『壹』 如何才能控制好人工成本
1.減人、增產、漲工資
對於如何做好成本費用控制，任正非先生有一段論述，管理中難的是成本控制，沒有科學合理的成本費用控制方法，企業就處在生死關頭，全體員工都要動員起來優化管理，要減人，增產，漲工資。
任總的這段話，有兩層意思：強調成本費用控制的重要性，只有成本控制好了，在產品品質一樣的情況下，才能更有市場競爭力；第二，指出了控製成本思路：減人、增產、漲工資。
2. 冗員是公司大的成本
冗員是公司大的成本。冗員增加的不僅僅是人工成本，還會增加與人工相配套的辦公成本，如配備電腦、工位、辦公傢具等。
此外，冗員還會在公司形成一種懶散的工作氛圍，讓士氣低落，進取心不足，降低工作效率。如果為了解決冗員的工作問題而因人設崗，那就更糟糕了，這等於是在工作中人為地設置障礙。
3. 裁員的兩種態度
經濟下行，公司經營困難，裁員與否，老闆有兩種態度：
（1）減員增效，強調公司不是家，要堅決淘汰「平庸」的員工；
（2）不同意裁員，公司經營雖然困難，但還沒有到虧損的地步，整個行業前景都不好，這個時候應該挺一挺，不要輕易把員工當包袱甩出去。哪種態度好了，應該說各有各的道理，關鍵要看如何把握火候和分寸。
4. 裁員的伎倆
裁員俗稱奪人飯碗，一直都是犯忌諱的事情。企業啟動裁員大都諱莫如深，會找各種名詞加以掩飾，如放棄平庸員工、末位淘汰、人員結構調整等。很多企業在裁員的手法上願意軟操作，不主動提出讓員工走人，而是用伎倆逼員工自動離職。
5. 企業辦社會
以前我們批判企業辦社會，認為這會削弱企業在市場上的競爭力。之後企業辦社會得到了較好的糾正，企業不再負擔員工住房、子女上學、員工醫療、員工退休。企業作為單一經濟主體運行幾十年後，現在又有企業家重新思考「企業辦社會」的好處了。
6. 招聘員工時要保持飢餓感
企業招聘員工時要保持一定的飢餓感，切忌全負荷招聘後出現閑余。有的企業員工擴張過快，一趕上市場波動，就啟動裁員。
須知企業在裁員的同時，也浪費了曾經培訓這些員工投入的時間和精力，以及他們的關系網和工作經驗。更嚴重的是，會打擊其他員工的積極性，會動搖員工對企業的忠誠度。
『貳』 如何控制工資成本
減少單位產品中工資的比重，對於降低成本有重要意義。控制工資成本的關鍵在於提高勞動生產率，它與勞動定額、工時消耗、工時利用率、工作效率、工人出勤率等因素有關。
『叄』 請問如何才能控制好人工成本
如何才能控制好人工成本？到底多少人工成本才算合適呢？企業又應該如何控制人工成本呢？如果您正為此困惑著，以下分析希望能對您有所啟發和幫助。
引入薪酬預算
國內很多民營企業發展速度很快，業務、人員、銷售收入、組織結構、分公司/辦事處發展都很迅速。一開始企業更看重的是佔領市場，採用粗放式的管理，對人力成本的控制比較模糊和隨意。隨著公司業務的相對穩定和品牌的提升，他們把利潤看的重要了，而不再僅僅只關注規模、收入。企業老闆迫切想看到「我的錢到底用在了什麼地方，人力成本上我能支付的是多少？達到公司最高業績目標時能發多少？達到公司最低目標時，我又能發多少？」因此，薪酬預算便成為重中之重，它是人工成本控制的重要方式之一，屬於人工成本的事前控制。
給您介紹一下薪酬預算的一些做法：
第一步：確定薪酬類型：
A、年薪類；B、提成類；C、其他類（與效益不直接掛鉤）
第二步：各薪酬類型的具體人員劃分
A、年薪類人員劃分：如：總經理、副總經理、總工、技術中心經理/副經理、營銷中心經理/副經理、商務中心經理/副經理、工程中心經理。
