1. 如何做好成本會計
我覺得還是得成本核算的流程要有一定的清晰認識。到了企業接觸實務了，首先更多的你得了解產品，要知道其構造（多和技術部人員溝通），生產流程怎麼走。結合相應的理論知識和公司的現狀制定出一套成本核算方案出來。整體方向圍繞著「料」「工」「費」三大塊走。
2. 成本會計 如何分配成本
這個舉例說比較清楚
比如，生產A,B,C三種規格的玻璃。生產這集中玻璃分別要使用
材料甲，材料乙。
先由領料員在領料的時候就填寫一些必要的單據，比如本月發生了下面幾筆領料
1.材料甲領用了50KG用於生產產品A，
2.材料甲領用了30KG用於生產產品B
3，材料乙領用了20KG用於生產產品A
4.材料乙領用了10KG用於生產產品B
5，材料甲領用了10KG用於生產產品C
6.材料乙領用了60KG用於生產產品C
然後這個月的就這樣做
生產產品A領用的材料=材料甲50KG+材料乙20KG
生產產品B領用的材料=材料甲30KG+材料乙10KG
生產產品C領用的材料=材料甲10KG+材料乙60KG
如果需要計算三種材料的成本，就在乘以領用材料的相應單價 就可以了。
3. 如何做好成本會計
要做好一個企業的成本會計，首先要了解這個企業所生產的產品的詳細的生產流程，及各個流程的配方用量，人工費用的分攤標准要根據企業的具體情況而定。標准配方與實際材料成本進行比較分析，盡可能的讓企業降低成本。
4. 成本會計中企業降低成本的措施有哪些急！！！
降低控製成本的方法有很多呢，在這里拋磚引玉說幾條吧:
1、從產品設計環節，就要考慮在滿足產品功能的前提下採用成本最低廉的材料，最簡單的結構；
2、從產品生產環節，在滿足產品使用功能的前提下盡量採用最便宜的生產工藝；加強過程管理，降低廢品率；不斷提高勞動生產率，降低生產成本。
還有許多啦，留給高手來寫。
5. 說說大家是怎麼做成本會計的
「成本會計」和「出納」、「應收賬款會計」、「應付賬款會計」都是會計工作的基礎崗位。「現金流」循環中從現金變存貨，再由存貨變為現金，一般企業特別是工業企業，存貨在資產負債表中所佔的比重很高，可以說流動資產中大部分是存貨，都在至少三個月銷售額以上。就是說企業的現金流中承上啟下的就是「成本會計」。他要核算和控制的是從材料變為在產品，最終成為產成品的所有財稅處理。「成本會計」可能是會計工作中最煩瑣的工作。因為原材料、在產品、產成品的種類繁多，要核算清楚是工作量巨大。要了解每一個BOM，有差錯要一顆顆料去查。每天就在做表，查差異。還要去了解企業的研發、生產、銷售等實際情況。 「成本會計「主要工作是核算和控制企業的所有存貨成本。企業的從財務來說可以建立核心競爭力的只有成本最優。成本會計所有工作應該都是建立在此基礎上的。成本方面的預算一般都是通過BOM的標准成本來實現的。BOM可以說是成本的核心。 成本會計的工作都要依賴其他部門的同事的協助才可以完成。舉例來說一個新型號的產品上馬。第一步是研發部門，設計好產品定好BOM。供應商開發部門的去詢價，定樣品。成本會計應參與到此流程中去分析產品的成本毛利等，為相關部門人員提供決策的依據。第二步是小批量試生產，製造工程部門的工程人員制定產品的工藝流程，測試和制定人工和機器定額等。成本會計應按業務的實質制定相關的成本核算和控制和流程。第三步是批量生產。成本會計應該為此提供實際成本與標准成本的差異分析，查找到相關原因。為管理和決策提供依據。如返修率過高，應按相關工程人員的分析報告，將因為返修引起的所有成本做出分析，將工程人員估計的正常返修去除，按工程人員分析引起返修的工位分到部門或個人等。簡而言之就是用數據來反映出返修的原因，提出分攤相關成本到相關責任部門或建議有權的管理人員出台相應措施來實現返修率的正常。返修率高看來只是小問題，但因為現分工精細化的今天，因為返工需要時間，客戶對產品有交貨期限的要求，可能會不能及時交貨，客戶就會撤銷定單。