㈠ 什麼是全面成本管理體系tcm
企業的全面成本管理體系TCM（Total Cost Management，TCM）中要體現成本管理中的「三全性」--全員、全面、全過程，從產品的生產管理組織流程每一個環節，每一個工藝、每一個部門、甚至生產現場每一個工位操作工，都能參與到成本管理中；同時，強調成本管理的科學性與發揮全員參與改善的主動性相結合，通過成本管理的科學性與全員參與改善的主動性，來達到經營層的要求同基層部門的追求的一致性。推行全面成本管理體系（TCM）不但要體現「三全性」（全員、全面、全過程），而且要將「科學性、主動性、一致性」融入其中。因此，全面成本管理體系就是：以成本管理的科學性為依據，建立由全員參與、包含業管理全過程的、全面的成本管理體系，並匯集全員智慧，發揮全員主動性，讓各部門全體員工自主改善不斷降低成本，使經營層與各部門員工具有降低成本的一致性，謀求在最低成本狀態下，進行生產管理與組織運做。
㈡ 什麼是全面成本管理體系TCM
全面成本管理是運用成本管理的基本原理與方法體系，依據現代企業成本運動規律，以優化成本投入、改善成本結構、規避成本風險為主要目的，對企業經營管理活動實行全過程、廣義性、動態性、多維性成本控制的基本理論、思想體系、管理制度、機制和行為方式。
㈢ 成本管理體系的構成
成本管理體系通常通過以下四個基本要素的相互聯系和相互作用來實現上述這些職能和使命： 過程是將輸入轉化為輸出的系統。「過程」是廣義的概念，包括成本發生過程和成本管理體系過程。過程的基本特徵是：
（1）任何一個過程都有輸入和輸出；
（2）輸入是實施過程的基礎、前提和依據；
（3）輸出是完成過程的結果；
（4）輸出可能是有形產品，也可能是無形產品（軟體、服務）；
（5）完成過程必須投入適當的（必要的）資源和活動；
（6）過程本身是一種增值轉換（過程的目的是為了增值，不增值的過程沒有意義）；
（7）為確保過程質量，對全過程中的適當階段進行必要的檢查、評審、驗證（測量點）；
（8）所有工作都是通過過程來完成的。
過程是一個網路的概念，一個大過程可能包括若干小過程；若干小過程組成一個大過程；過程網路內部之間是有順序的（前道工序的輸出，可能是後道工序的輸入）。成本在過程中發生，只有控製成本發生過程才能達到成本管理的目的。 資源是指凡是能被人所利用的物質（包括：人員、設施、設備、材料、資金、技術、方法、信息等）。管理和控製成本也需要發生成本，運行一個行之有效的成本管理體系也要投入必要的資源，這是成本換取性的要求，用較小的成本代價來替換較大的成本代價，以獲取更大的利益。這就是成本的換取性。組織應識別和保證成本管理體系所需的資源條件，用較小的必要的管理成本來替換較大的不合理成本。成本管理體系通常通過上述四個基本要素的相互聯系和相互作用主要解決的四個基本問題：
a）提高成本因素（浪費和浪費源）和成本優勢是否得到識別和確定？
b）如何消除或減少這些提高成本因素（浪費和浪費源）和發揮成本優勢？
c）是否已經消除了這些提高成本因素（浪費和浪費源）和發揮了成本優勢？
d）已降低的成本水平是否得到持續控制和保持？
㈣ 標准成本控制體系適用於
咨詢記錄 · 回答於2021-11-13
㈤ 成本管理體系是如何建立
