⑴ 企業常用的財務指標KPI有哪些
1. 關於企業的整體規模或價值的指標包括
- 總資產
- 凈資產
-股價
-市值=每股股價 X 股份數
2. 盈利能力指標
- 毛利率=（銷售-成本）/銷售*100%
- 成本率=成本/銷售
- 利潤率=凈利潤/銷售*100%
- 營銷費用率/管理費用率/研發費用率= 費用/銷售*100%
毛利率或成本率是大部分生產企業判斷生產效率的指標，根據企業的成本構成可以進一步細化分析成本中「料、工、費」的比率，並通過相應控制達到控製成本、提高生產效率的目的。
對於很多銷售主導型的公司，比如快銷、奢侈品、手機等，會特別關注營銷費用佔比，如廣告、促銷的不同營銷費用與實現銷售的分析等。
而技術型公司或科技企業中很關心研發費用佔比，這個涉及到企業的未來發展的潛力，也可進一步細化為專利數量等具體指標。
3. 償付能力指標
- 資產負債率 =總負債/總資產
- 凈資產負債率=總負債/凈資產
- 利息收入比 = 凈利潤/利息支出
企業承受負債的能力，也是銀行等金融機構給企業融資時所優先考慮的指標。
對於不少銀行或金融機構，客戶的資產負債率等都有所謂「紅線」，一旦超過「紅線」就不但決不能再貸款，而且還要想法把原來的貸款收回來來減少風險。所以對於企業而言，不缺錢的時候銀行定在屁股後面要借錢給你，真正缺錢的時候，你反而從銀行借不到錢。世態炎涼，跟紅頂白，大抵如此。
作為企業而言，由於這些資產負債率是「時點型」指標（即季末或年底的出具報表的時點），因此為了規避上述的「紅線」，企業總會有一些小手段來在報表時點上「暫時」降低資產負債率。其實銀行為了使報表的賬面好看也會做同樣的事來臨時提高自己的現金儲備，這就是為什麼原來在季末或年末可能12月31號到1月1號一天的日收存款益率可能會是平常的幾倍甚至幾十倍。「Cook the book & play with the figure」，銀行本身也是上市公司，一樣要對他的股東負責。
4. 流動性指標
- Current Ratio = Current assets/Current Liability
- Quick Ratio= (Cash+Bank+A/R)/Current Liability
- Cash Ratio = (Cash+Bank)/Current Liability
根據不同的資產的變現能力來體現不同程度的謹慎性原則。畢竟存貨可能「清倉大甩賣」，應收賬款也可能成為「壞賬」，這些資產的變現能力都有可能受影響。
5. 流動凈資產 （Net Working Capital) = 應收賬款+存貨-應付賬款
大多企業用來衡量現金流狀況的最主要資產負債表項目。（此三項和業務直接相關，而且是資產負債表中的主要變化及風險所在）
6. 周轉率/周轉天數
應收賬款周轉率
AR Turnover= Sales/Average AR
DSO = 365/AR Turnover
存貨周轉率
Inventory Turnover= Cost/Average Inventory
DSI = 365/Inventory Turnover
應付賬款周轉率
AP Turnover= Cost/Average AP
DPP = 365/AP Turnover
應收賬款周轉率反映的企業在銷售之後收錢的速度，說到底，反應的是企業與下游銷售商、代理商之間的博弈能力。
存貨周轉率反應的是生產出來的產品被銷售掉的速度，主要反映了企業產品在市場上的受歡迎程度，不過也受許多其他的非市場因素影響，比如企業的管理思維——按需下單（Pull)還是大量備貨(Push)——對存貨周轉率有很大影響。
應付周轉率與應收周轉率類似，反應的是企業與上游供應商之間的博弈能力。供應商強勢，應付周轉率高，應付周轉天數少；反之亦然。
7. 現金周期 Cash Cycle= 應收賬款DSO+存貨DSI-應付賬款DPP
這個就是在6的基礎上計算來估計企業從生產到最後收款所需要的流程，這個流程越短，說明企業運營所佔用的資金越少，或者是資金使用的效率更高。
在極端情況下，現金周期可能出現負數。比如使用零庫存管理概念的Dell, 應收DSO和存貨DSI都非常的短，而應付DPP卻很長，這樣Cash Cycle就是負數；我估計如小米、蘋果也是類似的情況。用別人（供應商）的錢去賺錢，總歸是最好的。
⑵ 為了完成kpi目標,什麼成本比較高