就算來的及交貨，但采購一般是按正常用量加上估計的返修或報廢的量定購的材料。因為返修可能要用相應的材料，但企業沒有庫存，要向供應商要貨。但供應商的貨一樣有交貨期限，不可能馬上就到，一樣會引起企業相關成本的增加。這是一個不良的現金循環，會造成銷售量的下降，相關材料的積壓。對於現金循環來說，就會讓企業的現金永久性的減少。從以上例子可以看出企業的成本會計是「現金流」迴流的關鍵，只有企業生產出最優成本的產品，才可以從客戶處取得現金，用於新的現金循環。 「成本會計」應具備的相關知識和能力： 一、 財稅方面知識和能力：掌握會計准則和會計制度中所有與成本核算有關的知識。掌握增值稅、營業稅、所得稅等相關稅法中與成本有關的知識。掌握財務分析的日常在成本中的運用。掌握現金流相關知識。掌握資料庫的運用。財務軟體中成本相關的知識。精通電子表等相關工具。 二、 業務方面知識和能力：產品設計、生產的相關知識。生產工藝相關知識。財務分析能力，可以及時提供高質量的成本分析。 三、 溝通能力相關知識和能力：成本與內部相關部門的溝通。如與研發部門溝通BOM中用料的成本分析，建議有綜合成本最低的料。與生產部門溝通某產品的超定額用量問題等。 如何成為「成本會計經理」。當你對企業的成本了如指掌時，並可以按從企業的全局高度為成本管理提出有建議性的意見並帶來實際的收益。可以解決一切非正常業務。如新的稅法政策規定的相關規定。可以根據相關產品的生產工藝變化結合業務實質，事前及時的更新和制定企業的成本流程。並可以很好的與內部部門等進行有效溝通。有能力激勵和領導成本團隊時。不論你的抬頭是什麼，你已經是一個「成本經理」了。舉例說明如有企業通過網路、軟體等為銷售部門制定銷售價格的策略等提供決策的依據。
6. 酒店成本會計怎麼控製成本
1.加強財務管理，建立科學的財務核算控制體系。
酒店管理應以財務管理為中心，然後以其帶動和推動酒店的其他各項管理工作。酒店行業的財務機構設置一般有兩種：一種是將采購納入財務部，財務部由會計核算、內部審核、收銀、庫房和采購五部分組成;另一種是將采購單獨作為一個部門管理。筆者認為應該將采購納入財務部，並由財務總監直接分管。財務總監必須作為酒店的領導班子成員，其地位和重要性僅次於總經理，這樣設置主要有以下好處：
其一，財務總監可以直接協調酒店內外及各部門之間的關系，組織和參與酒店的日常經營管理，統一進行控制和調動，這樣有利於節約人力、物力、財力，加速資金的周轉，加強成本控制，充分發揮財務反映和監督的職能。財務部直接管理庫房及餐飲核算員，庫房又分別設置食品庫管員，飲料、煙酒庫管員，物料用品庫管員，要求他們對所分管的項目和業務各司其職、各負其責，這樣有利於對物品儲存、使用過程的監督和控制。
其二，采購與庫房直屬財務部，財務部又由財務總監直接分管，這樣便於財務總監及時了解市場行情，降低酒店的經營成本，及時調整采購的品種及其比重，防止濫用資金和積壓物資。其優點有：
①有利於酒店采購成本的控制。采購成本一般由采購部與財務部共同調查確認，對任何一項采購申請單，一定要充分調查，實行貨比三家，最後由財務總監統籌決定。
②有利於調控餐飲成本率。餐飲感本率高低、如何變化與采購部進貨價格的變化關系密切，如果餐飲成本率發生異常，財務部就可以立即做出反應，一是分析存貨周轉率是否有異常、庫存數量是否科學，二是分析采購成本是否合理，必要時可減少採購品種和數量，從而將采購價格和餐飲成本率調整到適當的水平。
③采購直屬財務部除了有利於財務部了解價格行情，及時監控、降低成本，還有利於避免采購、庫房、財務相互扯皮情況的發生。
其三，收銀歸財務部管理，收銀員不直接同顧客接觸，而要通過服務員這一「中間人」。這樣比較規范，避免了收銀員、服務員出一些不必要的差錯，同時也便於相互監督和控制餐飲收入與成本。
2.制定成本預算，建立完善的成本考核分析制度。