總量大，利潤率低是施工企業共同的特點。因此，實施目標成本管理成為眾多企業提高運行質量的重要手段。近年來，許多施工企業由於著力於目標成本管理，經濟效益明顯提高，內在品質整體提升，目標成本管理也因此成為成本管理的一種有效工具風靡於建築行業。 目標成本管理的現狀 企業實現可持續發展的關鍵是實現利潤的最大化，降低成本是實現利潤最有效、最根本的途徑。對於施工企業來說，降低成本的關鍵就是要降低施工成本，降低施工成本最簡單的方法就是按目標值將施工定額進行逐項分解，形成了目標成本管理的雛形。隨著施工技術的進步以及施工方法的改變，許多企業又將分解後的目標進行修正。 長期以來，施工企業對目標成本管理所採取的方法無非是定額的分解、修正，修正、分解，久而久之就陷入了單純的為降低成本而管理成本的滯後狀態不能為決策提供所需要的正確信息。 隨著市場經濟的發展，施工企業不能再將目標成本管理簡單地等同於降低成本。因為企業不僅要關注施工成本，而且要關注其施工結果在市場上實現的效益，適應瞬息萬變的環境，以獲得持續性的競爭優勢。在相關指標不變的情況下，降低成本支出的絕對額，會相應地增加企業的收益。然而，在各項指標發生變化的情況下，有時增加成本支出的絕對額，反會相應地增加企業的收益。因此，施工企業目標成本管理的內容不僅僅是孤立地降低目標值成本，更重要的是從成本與效益的對比中尋找相對成本最小化，從而實現利潤的最大化，一切目標成本管理的措施都以成本和效益分析的結果作為取捨的標准。 成本管理存在的弊端 施工企業雖然重視目標成本管理，不斷改進目標成本管理中的一些薄弱環節，也取得了一定的進步，並且許多施工企業開始推行目標成本管理考核制度，但無論從目標成本管理的現狀看，還是從報價方式變化後對目標成本管理的影響看，施工企業目標成本管理還存在很多根本性的弊端。 目標成本測算滯後。在投標報價階段完成擬建工程所需成本的預測，這是國際工程承包通行的做法。而目前國內大多數施工企業在投標階段仍是按照國家規定的預算定額，跳過成本預測直接計算投標價格，結果對自己到底要花多少錢才能夠完成這個工程項目，或在議標時到底能作多大幅度的讓步，不能做到心中有數。如有幸中標，再對整個工程所需的成本進行測算，採用倒推法確定目標成本，結果使目標成本管理缺乏可操作性。 在目標成本測算時，以實物工程分解代替生產力要素分解。現階段，絕大部分施工企業在目標成本的測算過程中，受目標成本管理能力的限制，沒有能夠按照完成某一工程項目所需的各生產力要素來分解，而往往只能做到對實物工程進行分解，或套定額、或讓分包商報價。 在投標報價和成本核算時，經濟與技術嚴重脫節。長期以來，由於對外投標報價是按照國家規定的統一定額去進行計算，沒有依據施工方案、施工組織設計來進行計算，不管投標的項目事實上是用一台塔吊還是用兩台塔吊，不管是用單排腳手架還是用雙排腳手架，都對報出的標價不起任何影響。同樣，在進行目標成本核算中，往往對不同的技術方案、施工方案不進行充分的技術經濟評估，這樣就會使目標成本管理失掉了技術優勢的支撐。 實際消耗數據嚴重流失。許多施工企業由於實施的目標成本管理是為管理而管理，不注重目標成本數據的收集。因此，對於打一方混凝土、扎一噸鋼筋、支一平米模板、做一平米石膏板吊頂、貼一平米瓷磚等，到底需要消耗多少人工和材料，到底需要用多少個機械台時等，缺乏系統的、完整的數據，這對快速、准確地進行成本預測造成幾乎不可逾越的障礙。而國外承包商卻非常重視施工過程中成本數據的收集、整理與分析，把施工過程中的成本數據視為企業核心競爭力的重要組成部分。 施工企業未能建立內部定額。施工企業由於不注重施工過程數據的收集，加之多年來一直使用國家制定的定額計價、報價，企業未能根據自身的狀況建立自己的定額，企業無法實施真正的目標成本管理。 建立目標成本管理體系 投標報價階段的目標成本預測。這一階段目標成本管理的主要任務是進行項目的成本預測，並在預測成本的基礎上確定項目的投標價格。 工程項目的投標報價階段，首先要根據業主方面和市場上的各種實際的數據來測算該工程項目的預測成本。實際數據包括：工程量清單和技術文件；擬建工程所在地的水文地質情況及周邊的交通和經濟條件；合同條款中有關工程的質量、工期和對於承包商的保函、保險等方面的有關要求；目前建築市場上對於該工程項目所需要的各種資源的供給情況和價格情況。