企業的高層管理人員、影響企業盈利的業務核心人員（營銷中心、技術中心、商務中心、工程中心）正職可以實行年薪制。考慮到部門內部的協調性和配合性，對副職崗位（營銷中心副經理、技術中心副經理、商務中心副經理）也歸屬為年薪制，讓副職與正職共同努力，做好配合和分管工作。
B、提成類人員劃分：如：B1營銷中心業務員/營銷助理、B2技術中心部長、B3技術中心設計員、B4調試技術員、B5化驗員、B6商務中心預算員、B7研發中心維修部全體人員。
考慮到B類人員的年度總額的市場競爭性、月標准工資的延續性、月標准工資和提成的比例關系，以後逐年在保證年度收入逐步增加的同時加大提成的比例，降低月標准工資的佔比。這是M公司薪酬策略的一個重要方面。B類人員沒有年終獎。
C、其他類（與效益不直接掛鉤）人員劃分：如：C1總經理助理、總經辦全體管理人員、財務部全體、商務中心采購人員、網路管理員、C2後勤工人、C3工程中心管理人員。
比如技術中心的網路管理員，雖然該崗位在技術中心工作，但因為該崗位是對整個公司負責的，不享受技術中心提成分配， C類人員對公司價值大小不一樣，他們享受的年終獎總額不同，所以對C類進行了C1/C2/C3的分類。
第三步：A/B/C類人員薪酬結構
薪酬結構為月標准工資、津貼、年終獎、提成、其他4部分。其中標准工資包含崗位工資和績效工資。
A類：年薪。
B類：標准工資（崗位工資+績效工資）、津貼、提成、其他。
C類：標准工資（崗位工資+績效工資）、津貼、年終獎、其他。
第四步：薪酬預算的方法和內容
依據公司年度經營目標、歷史工資水平、B類人員《提成類人員管理辦法》、最高/考核/最低毛利額目標值、各類人員的年薪總額收入相對比例（比如年薪占工資總額的比例）、工資總額的計提比例（工資總額與毛利額的比例）測算確定各類人員的薪酬總額的預算。
薪酬總額預算內容：標准工資總額、津貼總額（住房、電話、夜班、出差等）、其它（加班、福利等）總額、提成、年終獎。
津貼、其它類的總額預算是企業相對固定的支出，不與企業的效益直接相關。故對這兩項的支付單獨做預算。薪酬預算主要是測算工資總額（標准工資、提成、年終獎）的分類預算，工資總額預算的確定是依據毛利額的一定比例R（工資計提比例）提取，體現員工與企業同享成功、共擔風險。
標准工資總額預算方法：
自上而下的測算：依據工資總額預算（R與毛利額計算出來）減去年薪制人員薪酬總額、提成類人員的提成總額、年終獎總額，餘下部分即為標准工資總額，基於此再確定A/B/C人員的工資佔比（比如A類總額占工資總額的比例）。
自下而上的測算：參照歷史工資水平（各類人員的年度收入）、市場水平、歷史A/B/C人員的工資佔比確定A/B/C人員的年度總額進行標准工資總額預算。
這兩個過程需要反復多次的測算才能確定一個合理的薪酬預算總表。特別對於第一次做薪酬預算的企業。
第五步：各類人員的薪酬總額預算
A、年薪類人員
依據公司年度經營的最高/考核/最低目標確定最高/考核/最低的年薪發放總額。依據年薪制崗位的重要性確定合理的標准年薪。實際年薪=完成經營業績對應的標准年薪×年度考核系數
B、提成類人員
依據B類人員現有的職務、標准工資總額、年度薪酬水平、B類《提成類人員管理辦法》、公司業績目標，分別測算出B1/B2/B3/B4/B5/B6/B7人員的全年薪酬總額。
C、其他類人員年薪預算
C類人員的標准工資總額依據歷史平均值和增長比例確定標准工資總額。重點是確定C類人員年終獎總額預算。為了體現年終獎與公司效益掛鉤，依據經營業績確定年終獎總額。