這是成本控制的關鍵。只有對酒店的每個成本項目下達具體的預算指標，並且按此嚴格考核，成本控制才能真正起到作用。制定成本預算時，要堅持完整性、針對性和合理性的制定原則。預算要針對每個部門、每個項目的特點，在可控的范圍內，給出相應的成本預算指標。例如x酒店，每年初由財務總監牽頭，財務部、各經營部門參與，採取「兩上兩下」的方式制定當年的各項成本費用預算及消耗定額，包括酒店總成本、采購成本、餐飲成本、現金流量預算和工程維修費預算以及辦公費、差旅費、汽車費、業務招待費使用計劃等，並且分攤到每個月，確定具體的責任人，逐級負責，層層落實。每月底召開成本分析會，由財務、勞資、質檢三部門參加，對各經營部門當月成本預算的執行情況進行嚴格考核，對與成本預算差異較大的項目進行詳細分析，找出其中的原因，以便對成本控制的薄弱環節及時進行改進。
3.強化內部控制，加大監督檢查力度。
(1)加大對采購成本的控制力度。
物料采購是酒店資金循環的第一階段，也是關鍵一環，控制的好壞對酒店來說相當重要。首先應建立采購管理制度，規定物料采購的申請人、授權人的許可權，物料采購的流程，相關部門的責任和關系，采購的方式、報價和價格審批等。例如x酒店在采購方面規定，采購申請必須由使用部門提出，采購申請單必須經使用部門經理簽字後報財務總監，財務總監在審核了該項物資是否急需購進、倉庫中是否有存貨、是否有代用品等內容後，如果認為確需購進，簽字認可後，報總經理最後簽發，各環節缺一不可。采購部根據批准過的采購單制定采購計劃，向供應商詢價、比價、議價，然後選擇供應商，並把所選的供應商及其報價填在采購單上，超過一定金額的采購單須附三個以上的供應商書面報價，以供財務總監(或財務經理)稽核。采購過程中要做到不相容職務相分離：
①采購單由經營部門或使用部門提出。采購部門負責實施。
②采購人員不得同時擔任貨物驗收人員。
③付款審批人員及執行人員不能同時辦理尋求供應商和索價業務。
④貨物采購、存儲、使用人員不能從事記賬工作。
⑤審核付款人與付款人職務分離。
(2)加大對餐飲成本的控制力度。
餐飲成本是酒店最大的變動成本部分，它直接影響著企業的利潤，對漕店來說最重要。餐飲成本控制不是無限制地降低餐飲成本率，而是要在保證餐飲服務質量的前提下降低原材料消耗，一般將餐飲成本率定在45%一48%之間。按慣例，餐飲部各餐廳菜單上的每一道菜餚，都必須有一份標準的成本核算單。制定標准成本核算單是一項工作量巨大又十分繁瑣細致的工作，每一份菜餚的所有原料、輔助配料的分量、單價都必須一一核算並記錄在案。這項工作由成本會計、餐飲核算員與廚師共同完成，最後得到的「標准菜單配方」是各個餐廳廚師日常操作的樣板。有了成本控制目標，餐飲部經理作為主要責任人，就要經常到廚房進行檢查，對廚師操作過程中的浪費及時指出，比如邊角料是否充分利用，垃圾箱、下水道里有沒有浪費的食物等。廚師更是要在日常工作中對操作過程進行控制，制定合理的操作程序和標准，盡可能提高產出率、減少浪費。財務部設立專職的餐飲核算員，每日對餐飲成本進行核算、監督、檢查，及時掌握情況，反饋信息。月底考核時，將當月的餐飲成本率與餐飲部經理、廚師長、采購部經理及餐飲核算員的工資掛鉤。
(3)加大對能源消耗的控制力度。
能源消耗是酒店的又一項大的支出。如x酒店由於建店較早，設備相對落後又陳舊老化，能源消耗佔到營業額的20%以上，遠遠高於同類酒店的能耗標准(10%)。這幾年，為節約能源，x酒店專門成立了節能領導小組，由財務總監與分管工程的副總牽頭，加強對日常能源消耗的管理與控制。一是在餐飲部、洗衣房等能耗大的部門分別安裝水表、電表，將責任落實到人，每月嚴格按照下達的消耗定額進行控制、考核。二是對整個酒店的能源使用情況進行調查，找出能夠節能的其他具體措施。例如：對洗衣房、餐飲部調整供氣時間，實行集中、統一、定時、定點供氣，減少鍋爐燃燒時間;定時測量樓層溫度，根據溫度調整空調使用時間;根據天氣情況及季節變化調整酒店外的路燈、霓虹燈的開燈時間。凡此種種，一年預計可節約能源消耗10萬余元。