對上述基本數據了解清楚後，項目的投標報價需要做好三方面的工作：一是做出一個既滿足合同要求又切實可行、比較經濟合理的施工方案或者施工組織設計，文件包括該項目各主要施工過程的施工方案、項目班子的人員配置和對這些人員的基本要求，以及完成這個項目所需要的各種臨時設施的規模、數量、規格；二是對該項目所需要的各種資源，包括建築材料、機械設備、勞動力和各種分包資源在市場上進行全面的詢價；三是根據本項目所需要的各種資源，從公司原有已經實施過的同類工程項目中提取相關的成本數據。 投標報價階段的項目預測成本要根據各個企業自己的內部定額，將預測成本分為兩大部分，即實體工程成本和開辦費。實體工程成本一般按分部、分項工程來劃分編制，開辦費是項目成本中受施工組織設計和施工方案影響最敏感的部分。為了准確地預測工程項目的開辦費，首先應該停止使用以往以定額為基準投標報價所採用的管理費系數測算方法；其次要以施工組織設計或施工方案對開辦費的每一部分、每一子目進行具體的測算。最後，由公司的高層管理人員確定需要在這個預測成本上加上的公司管理費、期望利潤以及該項目可能發生的不可預見的風險費用，從而組成整個投標的標價。 中標後項目施工准備階段的目標成本分解。這一階段目標成本管理的目標是在投標階段預測成本的基礎上，制定項目的目標成本。從預測成本深化為目標成本，需要對業主要求、自身方案和分包價格三方面重新進行審視和調整。在評標、議標的過程中，業主可能會對有關的合同條款或者技術要求做少量的調整。這種調整必然對工程成本產生影響，這就要求合同管理部門和技術部門對業主在議標過程中提出的各種要求進行評審，根據業主對合同條件和技術要求所作的調整，對投標報價階段制定的預測成本進行調整。 由於投標階段時間緊張，編制的施工組織設計和方案不可能非常深入。因此，項目中標以後技術部門和項目的技術負責人必須對投標階段施工組織設計和方案重新進行技術經濟評審和優化。施工組織設計的作用在於其針對性，施工方案的優劣在於其經濟性，工程技術人員的價值在於其創造性。通過中標後的施工組織設計和方案評審、優化，進而對預測成本進行優化。另外，中標之後，應取得與分包商和供應商進一步進行價格磋商的主動權，一般來說可以從原先參加分包詢價的分包商和供應商那裡取得進一步的價格折讓空間。 項目實施階段的目標成本控制。這一階段的主要任務是監控已經確定的成本目標，並如實地記錄施工過程中的實際成本。 由於目標成本是以投標階段的預測成本為基礎進行調整而得的，因此它須劃分到不同的分部、分項和開辦費的不同子目，以便於分解落實到相關的部門和有關的工程部位。同時，還要沿著時間的坐標結合施工進度的總計劃，把成本目標分解落實到每個季度、每個月。在實際施工過程中，每一個部門、每一個施工部位，或者某一個時間區段，各種施工資源的消耗要嚴格地依據已經確定的成本目標加以控制。在實際施工中的成本記錄，要分階段、分部門、分部位並與已經確定的成本目標加以對比，對於超過目標成本的資源消耗，要分析原因，加以糾正。 項目竣工核算階段的目標成本考核。這一階段成本管理的主要任務是對項目的實際成本進行評估、考核，並將項目成本的實際數據匯總上報，這項工作實際上是第三階段成本管理的延伸。如果在整個施工過程中，逐月都對施工實際成本進行了詳細而准確的記錄，那麼在竣工的時候，只需把每個月、每個季度、每個分部、每個分項實際的成本加以匯總，就能得出整個項目實際總成本。再將這一實際成本與經過調整的目標成本進行對照，就能非常直觀地看出這個項目在目標成本的基礎上是節約還是超支。成本實際數據的匯總對公司今後的投標報價和後續工程的成本控制至關重要。只有對每一個施工項目進行了詳細而准確的成本數據的記錄和匯總，才能形成公司自己的施工成本預測資料庫。作者:
㈥ 標准成本管理的如何進行標准成本管理