最高業績目標：2個月C類人員標准工資
考核業績目標：1個月C類人員標准工資
最低業績：0
經過以上的薪酬預算，老闆、總經辦（人力資源部）、財務中心、各業務部門都清楚的知道公司的人力成本是如何構成的，各部門做到什麼程度的業績需要的人力成本是多少，人力成本不再神秘和不可控，一切都在預算之中。
確定了年度薪酬總額之後，在日常薪酬發放管理時可以採用月度相對總量控制和年度決算方式進行控制。
總之，通過人工成本預算和嚴格控制，不僅能夠讓各子公司和部門負責人感受到人工成本與公司總體效益的關系，同時，人力成本控制的壓力也傳遞到了各用人部門。
希望上述回答對您有所幫助！
『肆』 薪酬設計中如何控制人工成本
1.根據薪酬政策建立薪酬架構，薪酬結構將包括現金總收入的結構、工資與獎金的比例、每個薪酬結構的幅度及中點遞增率等細節問題。
2.在設計薪酬結構應遵循以下人力資源管理思維模式——提升人力資源價值鏈，即通過價值鏈的循環來不斷增長組織與員工個人的價值。
3.根據柏明頓的咨詢經驗，員工薪酬等級是可以公開的，但薪酬金額不一定要公開。
4.設計薪酬結構時，充分考慮到了員工在職位發展和績效提高時的薪酬變化，職位薪資定名為「薪等」，績效薪資定名為「薪級」，我們把這種薪酬體系稱之「績效型雙增制薪酬體系」，其主要特點如下：同一崗位，薪等一致；不同的人擔任同一崗位所取得績效不一致時，薪級不同；同一崗位的任職條件一致；不同資格的人擔任同一崗位時薪等可以調整。
5.員工原來的工資按照新的薪酬結構對套過來,或者藉助這一機會，通過套改的過程將按照新的規定調整員工的工資。
『伍』 如何有效的控制人力成本
如何控制人力成本
一，能力與崗位要求相匹配。
為什麼要把這個話用在控製成本上來說呢？最簡單的就是，一個文員的崗位，如果你的編制圖上是文員崗位，你千萬別放助理去做，這個就是能力和崗位要求相匹配。我們現在經常有這樣情況，本來編制圖上是文員的崗位，這個文員工作一年兩年要升職了，就要加薪，有的就在原崗位上升職，這就是能力和崗位要求不相匹配，既然你升到助理了，拿到助理的工資了，就去干助理的活，這個崗位就是文員的要求，你千萬別做這樣的事情，這是劃不來的事情。
二，要以內部培養為主。
內部培養的人，忠誠度高，對公司的薪酬很習慣，他沒有過高的要求，這是最大的好處。
三，把對的人招上車，把不對的人請下車。
每個企業招聘員工的時候挺容易的，但是把一部分人不合格的人請出去非常難。因此，大家一定要建立淘汰機制，最有效的辦法是給每個部門、門店一個淘汰率。你來考核他，方法就是這么簡單，你就給一個指標5%。你每年或者半年淘汰5%出去，這樣把不合格的人就請下車。請上車容易，請下車難，但是這個工作必須要做。
我還有一個觀點，平常表現很好的，可能還受過你表揚的人，你把他請下車是非常難的，一個真正的職業經理人，只講原則，你有一個好的開頭以後，整個公司的風氣就會隨之好轉。
四，不是所有的員工都是人才。
這個話，我個人認為，可以理直氣壯講，不是所有的員工都是人才。一個企業，如果你的錢是處於有限的時候，你的關注一定要有側重點。我們平常講的，好鋼用在刀刃上。只要細心組織都會有關鍵組織和人才，HR關注是關鍵崗位的關鍵人才，不是所有的員工你都能夠管得到，不是所有的員工都一定要用金錢去收買的。
『陸』 如何降低工資成本
降低工資成本的唯一途徑是少發工資.但這不是降低生產成本的方法.只有增加收入,才是增加利潤的有效方法.