(4)加大對設備的日常控制力度。
酒店的設備很多，如中央空調系統、鍋爐、電梯、洗衣設備等等，設備的投資、改造及日常維修、保養是一項很大的支出，因此對設備的管理要建立一種「預防性維護」體系。
一是在投資購買設備時要考慮設備使用的長久、節能與方便，以避免日後為了節能對設備進行改造。比如x酒店。由於設備落後，能源利用率低，經常還會發生故障，造成能源消耗量大、設備維修費高。這幾年，x酒店先後採取了很多節能改造措施，例如：將6噸的大鍋爐換成2噸的小鍋爐，這樣在不需要供暖和製冷時，就可以直接使用小鍋爐燒熱水和給餐飲廚房供氣，避免「大馬拉小車」;將溴化鋰機組改成直燃機。酒店空調製冷時直接通過直燃機燃燒製冷，而不需要先通過鍋爐燃燒產生蒸汽、蒸汽再通過溴化鋰機組轉換成冷氣來製冷，僅這兩項改造每年可節約天然氣使用費約30萬元;酒店使用獲得國家專利的新技術。將空調冷卻水循環泵50馬力換成30馬力，將冷凍水循環泵30馬力換成18馬力，這樣一年也可節約電費8萬余元。
二是要做好設備的日常養護，這樣可以延長設備的使用壽命，避免由於設備出現故障而花費大筆維修費用和縮短設備的使用壽命。
三是對酒店的各種日常維修要進行控制。酒店規定，各部門在修理時必須填寫申請單，由部門經理簽字後交工程部。工程部調度接到申請單後派專人進行修理，領什麼料、領多少料必須經工程部經理簽字確認。修理完後還要經使用部門經理對修理結果及用料情況進行簽字確認，這樣便可避免在維修過程中出現漏洞和浪費。
7. 如何進行成本控制的方法
成本控制是企業根據一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在生產耗費發生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件採取的一系列預防和調節措施，以保證成本管理目標實現的管理行為。
一、成本控制的方法
(一)目標成本管理
目標成本法是一種以市場為主、以顧客需求為導向，在產品規劃、設計階段就著手努力，運用價值工程，進行功能成本分析，達到不斷降低成本，增強競爭能力的一種成本管理方法。
目標成本是在產品生產准備前下達給技術、生產等職能部門的產品成本控制目標，即產品在市場上可能接受的銷售價格減去合理利潤和稅金後所能允許發生成本的最大限額。目標成本計演算法的思路是建立一種通過具有競爭性的市場價格的估算而得出的目標成本，以便使人們從期望的競爭狀態回到能保證目標利潤
實現的經營成本和生產效率上來。目標成本計演算法通常以顧客願意支付的價格為基礎確定產品或勞務的成本計算方法。目標成本計算應以顧客為導向，它以顧客認可的價格、功能、需求量等因素作為出發點。正是由於這個原因，目標成本計算又稱為「價格驅動成本計算」，它與傳統的「成本加成計算價格」相對應。
目標成本計算始於對產品價格的計算。產品價格綜合考慮了多種因素的影響，包括產品的功能、性質及市場競爭力。目標成本管理的關鍵在於確定目標成本，成本預測可以採取以下方法：
①扣除法。首先確定企業的目標利潤，然後再從產品銷售價格中扣除應繳納的產品銷售稅金和本單位目標利潤，其餘額就是需要努力實現的目標成本。
②經驗估演算法，也叫調查研究法。它是對同樣產品，採取同行業先進企業以及本企業的歷史先進水平或上年度的實際成本，結合在計劃期內各種變化的因素進行分析研究，根據預測成本降低的可能性及其保證程度，估算出產品目標成本。
③高低點法。根據成本習性將企業成本分為固定成本和變動成本，用一定時期歷史資料的最高業務量與最低業務量的總成本之差與兩者業務量之差進行對比，先求出單位變動成本，然後再求得固定成本總額的方法。④回歸分析法。根據過去若干期的成本資料，利用最小二乘法，計算出回歸直線，確定固定成本和變動成本.然後再講行成本預測.
