1. SAP中成本管理的標准層次結構和非標準的有什麼區別
其實SAP裡面沒有「非標准層次結構「的這個說法——當然，你可以理解為：除了標准層次結構以外的，都是非標准結構。
標准層次結構是配置CO Area時必須要指派的，在同一個CO Area中的Cost Center都要放在標准層次結構中。
標准層次結構和非標准層次結構實質上都是Cost Center Group，只不過標准層次結構只能用OKEON創建，而非標准層次結構在OKEON和KSH1中都能創建。
2. 項目成本管理分為哪些層次
項目成本管理分為成本管理計劃、成本估算、成本預算、成本控制四個層次 。
3. 財務管理分哪幾個層次
末路現花明---「賬房先生」層次
「賬房先生」是最低層次的財務管理者，工作簡單重復，報銷記賬占據很大比重。其實「賬房先生」就是現在財務會計所做的工作，缺乏挑戰性，而且非常機械，日常工作捆綁於規范性與模式化，會計的標簽使之戰戰兢兢，四面圍牆，因為在嚴格的審核標准下，稍有差錯無異於滅頂之災。限制重重使財務會計難有時間和精力去想公司戰略層面上的一些事，因為每個月都有財務報表的考核，而且要滿足審計、稅務的要求。
但隨著財務軟體的興起，比如金蝶、ERP等，財務會計的工作在逐漸被替代。以規范著稱的財務會計，在遇到機械頭腦時不得不退位讓賢。那財務會計們該何去何從呢？這時候管理會計的作用就體現了，相比於財務會計的「記賬」，管理會計旨在創造價值，而這項功能是不能被計算機取代的。財務會計的轉型刻不容緩，正好可借管理會計的東風。
抬頭向遠方---業務合作夥伴層次
財務管理的第二個層次是業務合作夥伴，張萍認為「這一層次的財務管理者了解業務，給公司經營管理者提供信息，然後給他們做一級管理、一級評價、一級計量」。這一層次的財務管理者，不再像賬房先生那樣只顧埋頭做賬，兩耳不聞窗外事，他們開始思考更有價值的東西，目光放得更長遠。
之所以說是業務合作夥伴，就是不僅熟悉公司的業務，而且活躍於各部門，了解公司內部的第一手信息，並做到及時溝通，隨時掌握預算執行情況，如果實際和預算之間出現差距，應該怎麼改進。
業務合作夥伴層次的財務還要有分險控制的理念，張萍指出，財務在內控事務當中，充當核心功能，盡量完善企業的內控制度，在企業每一個關鍵的環節進行監控，來防範最好消除發生的風險。風險控制不僅在於預測，而且要提出相應的解決策略，並最終以報表的形式呈現給企業決策者，最終使得公司在一次次化險為夷後乘風破浪。
超越地平線----業務咨詢者層次
第三層次的財務管理者是業務咨詢者，這是個很高的層次，能做到這一層次的財務管理者甚是寥寥，這一層次就是管理會計的最高層次，目的地不再是地平線，而是天空。
這一層次的財務管理者不再著眼於單純的完成公司的績效考核，而是致力於尋找新的商機，使公司的發展更上一個台階。所謂咨詢師就是了解別人不了解的，你是某一鄰域的專家才能成為別人的老師，這時候你的目光肯定不能再局限於狹隘的利益。
業務咨詢者同樣要進行數據分析，但要善於發現新的業務機會和業務模式，從數據中找共性，從共性中求發展。最終的目標是要使員工效率提高、生產成本降低，從而獲得更高的利潤。張萍還提到，業務咨詢者層次的財務管理者甚至能通過對業務產品、市場發展模式進行戰略分析、進行業務重組，來對公司進行價值的提升。
財務管理三大層次不應是並列存在的，而應逐步遞進。但中國的國情卻是70%的財務人員都原地踏步於第一層次，市場環境瞬息萬變，固守成規註定會被拋棄，如何於競爭中發展、於風險中前行，管理會計這股東風憑借需趁早。
4. 管理成本的分類
管理成本：由科斯首先提出。
1、組織內部成本（原始內涵 ）：（1）構建正式組是結構框架所需要的成本；（2）內部組織管理機制的運行成本。
內部的組織成本是組織管理成本在組織內部的表現，也是組織管理成本的原始內涵。
2、外部交易成本：（1）搜尋成本；（2）談判成本；（3）履約成本。
3、機會成本：管理者的機會成本不是指管理者從事某項工作必須放棄另一項工作的損失，而是指管理機構和人員之間的摩擦和協調時間過長，從而導致組織資源的利息成本支出的損失以及由於延緩市場、投資機遇等產生的一些賺錢機會的錯過而發生的代價。它存在於組織的各個層次，是對組織使用管理資源代價的一種度量，反映了組織繼續使用管理資源的價值。這不是一種真實的成本付出。其意義在於可用來判斷管理活動是否值得繼續以及管理者的精力和時間分配是否合理。
4、委託代理成本：（1）監督激勵成本；（2）承諾成本；（3）剩餘損失
委託人和代理人的行動選擇是以各自利益最大化為導向的，二者之間的利益偏差是絕對的。出現這種偏差就會導致委託人的福利受到損失，即剩餘損失，它實際上也是構成組織的一種管理成本。