『柒』 如何有效控制人力成本
如何有效控制人力成本？
這是任何企業都不可忽視的一個管理問題。談人力成本必須研究人力資源，而人力資源又不同於其他資源如資金、設備、廠房等，必須針對人力資源的特點進行人力成本控制，找出人力成本的影響因素，從而有效地控制人力成本，使企業在經營活動中實現最大的效益和產出。控制人力成本有很多方法，它越來越被提到企業的戰略層面。關注並重視人力成本的控制與合理應用，是企業利潤持續維持並提高的源泉之一。
我們知道，人力成本是通過計算的方法來反映人力資源管理和員工的行為所引起的經濟價值。企業為了實現自己的組織目標，創造最佳的經濟和社會效益，必須制定獲得、開發、使用、保障必要的人力資源及人力資源離職所支出的各項費用的綜合源成本控制策略，從而達到企業經營發展利潤最大化的目標。有人認為「人力成本浪費是企業最大的浪費」，有人認為「人力資本投資是企業最大的投資」。
是浪費還是投資，是成本還是價值，完全取決於企業對人力資源的使用。比如控制研發人力成本，有人曾告訴我，他們按銷售額拿出一部分提成，然後按比例獎勵負責研發的項目經理、研發部的硬體工程師、軟體工程師、測試工程師、客服工程師。盡管如此，仍然存在如下問題：
1、 每個方案的銷售額受公司銷售政策影響，並且也有一定運氣成分，因為並不是所有產品都有市場；
2、 大家不敢去接開發難度大但對公司有戰略影響的方案，只願意去維護老單的修改；
3、 有的項目團隊，今年設計的方案可能一點銷售額都沒有，這樣會導致他們的努力沒有回報，導致心裡不平衡。也有人為此提出項目獎金分階段性成果獎和銷售提成獎，這種方式不失為一種好方法，但階段性成果的獎項怎麼定？以及如何平衡有的銷售提成很高有的沒有提成的差距呢？畢竟項目不是自己可以選擇的。因為不知道明鏡博友的企業狀況，我只能拋磚引玉，簡單來說，決定個體人力資源價值因素主要有如下幾方面：人力資源的獲得成本、轉讓成本、使用成本和機會成本。
4.盈飛無限（www.infinityqs.cn）spc質量管理軟體實施。
其一，企業必須制定科學的人力資源規劃，讓員工招聘成為一個有計劃、有目的的企業行為；
其二，建立科學、合理的培訓體系，不斷提高培訓質量和針對性，使培訓內容與受訓者要求獲得的知識、能力和技巧相一致；
其三，建設良好的企業文化，讓員工有一種歸屬感，為員工帶來一種家一樣的感覺，使員工忠誠於企業，並主動地把自身的發展和企業的發展結合起來，使員工擁有共同的價值觀，把企業的目標作為自己的最高目標，使自己融於企業。最後，也是最重要的一點，就是要科學使用人力資源，這才是最有效的人力成本控制。馬克思最偉大的發現就是找到了資本家剝削工人的秘密，雖如今企業與員工不是根本的利益對立，但畢竟都是置身於商品經濟之中，本質性的問題完全一致，即人力資源的最大價值就是能夠帶來超額的附加值。因此，重視對人力成本在實際管理過程中的使用和控制，不僅可以提高企業的經濟效益，還將為企業的發展打下堅實的基礎。
『捌』 如何控制人力資源成本
華彩咨詢集團在其一本人力資源管控的書中是這樣寫的：加強人力資源成本控制。首先必須明確人力資源成本的含義，它是指為取得、開發和利用人力資源而產生的費用，包括人力資源取得成本、使用成本、開發成本和離職成本等。其次要調整企業薪酬政策，實行高彈性薪酬模式並拉大內部差距；三是要嚴格績效考核，把個人收入與個人貢獻和能力緊密結合起來，多勞多得；四是科學控制人力開支，處處精打細算，提高成本效益。
『玖』 企業如何控制薪酬成本，員工工資是 如何來衡量的
企業的員工工資低，是否意味著該企業的人工成本一定很低，該企業也因此有成本優勢呢?