1、細化成本核算，提供真實准確的成本報表
財務部門組織成立標准成本核算網路，制定詳細的核算項目，利用計算機網路技術，適時、高效、快捷地反映成本信息，及時了解原材料的庫存和使用情況，做好領料計劃、收集成本資料、核對成本數據、反饋成本信息。
2、對成本進行事前預測
建立成本指標分解體系：對於成本預算中的各類費用有專人控制，建立月度成本計劃體系，實行年預算指導下的月度成本計劃管理，使預算置於強有力的過程式控制制之下。成本管理，制定計劃是基礎，依靠科技進步有效地實施成本控制是關鍵。科學技術是第一生產力，科技進步是降低成本的根本途徑，而科技的潛力又是無窮的，不斷將先進的技術應用在日常生產上是企業降低成本消耗提高產品質量實現挖潛增效的有效途徑，同時也加強了成本預算的准確性。
3、對現場成本進行事中控制
成本預算的完成進度要跟蹤，尤其是重點控制項目，要制定進度指標，進行事中控制，以便及時檢查。協助各班組分解指標、落實責任人、制定考核辦法，通過領料員控制物資領用，對當月各班、整個消耗情況進行分析。同時通過引進先進的管理軟體，及時准確的了解各種成本變動情況，對成本變動大的情況能夠適時分析，提出改進措施，提高標准成本的管理效果。
4、組織標准成本的考核與改進
每個月財務部門都對企業的成本進行計算考核，在考核中要把成本指標與銷售收入實現情況相結合，把成本和收入捆起來進行考核，提高成本考核的全面性和完整性。把計算出的實際成本考核報表報給計劃部門，由計劃部門實際成本與計劃成本進行比較，按照「責、權、利相結合」和「多節多獎、少節少獎、不節不獎、超支罰款」的原則進行考核。對完成計劃的部門予以獎勵，對沒有完成計劃的單位進行處罰。同時財務部門在考核的定期分析，提示成本差異，分析差異形成的原因，針對原因對執行部門和制定部門提出改進措施和意見，根據市場變化和成本的完成情況及時調整考核指標，以確保公司全年計劃的完成。
㈦ 什麼是成本管理體系
我的理解:
包括 :固定資產管理 ,和非固定資產(例如生產某種產品)管理.通過軟體系統為企業發展,提供需求資金量化,利潤良化,以及產品營銷提供標准數據.
本人可完成這樣,軟體的開發工作
㈧ 標准成本控制體系的起點是什麼
起點是分析成本：
案例：某長途客車公司從a點到b點車票要42塊錢，走普通道路要4個小時，走高速要2個小時。但高速要收費60，車上荷載33人。為了節約時間，司機和乘客商量每人2塊錢，走高速。
成本分析：走高速4個小時可以跑一個來回。油費節約一半，時間節約一半，設備減少一半，員工減少一半。節約的成本遠遠大於過路費，不僅這每人2塊錢的過路費不用交，還可以讓公交公司在降低票價。
以上就是一個簡單的采購成本分析案例。成本控制的起點就是先分析成本，看哪些可以省，哪些不能省。摘自「工廠成本控制及製造績效提升 萬博匯」
㈨ 現代成本管理體系的內容是什麼它們之間有何關系
現代成本管理體系的內容是什麼？它們之間有何關系？
現代成本管理應該包括七個環節，即：成本預測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。
上述成本管理的內容是各有其基本特點，同時又相互聯系，相輔相成，並貫穿與企業生產經營的全過程，構成了現代成本管理的框架。成本預測是成本決策的前提,成本決策是成本預測的結果。成本計劃是成本決策所確定目標的具體化。成本控制是對成本計劃的實施進行監督,保證決策目標的實現。只有通過成本分析,才能對決策正確性作出判斷。成本考核是實現決策目標的重要手段。必須指出,在上述各項內容中,成本核算是成本管理中最基本的內容,離開了成本核算,就談不上成本管理,更談不上其他內容的發揮。
㈩ 一個完整的成本管理體系應該包括什麼內容
各行業不一樣吧，我只知道房地產的。