制，獲得利潤最大化就順理成章。我們是否應該想想，難道我們的成本真的無法降低，已然完全達到合理狀態？
企業三大成本：
一是直接成本，即每完成一個項目必須支付的成本，不做項目不產生的成本，如銷售成本、業務提成、製造成本、采購成本……
二是間接費用，即無論有無業績，只要公司營業就必須支出的成本，包括房租、水電費、物業費、工資、獎金、福利、補貼、通訊、交通差旅、庫存、辦公用品、折舊……
三是稅費，營業稅、所得稅……
利潤流程：
收入－直接成本＝毛利
毛利－間接費用＝稅前利潤
稅前利潤－稅費＝凈利潤。
企業最終盈利的就是凈利潤，如果我們把所有的目光都放在收入，每年每季度每月看到我們拿回那麼多錢，卻忘了我們付出的成本，最後凈利潤很可能所剩無幾甚至入不敷出。當然我這里不是說公司實際上這樣，只是想強調成本控制的重要性。我不了解公司是否有損益表，個人淺見認為這些成本支出一定要忠實地記錄在損益表上，我們只要關注這個表格，問題就容易浮現。
降低成本，意味著降低價格，降低價格，意味著提高競爭力。日本凌志（Lexus），壓縮成本做出來的汽車被譽為「日本賓士」，同時擁有日本車的價格和德國車的質量，一下子讓歐美的競爭對手大為震驚，美國通用汽車沒辦法不得不通過裁員來降低成本。隨後美國發生一個事件，兩個黃種人被人打死在酒吧里，查清楚以後才知道，打死人的是幾個剛被美國通用汽車裁掉的員工，晚上去酒吧喝悶酒，後來不知道發生什麼事把兩個也在喝酒的黃種人打死，經詢問原來這幾個老美以為那兩個是日本人，其實是我們中國台灣人。證明日本凌志在美國多麼兇悍，同時抓質量和成本，一下子攻陷整個市場讓競爭對手措手不及。後來日本人把美國公司的日本人能撤走的全撤走，盡量用美國人，讓人以為凌志是一個美國公司，不張揚鯨吞卻低調蠶食，最好全世界都不要注意我，我默默的賺錢，所以日本是一個非常恐怖的民族，但是我們是否能得到一些什麼啟示呢？
控製成本有什麼具體的方法？本人對這方面知識略有涉獵，我不知道我下面所說的公司是否已經具備，但是我還是把自己的想法跟大家分享，希望能給公司帶來一些幫助。
一、成立專門的成本控制部門，專門負責公司成本管理。
因為成本控制需要從企業開始經營就緊抓不放的，前面也講過成本和營銷一樣重要，地位相當，一個要不斷增加，一個要不斷減少，必須兩手抓兩手硬。就像我們需要專門的營業部一樣，我們需要專人用專業司專職時刻專注於公司成本合理化控制。因為沒有專人專職就不夠專業專注，就會導致盲目削減成本造成得不償失，因為我們的成本需要在保證品質的前提下進行控制的。關於成本控制部門操作方法，簡單就采購舉個例子，應建立詳細的價格資料庫和供應商目錄，詳細記錄每個供應商的資料，方便根據不同情況盡量降低成本。如那個廠家產品質量最好但是最貴，哪個質量一般但是價格便宜，哪個質量不錯服務不好，哪個質量一般但是服務周到等等，成本控制部門應了如指掌。成本控制部門應時刻專注於公司任何可能縮減不必要成本的地方，日本企業在這方面幾乎做到極致，例如全公司採用節能燈，只要出現人形物體燈才亮起，平時統統暗下來，甚至有人想到在抽水馬桶里放塊磚頭，降低一次性用水量。當然我不是讓我們公司也這樣，只是為了說明其實有很多我們忽略的地方可以降低成本，而成本控制部門就是應該專注於這些方面。
二、成本控制人人有責。
每個人都知道提升績效人人有責，但是否每個人都意識到成本控制也應人人有責呢？例如營業部，如果營業部的提成＝收入×百分比，那麼很容易導致營業部只專注於收入，不在乎成本，我不管你公司凈利潤多少，我只在乎我給公司帶回多少收入，不在乎給公司造成多少成本負擔，因為這個跟我的提成沒有關系，這就很容易導致他們不重視成本，如果我們變通一下提成＝毛利×百分比（百分比要相應增加，保證營業部利益，兩相兼顧），那麼每個人就會開始注意成本的問題，因為毛利＝收入－直接成本（完成某單交易所支出的費用），為了獲取更高提成，每個人就會開始研究如何降低直接成本。我不是說我們營業部不重視成本，只是借營業部舉個例子，僅此而已。同理，要培養每個人對公司任何可能縮減不必要成本的地方的高度關注，每個部門每個人都可以對節約某項成本提出建議，由成本控制部門審核是否可行，如果可行，則對提出建議的部門和個人獎勵（獎金與記功）。
7. 談談你對控製成本的看法及節約成本的具體方法
成本控制主體從企業組織結構的層面認識，大體分為三種。
決策主體：是決定企業成本發生方式和整體目標的高層管理者，他們負責對企業涉及成本控制的方案進行選擇決斷。
組織主體：是負責根據成本決策結果組織、協調整個企業成本控制，落實具體實施步驟、職責分工和控制要求，處理成本控制信息、考核成本控制結果等的控制主體。
執行主體：是對各部門、環節、階段、崗位發生的成本實施控制的主體。凡是涉及成本、費用發生的環節和方面，都有執行層面的控制主體。
成本控制的執行主體與企業的職能部門設置、職責分工、層級劃分、崗位設置、規模大小、管理體制等相關。總體來講，成本控制執行主體主要包括：控制生產要素規模的相關部門及人員。由於生產要素是企業產品成本、期間費用及其他各項耗費發生的基礎，因此這類主體對成本控制的效果產生決定性影響。
節約成本：
1、縮減業務，是最直接最有效的方法，直接手段是關閉生產線，停止經營，裁員，出售資產，不過這樣的方式會直接影響企業生產經營；
2、提高經營效率，比如對產品的設計進行優化，減少成本消耗；對機械進行改進，降低能耗；對人員進行培訓，提高生產效率；優化供應鏈，降低采購成本；強化預算管理，降低各項費用；削減不必要的開支，壓縮非必須的成本。
降低成本可以採取價值鏈分析的方法，按照價值鏈逐項分析，對於價值貢獻不大的環節進行精簡優化，降低成本。
8. 如何看待成本控制
成本的管控分為兩大類。
1.成品的管控。
2.材料的管控。