在回答這個問題之前，請看下例:
有兩個小型鋼廠，A鋼廠的工資水平為18.07元/小時，B鋼廠則為21.52元/小時。假設兩個廠的福利待遇完全一樣，究竟哪個廠的人工成本更高呢?
A鋼廠 18.07元/小時，工時長，報廢多
B鋼廠 21.52元/小時（B鋼廠工資高），工時少，報廢率低
B鋼廠的工資價格比A鋼廠高出16%，是否意味著B鋼廠的人工成本必定高呢?
實際調研的情況是，B鋼廠的人工成本比A鋼廠要低很多。原因何在?生產一噸相同規格的鋼材，B鋼廠需要的人工工時比A鋼廠少34%，而且報廢率要低63%。
雖然工資價格高，但考慮到生產率因素，B鋼廠仍有人工成本優勢。
由於人工成本是工資成本和生產率的函數，降低人工成本，需從工資成本和生產率兩方面著手。
有時候，降低工資成本可能會使人工成本上升。譬如，某企業新增一條產品線(從設備、技術還是維修等方面，該產品線與原有的產品線差異較大)，急需若干技術工人，從事產品工藝、設備維修等工作。
『拾』 如何做好薪酬的預算與控制
過去幾年裡，伴隨著中國經濟的快速發展，國內消費需求不斷上升和需求的多樣化，使零售市場進一步細分，多種業態紛紛出現，迅速成長，共同發展，促進了國內零售市場的整體繁榮，帶動了整體零售業的快速發展。2007年，國內生產總值比上年增長11.4%，社會消費品零售總額比上年增長16.8% 。零售總額增長的同時也加劇了零售市場的競爭，而只有擁有人才才是公司制勝的關鍵。遺憾的是，目前零售業普遍存在人才緊缺、跳槽頻繁的現象，而其中比較重要的原因之一就是薪酬制度的不合理，所以，怎樣才能吸引和留住員工，設計合理的薪酬就是重要因素之一。那麼零售業的薪酬應該如何設計呢？
案例背景
XX公司是青海省某地級市一家連鎖超市，公司成立於2003年，現有員工355人，在該地區有5個超市，隨著銷售額的不斷上升和人員規模的不斷擴大，公司整體管理水平急需提升。人力資源管理的薄弱，直接制約著公司的發展，比較突出的問題是薪酬分配方面的問題。主要問題有：
一是薪酬分配內部不公平，在早期，人員較少，單憑老闆觀察，還可以分清楚給誰多少薪酬，但在目前人員激增的情況下，公司老闆已經很難了解每個下屬，但還憑感覺來定薪酬，就不可避免地存在不客觀、不公平的現象；
二是不了解同行業的薪酬水平，無法准確定位薪酬整體水平，給誰加薪、加多少，沒有一定的參照標准；
三是薪酬結構不合理,不知道固定工資、浮動工資、獎金的比例到底如何分配？
針對這些問題，可以參照常用的薪酬設計思路，並結合零售業的特點，進行薪酬方案設計，總體上可分為八個步驟。
第一步：明確薪酬策略
結合公司戰略發展的要求，確定公司的人力資源戰略，進而確定薪酬策略，完善公司的薪酬管理體系。薪酬策略是薪酬分配的總方針，在與外部市場薪酬水平對比方面，主要分為「領先、跟隨、滯後」三種策略。確定薪酬策略時應注意這樣一些要求：首先，薪酬水平能夠吸引和留住人才；其次，薪酬能夠起到較好的激勵作用，提高公司的整體工作效率；再次，薪酬的投入能夠為企業帶來更大的收益；最後，薪酬決策要科學合理。依據該公司「以人為本」的價值觀和以業績為導向的薪酬觀，按照公平性、競爭性、激勵性、經濟性、合法性的原則，關注中高層和骨幹員工，並結合零售業人才流動頻繁的特點，確定該公司應該採用「領先」和「跟隨」並行的薪酬策略：對於核心員工應採用「領先」策略，使核心員工的薪酬在外部競爭中佔有優勢，在內部與普通員工拉開檔次，充分體現激勵性和公平性；對於一般員工應採取「跟隨」策略，兼顧薪酬的經濟性和競爭性。這便建立起對內有公平性和對外有競爭力的薪酬體系，在一定程度上能夠穩定員工隊伍。