目標成本法的執行，與產品生命周期密切相關，特別是在產品規劃、設計、生產階段，目標成本法的作用更加明顯。具體包括下面幾步：
第一，產品規劃階段。由企業產品開發委員會對市場的產品需求狀況和消費傾向等問題進行調研。
第二，產品設計階段。在此階段，目標成本法強調價值工程法的運用。根據產品規劃書，設計出產品原型。結合原型，把成本降低的目標分解到各個產品構件上。
第三，試生產階段。在試生產階段一旦發現產品成本超過目標成本要求，就得重新返回設計階段，運用價值工程進行再次改進。只有在目標成本達到的前提下，才能進入最後的生產。
最後，生產階段。進人生產階段後，目標成本法轉向成本維持，保證正常的生產條件，維持既定的水平成本。
(二)作業成本管理
作業成本法又叫作業成本計演算法或作業量基準成本計算方法，是以作業為核心，確認和計量耗用企業資源的所有作業，將耗用的資源成本准確地計入作業，然後選擇成本動因，將所有作業成本分配給成本計算對象(產品或服務)的一種成本計算方法。作業成本法的指導思想是：「成本對象消耗作業，作業消耗資源」。作業成本法把直接成本和間接成本(包括期間費用)作為產品(服務)消耗作業的成本同等地對待，拓寬了成本的計算范圍，使計算出來的產品(服務)成本更准確真實。作業是成本計算的核心和基本對象，產品成本或服務成本是全部作業的成本總和，是實際耗用企業資源成本的終結。
(三)責任成本控制
責任成本是指特定的責任中心(如某一部門、單位或個人)在其所承擔的責任范圍內所發生的各種耗費。從實質上來說，責任成本制度是企業內部的一種管理制度。具體說，就是要按照企業生產經營組織系統，建立責任成本中心，按成本責任的歸屬進行成本信息的歸集、控制和考核，從而將經濟責任落實到各部門、各單位和具體執行人。責任成本控制主要包括下列內容：
(1)建立責任中心。實行責任成本制度，要求企業根據其組織結構特點按照分工明確、權責分明、業績易辨的原則，合理劃分責任中心。責任中心可從不同角度劃分，西方責任會計中劃分的責任單位主要是利潤中心、成本中心和投資中心。我國責任會計理論對責任單位也有不同的劃分形式，從責任會計核算與控制內容劃分，可將責任單位分為成本費用責任單位、利潤責任單位、成本資金責任單位和收入資金佔用單位。
(2)建立內部結算制度。內部結算是指在企業內部模擬銀行結算方式，對各責任單位的經濟事項運用貨幣形式進行交換的管理方式。建立這種制度的目的，是為企業內部各責任中心之間轉移產品或勞務確定合理的內部價格，為各責任中心考核提供依據。建立內部結算制度的關鍵是制定內部結算價格和選擇內部結算方式。
(3)編制責任預算。責任預算是企業總預算在各個責任中心進行合理劃分而編制的預算。作為責任會計的重要環節，責任預算具有重要作用，它是控制企業及各責任單位活動的標准，是考評各責任單位業績的依據，也是提高企業管理水平的手段。
(4)進行責任控制。責任控制是責任會計的重要內容之一，是以各責任單位的責任指標為基礎，以責任預算為依據，對生產經營過程中的收入、成本、利潤、資金預算執行情況進行控制。各責任中心應實行自上而下的控制，各責任中心也應加強自我控制。
(5)建立健全責任成本核算制度。為了及時報告責任中心責任預算的執行情況，分析實際與預算的差異，企業應建立健全一套完整的責任成本核算制度。
(6)進行責任考核。可以根據責任中心的業績報告，分析與其責任預算的差異，並查明原因，實行獎懲。通過評價和考核，可以總結成功的經驗，查找存在的缺陷，為下一期預算編制提供參考資料。責任成本考核應公平合理，不但能激勵各責任中心的積極性，也能通過適當的懲罰約束和控制不當行為，以實現責任中心權責利的統一。
(四)標准成本控制
標准成本法亦稱標准成本系統、標准成本會計，是指圍繞標准成本的相關指標而設計的，將成本的前饋控制、反饋控制及核算功能有機結合而形成的一種成本控制系統[150]。標准成本系統最初產生於20世紀20年代的美國，隨著其內容的不斷發展和完善，被西方國家廣為採用，目前已成為企業Et常成本管理中應用最為普遍和有效的一種控制手段。
標准成本具有以下特點：以產品成本為對象，融成本計劃、成本核算、成本控制為一體，突出成本控制在系統中的核心地位;成本差異揭示及時，按管理區域分類計算、分析和控制各種差異，責任分明;不強調計算產品的實際成本，反映成本差異旨在改進管理，降低消耗。