承諾成本：在委託代理關系中，代理人（被委託人）可以保證不採取損害委託人（被代理人）利益的行動，或者承諾如果採取了損害委託人利益行動時願意給予委託人以經濟賠償。代理人為此而產生的資源支出成為承諾成本，是委託-代理成本的一種重要形式。
5. 戰略成本管理的基本步驟有哪些
戰略成本管理的基本步驟：
1、戰略環境分析
戰略環境分析：環境分析是戰略成本管理（初始或循環）的邏輯起點。通過對企業戰略成本管理內部資源和外部環境的考察、評判企業現行戰略成本的競爭地位——強項、弱點、機會、威脅等以決定企業是否進入、發展、固守或是撤出某一行業的某一段價值鏈活動。環境分析的基本方法是價值鏈分析，通過對行業價值鏈分析以了解企業在行業價值鏈中所處的位置；對企業內部分析以了解自身的價值鏈；對競爭對手分析以了解競爭對手的價值鏈，從而達到知己知彼，洞察全局，以確定戰略成本管理的方向。
2、戰略規劃
戰略規劃:經過環境分析，確定企業是否進入、發展、固守或撤出某一行業某一段價值鏈活動後，下一步就是進行戰略規劃以確定企業如何進入、發展、固守或撤出該價值鏈活動。戰略規劃首先在明確戰略成本管理方向的基礎上確定戰略成本管理的目標，包括總目標（全面的、長期的目標）和一系列具體目標。各目標之間須保持一致性和層次性，組成目標網路。准確的目標有助於戰略的制定、實施和控制。為了實現所確定的目標，根據企業內部資源、外部環境及目標要求，制定相應的基本戰略、策略及實施計劃。
3、戰略實施與控制
戰略實施與控制:戰略實施按實施計劃中的要求與進度進行。在戰略實施過程中，由於內部資源，外部環境的變化，會使實施過程產生偏差，因此須進行戰略控制。戰略控制包括確立預期工作成效的標准，對照標准，衡量偏差、辨析與糾正偏差，從而控製成本動因。企業只有控製成本動因，特別是主要價值鏈活動的成本動因，才能真正控製成本，保證戰略成木管理目標的實現。戰略控制的基本方式有前饋控制和反饋控制，控制過程包含研究控制因子，確定控制標准、及時處理與傳送控制信息等。戰略控制系統應由企業層次、業務單元層次、作業層次組成一體化的控制系統，實行全面的，全過程的控制。當戰略目標已實現或內、外部條件發生重大變化，超過了控制能力時，則需進行戰略調整，即重新開始進行戰略環境分析、戰略規劃等進入新一輪循環。
4、戰略業績計量與評價
戰略業績計量與評價：戰略業績計量與評價是戰略成本管理的重要組成部分。業績計量與評價通常包括業績指標的設置、考核、評價、控制、反饋、調整、激勵等。傳統的業績指標主要是面向作業的。缺少與戰略方向和目標的相關性，有些被企業鼓勵的行為其實與企業戰略並不具有一致性。因此，須將戰略思想貫穿於戰略成本管理的整個業績評價之中，以競爭地位變化帶來的報酬取代傳統的投資報酬指標。
戰略業績指標應當具有以下基本特徵：
（1）全面體現企業的長遠利益；
（2）集中反映與戰略決策密切相關的內外部因素；
（3）重視企業內部跨部門合作的特點；
（4）綜合運用不同層次的業績指標；
（5）充分利用企業內、外部的各種（貨幣的、非貨幣的）業績指標；
（6）業績的可控性；
（7）將戰略業績指標的執行貫穿於計劃過程和評價過程。戰略業績計量與評估需在財務指標與非財務指標之間求得平衡，它既要能肯定內部業績的改進，又藉助外部標准衡量企業的競爭能力，它既要比較成本管理戰略的執行結果與最初目標，又要評價取得這一結果的業務過程。具體方法是比較「不採取戰略行動」和「採取戰略行動」條件下企業競爭地位的變化而帶來的相對收益或損失。
6. 財務成本會計的三個層次，你在哪個層次
第一個是操作層面
了解掌握各類成本計算方法，設計合理的成本制度，提供准確的成本信息給總賬會計；
第二個是管理層面
根據業務流程，設計精細化的成本核算和控制體系，最好使用信息化成本核算、控制和分析系統，提供有用的信息給成本管理者；
第三個是戰略層面
從客戶和市場角度看待成本，將CVA分析，TOC分析等理念應用到企業的成本決策中來，根據企業的整體戰略，制定和實施特定的成本戰略，以更小的成本支出，實現更大的利潤，滿足了股東價值的增長。
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7. 項目成本管理的具體內容主要包括( ),( )和( )三個方面
項目成本管理的具體內容主要包括成本管理計劃、成本估算、成本預算、成本控制四個方面。
全面的項目成本管理體系應包括兩個層次：
1、組織管理層
負責項目全面成本管理的決策，確定項目的合同價格和成本計劃，確定項目管理層的成本目標。
2、項目經理部