第二步：評估崗位價值
評價崗位，主要包括崗位分析和崗位評價兩部分。崗位分析又稱工作分析，任務是在設計組織結構的基礎上，進行部門各個崗位職責的梳理和分析，主要從工作內容、任職資格、管理許可權、所需經驗和能力、知識等多個方面，編寫崗位說明書，最後形成公司的組織結構圖及其中所有崗位說明書等文件，這是薪酬制度建立的基礎。
崗位評價是確定報酬因素，選擇評價方法，組成行業專家組對崗位價值進行評價的方法。目前評價的方法主要有28因素法、海氏評價法等，這是保證內在公平的關鍵一步，以具體的數值來表示每一職務對本公司的相對價值。
因為該公司是超市零售業，所以他們的工作崗位可分為商品生產類、商品銷售類、商品管理類和職能管理類四種。商品生產類主要包括超市自製商品采購、加工等崗位；商品銷售類大概包括銷售、高級銷售、資深銷售等崗位；商品管理類包括商品的采購、保管、定價、監督、收銀、開票等崗位；而職能管理類的崗位可分為市場管理、財務管理、經營管理、安全保衛等。結合零售業以能力、業績為主要導向的特點，該公司可採用28因素評價法來進行工作評價。它包括責任因素、知識技能因素、崗位性質因素和工作環境因素等四大類崗位價值因素，對每個因素又分為若干個子因素，共計28個因素，共1000分，是一種可以較為准確地確定崗位價值的量化評價方法，適合於多類型崗位。通過評價可以形成該公司相對客觀、准確的崗位價值圖，同時按照崗位價值相近的原則，對公司的所有崗位進行分級，這個結果將作為薪酬設計的基礎（如表1所示）。
經過崗位評價這一步驟，無論採用哪種方法，總可以得到表明每一崗位對本公司相對價值的順序、等級，分數或象徵性的金額。崗位工作的完成難度越高，對本公司的貢獻也越大，對公司的重要性也就越高，就意味著它的相對價值越大。若公司內所有崗位的薪資都按經過科學評估的崗位價值大小定薪，便能在一定程度上保證公司薪資制度的內部公平性。
第三步：確定薪酬檔次
崗位評估獲得的各崗位相對價值的數值並不就是各個崗位承擔者真正的薪資額，還需要結合外部市場的薪酬數據，並據以轉換成實際的薪資值，才能確定每個崗位的薪資水平。
在結合外部數據進行轉換前，還要先將崗位評價的分數，進行分檔，根據分數值差值幅度以及崗位級別的變化，使用分段取點的方法，在150分至950分之間，將其分為五檔（詳見表2），這樣就確定了薪酬檔次。比如，管理類職系就分為「初級、中級二、中級一、高級、資深級」（詳見表3）。
第四步：尋找外部數據
由於該公司是超市零售業，而且在當地開了5家大超市，由於不同地區基本生活費用，地方文化，生活便捷程度等方面的差異，所以不同地區應該有不同水平的薪酬，即使其他條件相同，不同地區同一薪點的薪酬客觀上也存在著差異，所以即使崗位價值評分相同，相應的薪酬也有差異，這就更加需要對各地區的薪酬數據進行調查，主要需尋找本地區，本行業，尤其是主要競爭對手的薪資數據。參照同行或同地區其他公司的現有薪資來調整該公司對應工作崗位的薪資，可以保證公司薪酬分配的外在公平性。