摘要 從不同的分析角度來看,績效考核方法能列出50餘種。但是比較系統的、適合目前大多數企業情況的績效考核方法大致有五種:關鍵績效指標(KPl)、目標績效考核(OKR)、平衡記分卡(BSC)、360度考核和目標考核。
⑶ 關於成本績效考核方面的
成本考核（Cost Assess）是指定期考查審核成本目標實現情況和成本計劃指標的完成結果，全面評價成本管理工作的成績。成本考核的作用是，評價各責任中心特別是成本中心業績，促使各責任中心對所控制的成本承擔責任，並藉以控制和降低各種產品的生產成本。
⑷ 如何如進行生產成本的績效考核指標
生產成本是一個綜合性的指標，包括材料、人工、製造費用三大塊。具體在設計績效考核指標時可以進行綜合生產成本的考核，也可細化分解考核，可按以下設計：
單位生產成本＝生產成本÷產量＝（物料成本+人工工資+製造費用）÷產量 ＝物料成本÷產量+人工工資÷產量+製造費用÷產量 ＝單位物料成本+單位人工成本+單位製造費用
1、單位成本降低率指標=（上期單位生產成本-當期單位生產成本）/上期單位生產成本*100%，反應一定時期內可比產品單位生產成本降低的比率；
註：本指標可細分為單位物料成本、單位人工成本和單位製造費用降低率
2、生產成本控制達標率指標=實際生產成本÷IE標准成本，反應生產成本對比標准生產成本的控制水平；
3、成本費用利潤率指標＝利潤總額／成本費用總額 ，反應企業成本費用與利潤的關系，說明單位成本實現利潤的水平
4、存貨周轉率（次數）指標＝銷貨成本額／存貨平均佔用額， 反映一定時期內利用存貨的效率
⑸ 采購部經理的KPI績效考核指標有哪些
采購部經理績效考核指標量表
1 采購計劃完成率 20%
2 采購成本降低目標達成率 15%
3 采購部門管理費用控制 10%
4 采購及時率 10%
5 采購質量合格率 10%
6 采購計劃編制及時率 10%
7 供應商開發計劃完成率 10%
8 供應商履約率 5%
9 供應商滿意率 5%
10 員工管理 5%
采購部主管績效考核
1 采購計劃完成率 20%
2 供應商開發計劃完成率 15%
3 采購質量合格率 10%
4 部門管理費用控制 10%
5 采購成本降低目標達成率 10%
6 供應計劃編制及時率 5%
7 物資供應及時率 5%
8 物資發放准確性 5%
9 供應商交貨及時率 5%
10 物資保管損壞量 5%
11 運輸安全事故次數 5%
12 員工管理 5%
采購人員績效考核
采購人員績效考核以適時、適質、適量、適價、適地的方式進行，並用量化指標作為考核的尺度。主要利用采購時間、采購品質、采購數量、采購價格、采購效率五個方面的指標對采購人員進行績效考核。量化指標如下表所示。
績效考核方面 權重（%） 考核指標/指標說明
時間績效 15% 停工斷料,影響工時
緊急采購(如空運)的費用差額
品質績效 15% 進料品質合格率
物料使用的不良率或退貨率
數量績效 30% 呆物料金額
呆物料損失金額
庫存金額
庫存周轉率
價格績效 30% 實際價格與標准成本的差額
實際價格與過去平均價格的差額
比較使用時價格和采購時價格的差額
將當期采購價格與基期采購價格的比率同當期物價指數與基期物
價指數的比率進行比較
效率績效 10% 采購金額
采購收益率
采購部門費用
新開發供應商數量
采購完成率
錯誤采購次數
訂單處理時間
采購客服就不知道了，因為客服通常是針對顧客而言的。不知道你們給他職責定了哪些？結合他的職責來定。
⑹ 績效支出包括哪些內容
績效支出的主要包括：預期產出，包括提供的公共產品和服務的數量；預期效果，包括經濟效益、社會效益、環境效益和可持續影響等；服務對象或項目受益人滿意程度；達到預期產出所需要的成本資源等。
績效評價的對象計劃在一定期限內達到的產出和效果，由預算部門在申報預算時填報。預算部門年初申報預算時，應當按照本辦法規定的要求將績效目標編入年度預算；執行中申請調整預算的，應當隨調整預算一並上報績效目標。
績效支出支取
績效支出的支取由項目負責人在財務處網站填報酬金發放表，學院審核簽字後交給財務處收入管理科個人薪酬管理崗，不再需要通過科研管理系統填寫績效發放申請表。
1、校內職工酬金績效發放方式：項目負責人通過財務處主頁→網上報賬→酬金填報系統。項目負責人列印酬金發放表，到學院蓋章，院系審核人是指學院辦公室主任或院領導。
2、柔性人才和校外人員績效發放方式：項目負責人通過財務處主頁→網上報賬→校外酬金申報系統。