一個完整的標准成本系統，主要有標准成本的制訂、成本差異的計算與分析和成本差異的處理三部分組成。實施標准成本系統一般有以下幾個步驟：
①根據企業實際情況，結合生產特點制定成本中心;
②正確制定單位產品標准成本(成本標准);
③揭示實際消耗與成本標準的差異;
④根據實際產量和成本標准計算產品的標准成本;
⑤積累實際成本資料並認真匯總計算實際成本;
⑥通過標准成本和實際成本的比較，算出標准成本的差異，分析成本差異的原因;
⑦進行標准成本及成本差異的賬務處理(納入會計簿記體系的單位才有);
⑧向成本負責人提供成本控制報告，評價考核各責任部門、人員的業績。
二、成本控制的步驟
雖然控制對象各有不同，控制工作的要求也各不一樣，但控制工作的過程基本是一致的，大致可分為四個步驟：
(1)確定控制標准，即確定評定工作績效的尺度。管理者應以計劃為基礎，制定出控制工作所需要的標准。
(2)衡量工作成效，即通過管理信息系統採集實際工作的數據(與已制定的控制標准中所對應的要素)，了解和掌握工作的實際情況。在這一過程中，要特別注意獲取信息的質量問題，做到信息的准確性、及時性、可靠性、適用性。
(3)分析衡量的結果，即將實際工作結果與標准進行對照，找出偏差並分析其發生的原因，為進一步採取管理行動作好准備。這是控制中最需理智分析的環節，是否要進一步採取管理行動就取決於此。若分析結果表明沒有偏差或只存在「健康」的正偏差，那麼控制人員就不必再進行下一步，控制也就到此為止了。
(4)採取管理行動，糾正偏差。糾正偏差的方法不外乎兩種：要麼改進工作績效，要麼修訂標准。
三、成本控制的原則
(一)經濟原則
經濟原則是指因推行成本控制而發生的成本，不應超過因缺少控制而喪失的收益。
1.實用性：成本控制要能起到降低成本、糾正偏差的作用，具有實用性;——成本控制系統應能揭示何處發生了失誤，誰應對失誤負責，並能確保採取糾正措施。
2.例外管理：對正常成本費用支出可以從簡控制，而格外關注各種例外情況;
3.重要性：對成本細微尾數、數額很小的費用項目和無關大局的事項可以從略;
4.靈活性：成本控制系統應具有靈活性。面對出現的預見不到的情況，控制系統仍能發揮作用。
(二)因地制宜原則
成本控制系統必須個別設計，要適合特定企業的特點、適合特定部門的要求、適合職務與崗位責任要求、適合成本項目的特點。
(三)全員參加原則
有效控製成本的關鍵，是調動全體員工的積極性。
(四)領導推動原則
成本控制涉及全體員工，並且不是一件令人歡迎的事情，必須由最高當局來推動。
8. 做為一個成本會計人員，怎麼降低成本
會計人員應履行財務監督職責，通過全面成本分析，提出成本控制建議和意見。
成本會計雖然只是進行成本賬面處理和成本費用分析工作，但應親臨作業現場熟悉業務流程和工藝流程，核實各項成本費用支出，才能作出合理有效的財務控制方案，達到降低成本的目的。
9. 我們集團旗下有多個大型工廠，我是成本會計，怎麼樣才能有效的控製成本呢
減少各個環節的不必要的浪費
成本控制的內容非常廣泛，但是，這並不意味著事無巨細地平均使用力量，成本控制應該有計劃有重點地區別對待。各行各業不同企業有不同的控制重點。
1、產品投產前的控制
這部分控制內容主要包括：產品設計成本，加工工藝成本，物資采購成本，生產組織方式，材料定額與勞動定額水平等。這些內容對成本的影響最大，可以說產品總成本的60%取決於這個階段的成本控制工作的質量。這項控制工作屬於事前控制方式，在控制活動實施時真實的成本還沒有發生，但它決定了成本將會怎樣發生，它基本上決定了產品的成本水平。
2、製造過程中的控制
製造過程是成本實際形成的主要階段。絕大部分的成本支出在這里發生，包括原材料、人工、能源動力、各種輔料的消耗、工序間物料運輸費用、車間以及其它管理部門的費用支出。投產前控制的種種方案設想、控制措施能否在製造過程中貫徹實施，大部分的控制目標能否實現和這階段的控制活動緊密相關，它主要屬於始終控制方式。由於成本控制的核算信息很難做到及時，會給事中控制帶來很多困難。
3、流通過程中的控制
包括產品包裝、廠外運輸、廣告促銷、銷售機構開支和售後服務等費用。在目前強調加強企業市場管理控製成本職能的時候，很容易不顧成本地採取種種促銷手段，反而抵消了利潤增量，所以也要作定量分析。