獲取薪酬數據的途徑主要包括：1、查閱統計部門、勞動部門、工會等公開發布的資料，圖書館中年鑒等統計工具書；2、通過抽樣采訪或網路問卷進行收集；3、通過同行業其他企業的招聘信息中了解；4、通過來本公司應聘的求職者了解；5、向專業的調查機構咨詢。
第五步：設定薪酬等級
在確定了薪酬檔次之後，結合外部的薪酬數據，就可以確定薪酬等級了。
薪酬的計量基準一般有薪檔和薪酬系數，薪酬系數是崗位評價分值的最高分與最低分之間的倍數，相對而言，薪酬系數更具有科學性。由於該公司規模並不是很大（員工300餘人），所以可把該公司每個職系的薪酬等級都設為23級，每級對應的系數見表3）。
公司將其確定的崗位價值結果轉換為「薪酬值＝薪酬基數×薪酬系數（其中，薪酬基數確定的因素主要有企業所在的行業特徵、地區生活水平、企業自身經營狀況等，對近期的工資進行測算，最終確定合理的薪酬基數）」，本案例中的薪酬基數經核算為 600元；將眾多類型的崗位薪酬歸並組合成若干檔次，形成幾個薪檔系列（例如管理職系可以分為五個檔次）。通過這一步驟，就可以確定公司內每一職務具體的薪酬范圍，保證員工個人薪酬的公平性。
薪酬等級的每一等級可按照「小步快跑、大步慢跑」的規則設立，即越底層升級越快，級差較小，越往高層由於晉升越慢，責任越大，級差越大。制定出薪級分布表並根據「薪酬值＝薪酬基數×薪酬系數」予以賦值後（如表4），就要開始核定薪酬結構。
第六步：設計薪酬結構
確定了總體薪酬，還需要根據不同的激勵需要設定總薪酬中需要包括哪些項目，也就是薪酬的結構。針對零售行業來說，可以做如下考慮：
1. 零售業的高管層，他們對企業的整體運營結果負責，所以，可以主要採用年薪制。其年薪收入主要包括基本年薪、績效年薪、年度超額獎金以及福利等。
2. 中層管理人員和一般職能管理類員工的工資可以採用月薪制，主要薪酬項目可包括基本工資、績效工資、福利、年終獎金等；
3. 對於銷售人員，其收入與銷售業績相對容易掛鉤，所以其工資項目可以包括基本工資、銷售提成、績效工資、福利、年終獎金等；
4. 對於商品生產人員，其收入可以與其產量掛鉤，工資構成可包括基本工資、計件工資、績效工資、福利、年終獎金等。
第七步：核算薪酬數額
在具體的薪酬計算發放環節也有許多問題需要考慮，比如具體每個薪酬項目在整體薪酬中的比例如何設定，獎金是按月發還是按季或按年發等，不同的設計體現的激勵方向和力度都不相同。
■ 高管層（利潤部門負責人，如：總經理、副總經理、店長）薪酬核定
讓管理者的收入與公司或單店整體業績完成情況掛鉤，激勵效果比較明顯，同時可使公司的戰略目標得以落實。為體現公平性，高層經理的薪級主要根據各部門在公司發展中承擔的責任大小、各經營部門管理難度不同來確定。主要適用於管理職系的高層管理人員，包括：總經理、副總經理、店長等。
高層管理人員的薪酬採用含風險抵押機制的年薪制。年初在崗位薪酬基數和薪酬系數的基礎上，確定年薪總額。
基本年薪屬於高級經營管理人員薪酬的固定部分，為年薪總額的40%，按月計發。
績效年薪屬於高級經營管理人員薪酬的浮動部分，為年薪總額的60% 。年終根據對高層管理人員全年實際經營業績的考核結果計算，一次性發放。
年度超額獎金是對高層管理人員領導員工超額完成年度經營指標後所獲得的超額獎勵，不計入薪酬總額，年初由總經理設定，年末根據實際情況調整確定，一次性發放。
福利工資包括各類津貼、補助等。