⑺ kpi指標包括哪些
KPI指標包括：業績指標、行為指標、防範扣分指標等。KPI指標： （Key Performance Indication）即關鍵業績指標，是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業績效管理系統的基礎。KPI是現代企業中受到普遍重視的業績考評方法。 KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，並以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標，使業績考評建立在量化的基礎之上。建立明確的切實可行的KPI指標體系是做好績效管理的關鍵。
拓展資料：
操作流程。確立KPI指標的要點在於流程性、計劃性和系統性，其具體的操作流程如下：
一）確定業務重點。明確企業的戰略目標，並在企業會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業的業務重點，也就是企業價值評估的重點。然後，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業務領域的關鍵業績指標（KPI），即企業級KPI。
二）分解出部門級KPI。各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門KPI，並對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數（技術、組織、人），確定實現目標的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。
三）分解出個人的KPI。各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業績衡量指標。這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統一全體員工朝著企業戰略目標努力的過程，也必將對各部門治理者的績效治理工作起到很大的促進作用。
四）設定評價標准。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決「評價什麼」的問題；而標准指的是在各個指標上分別應該達到什麼樣的水平，解決「被評價者怎樣做，做多少」的問題。
五）審核關鍵績效指標。比如，審核這樣的一些問題：多個評價者對同一個績效指標進行評價，結果是否能取得一致？這些指標的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標？跟蹤和監控這些關鍵績效指標是否可以操作等等。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易於操作。
⑻ 最常用的4大衡量績效財務指標都有那些
最常用的4大衡量績效財務指標有：
（一）財務效益狀況
基本指標：凈資產收益率，總資產報酬率
修正指標：資本保值增值率，銷售利潤率（營業利潤率），成本費用利潤率
（二）資產營運狀況
基本指標：總資產周轉率，流動資產周轉率
修正指標：存貨周轉率，應收帳款周轉率，不良資產周轉率，資產損失比率
（三）償債能力狀況
基本指標：資產負債率，已獲利息倍數
修正指標：流動比率、速動比率、現金流動負債比率、長期資產適合率、經營虧損掛帳比率
（四）發展能力狀況
基本指標：銷售（營業）增長率、資本積累率。
(8)成本的kpi有哪些擴展閱讀：
財務績效的體現：
(1)盈利能力。考核的立足點是經濟增加值(EVA)和銷售(利潤)增長率。用EVA代替以往用權益報酬率、總資產報酬率、每股收益等指標，評價企業盈利能力更能反映資本凈收益和資本增值的狀況，是企業績效評價指標改進的發展趨勢。用銷售收入(利潤)增長率指標來衡量企業成長性。
(2)營運能力。它可以促進企業加強資產管理，提高資產使用效率，增強贏利能力。主要評價指標有：存貨周轉率、應收賬款周轉率和固定資產周轉率。
(3)償債能力。它的強弱是企業經濟實力和財務狀況的主要體現，也是衡量企業經營是否穩健的重要尺度。主要指標有資產負債率，流動比率和速動比率。
(4)抗風險能力。是指企業抵禦經營中各種不確定因素帶來的不利影響的能力，可以從抗經營風險和抗財務風險兩方面設置指標。