負責項目成本的管理，實施成本控制，實現項目管理目標責任書中的成本目標。
項目經理部的成本管理應包括成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。
(7)成本管理的層次有哪些擴展閱讀
項目成本管理由一些過程組成，要在預算下完成項目這些過程是必不可少的。
1 、資源計劃過程--決定完成項目各項活動需要哪些資源(人、設備、材料)以及每種資源的需要量。
2 、成本估計過程--估計完成項目各活動所需每種資源成本的近似值。
3 、成本預算過程--把估計總成本分配到各具體工作。
4 、成本控制過程--控制項目預算的改變。
以上四個過程相互影響、相互作用，有時也與外界的過程發生交互影響，根據項目的具體情況，每一過程由一人或數人或小組完成，在項目的每個階段，上述過程至少出現一次。
8. 成本管理的方法有哪些
第一，正確處理提高施工企業微觀效益與提高國家、社會宏觀效益的關系。加強施工企業成本管理費用，要強化預測、決策和計劃工作，減少盲目性。進行全程跟蹤考核分析、總結經驗，發現問題及時處理把好成本關。通過降低成本費用，來提高施工企業經濟效益。同時，要把提高施工企業微觀效益和提高國家、社會宏觀效益兼顧起來，統一起來，兩個效益一起抓。
第二，正確處理降低建築產品成本費用與提高建築產品質量的關系。降低建築產品成本費用是施工企業完成提高經濟效益這個中心工作的關鍵，這是施工企業實現價值增值的內在要求，而提高建築產品質量則是施工企業工作的生命線。這兩項工作對於施工企業來說同等重要，因此要把降低產品成本費用與提高建築產品質量有機地統一起來，在全面推進科技創新、管理創新、科學發展的基礎上，尋找降低建築產品成本費用和提高建築產品質量的最佳結合點，進而向社會提供優質、價廉的建築產品。
第三，企業的管理者既要從當前企業的實際出發，又要高瞻遠矚，要有前瞻性戰略眼光，把二者有機地統一起來，既要降低企業當前建築產品的成本費用，提高施工企業經濟效益;又不能單純追求損害施工企業長遠發展效益急功近利的短期行為，忽視施工企業長遠的成本費用，如對施工企業人力、技術、設備、土地等資源的掠奪性開發，對資產、資本資源的不合理使用(不考慮市場前景及收益風險，盲目投資、擔保、低價中標、墊資或帶資承包開發，甚至負債經營)等行為。
第四，堅持把控製成本費用與遵守國家法律、法規、制度統一起來。每個施工企業都有建築產品成本費用開支的范圍，有些企業在降低建築產品成本費用時，損害了廣大職工的利益，也有的企業為了單位和個人利益擴大了成本費用支出范圍，有的職工說「成本是個筐，吃喝玩樂往裡裝」，為腐敗和不正之風大開方便之門。其實，國家對於建築產品成本費用支出范圍一直有著嚴格的規定，有些是以法律、法規的形式固定下來，具有強烈的約束力。施工企業經濟活動的復雜性決定了建築產品成本費用開支的多樣性，為保證施工企業建築產品成本費用的真實性和合理性，必須嚴格遵守國家法律、法規。一切屬於開支范圍的耗費應計入成本費用，尤其是涉及職工利益的合法開支。有的企業管理者認為，縮減成本費用的行為都是正確的，造成有的國有企業職工月平均工資低於300元，休息日不發工資，更有甚者，以「吃三睡五干十六」著稱於我國改革開放前沿的深圳、海南、珠海等城市的江蘇某知名企業其日工作勞動強度達16小時以上，職工月平均工資還不足千元，艱苦險難作業崗位的補貼、醫保與工傷保險等應支費用一律取消。這是一種違法的行為。
施工企業的成本管理工作是財務管理的重要環節。強化施工企業財務成本管理工作要讓之參與企業內部的經營決策，發揮其籌集生產經營資金，管好用好資金，提高資金的利用率，降低建築產品成本費用，正確分配收入和利潤，加強財務監督的職能。加強施工企業財務成本管理，要貫徹黨的方針、政策、國家財經法規和有關制度，按照市場經濟規律辦事，在誠信守法的前提下進行施工企業理財活動，科學地處理好以上幾種財務關系，全面提高經濟效益。隨著我國加入WTO的三年保護期的結束，建築業將面臨機遇和挑戰，施工企業管理工作更加重要，而施工企業建築產品成本費用的計劃、控制、核算、分析等工作，也愈加被領導者和管理工作者所重視。特別是在目前建築業經濟效益並不是十分好的情況下，要運用科學的方法，提高企業競爭能力，增強成本觀念和效益觀念，只有這樣才能使施工企業在激烈的市場競爭中站穩腳跟，永遠立於不敗之地。
9. 項目成本管理的體系層次
全面的項目成本管理體系應包括兩個 層次： 負責項目成本的管理，實施成本控制，實現項目管理目標責任書中的成本目標。
項目經理部的成本管理應包括成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。