■ 經營部門薪酬核定方法
對於經營部門的人員，主要根據核定的薪級和績效完成情況來核定薪酬。其意義在於避免干好乾壞一個樣。從另一個角度來說，公司在整體績效不好時也可以節省人工成本。缺點是長期金錢刺激下會產生不良導向，當公司增長緩慢時，一旦拿不到高的報酬，激勵效果就會下降，可能導致員工的消極情緒或離職，難以和公司共度低谷，這是需要關注的。
核定銷售員（促銷員可參照）的工資執行計劃指標，按超額凈利潤的一定百分比計算銷售提成，每季度一次。自己開發的新客戶和公司交付的老客戶，因為銷售難度不同，提成的比例也會有所不同，前者要大些。新業務員頭三個月為培養期，在此期間付予固定工資，不予提成。
核定收銀員的工資，根據其工作時間，實行計時工資制，同時根據其工作熟練程度，即在同一時間內，相近區域內收銀金額的多少，以及結合服務態度行為的評價，給予一定的獎金。新員工設定一個月的培養期，在此期間付予固定工資，沒有獎金。
經營部門的年度獎金，主要根據績效工資和年度考核的結果來確定，同時也要根據公司當年度的利潤增減情況來調節。它是績效工資的一部分，一般佔到績效工資的50%～60%（註：對於銷售員獎金，主要是包括銷售提成和績效獎金，銷售提成在其當年總的獎金中，占的比重較高，績效獎金僅佔40%，而績效獎金又分為月度績效工資和年末績效獎金兩部分，各佔50%）。
■ 職能部門薪酬核定方法
在配置薪酬時主要依據下面幾個要點：利用崗位評價的結果，對崗位職級劃分，確定崗位薪檔和薪級；根據級差進行合理調整，做出內部合理的中點薪級，使內部薪資平衡；根據外部市場價格調整，做出內外部合理的中點薪級，確定職能部門的薪級。比如：核定人力資源經理的薪酬，首先根據崗位評價結果，找出人力資源經理是屬於管理職系的哪一檔，從而核定出該崗位的工資。
年終獎金可根據年度考核結果，以及結合每月考核的結果來確定，同時也要根據公司當年度的利潤增減情況來調節。職能部門的年終獎金是績效工資的一部分，一般可占績效工資的30%～40% 。
第八步：薪酬預算與控制
薪酬制度一經建立，就應嚴格執行，發揮其應有的功能。要通過預算等方式進行控制，在確定薪酬調整比例時，要對總體薪酬水平做出准確的預算。可以在人力資源部建好薪酬台帳，藉助數學和統計學進行預算。比較常用的方法是根據薪酬費用比率推算合理的薪酬費用總額，其公式為：
薪酬費用比率＝薪酬費用總額/銷售額＝（薪酬費用總額/員工人數）/（銷售總額/員工人數）
案例中，該公司可以根據公司去年三年的經營業績，得出該公司的合理薪酬費用比率，根據公司現有人數，每人每月的平均薪酬，就可以算出現有的薪酬費用和銷售總額。薪酬預算與銷售總額緊密掛鉤，銷售額的增減變化直接會影響薪酬預算的制定。
薪酬控制是指為確保既定方案順利落實而採取的種種措施。常用的方法主要包括控制員工人數、通過薪酬總數、最高薪酬、最低薪酬水平和薪酬結構進行薪酬控制等。
在薪酬預算和控制的過程中，還有必要和員工進行及時的溝通和有效的宣傳，盡量讓員工滿意。
綜上所述，員工的忠誠度與薪酬的關系非常密切，但同時員工還需要工作的成就感，二者同時發生作用，才能夠吸引和留住公司真正所需的員工。零售行業正逐步成為的我國的支柱產業之一，其薪酬設計必須具有前瞻性，同時樹立「創造價值與報酬等同」的思想，公司才會可持續發展，薪酬體制才能真正成為公司發展的有力保障。