1. 如何建立成本控制體系
1 構建采購成本控制體系的意義
采購成本是企業進行采購工作所發生的各種相關費用,它包括資金佔用成本、物流或運輸成本、管理成本以及庫存維持成本和因采購不及時帶來的缺貸成本。雖然不同企業的產品成本構成差異較大,但采購成本都占較大的比重,大約30%~90%企業應當對采購環節諸要素進行科學規范和有效管理,在保證產品質量的前提下,找出並減少不必要的成本成分,構建采購成本控制體系,通過確定最優「性價比」進行采購決策,實現減少採購支出、提高采購效率、擴展利潤空間、提升經濟效益的目的。
2 構建采購成本控制約束體系 規范采購行為項目管理者聯盟文章
(1)計劃管理:在保證無計劃不允許采購的前提下,以「完整、准確、及時」為原則,參照生產計劃、原始統計數據、消耗定額及其它內部資源制定采購計劃,充分發揮計劃的指導作用。
(2)采購管理:以質量和效益為中心、堅持「四比」(質量、價格、服務、資信)、「三公開」(產品明細、廠家報價、采購結果)、「兩必須」(貨比多家、簽訂合同)、「一到底」(誰采購誰負責到底),做到采購程序公開、廠家參與機會平等、競爭有序。
(3)合同管理:①建立合同簽訂標准和審批程序,確定合同審查機制,避免合同欺詐。②對合同執行的時間、成本、質量情況進行追蹤管理,對合同變更和變化進行有效控制。③及時總結合同完成後的執行效率和供貨商的總體表現,為以後的采購決策提供依據。
(4)到貨驗收制度:凡是采購的物資必須經檢驗和驗收合格後,方可投入生產。物資驗收堅持質量優先和「責任追究下移」、「連帶責任上推」原則,保證每一級人員能夠認真負責、嚴格把關,杜絕由於物資采購質量引發生產事故的產生。
(5)供應商考核評估方法:①實行准入制度,嚴格供應商資格審查。②建立科學的供應商績效評估體系,通過質量、價格、交貨期、服務等基本評估要素定期進行綜合考評,淘汰績效較差供應商,③與評估為A級的供應商建立長期的雙贏合作夥伴關系,實施供應商激勵機制,促進供需雙方良性循環。
(6)資金與核算辦法:①加強資金管理,合理分配資金用途,防止有限資金被分散,提高資金利用率。②嚴格成本項目核算,進行獎懲控制,形成動力機制。③在保證效益最大化總目標的前提下,做到采購計劃與財務計劃的統一,實現財務對采購的有效監管。
3 完善采購組織建設 構建采購成本控制的組織保障體系
(1)加強生產、財務、倉管、采購等部門的聯系,建立采購需求的聯動機制。項目管理培訓
①生產計劃是編制物資采購計劃的重要依據,因此生產部門要緊緊圍繞生產運作計劃對生產諸要素進行反復綜合平衡,從時間和空間上安排與需求有關的品種、數量、速度、時間、庫存水平等指標。②倉管部門要積極協調存儲與采購的矛盾關系,確保合理庫存水平,全面核算倉儲成本,有效規避缺貸損失,為經濟批量的確立提供科學依據。③財務決策部門通過運用現金流分析確定企業的健康程度,規定財務計劃,在充分考慮資金的時間價值兼顧風險和報酬基礎上,應對采購計劃設定一個資金預算目標，並力求二者高度統一。④采購部門將企業的生產計劃、合理的庫存水平、資金的現金流量配合有效結合起來,通過綜合分析制定出采購計劃和經濟訂購批量,實施采購。
(2)在采購部門內部建立有分工有合作、既能緊密銜接、又能相互制約的內部運行機制。①嚴格崗位責任制、明確工作職責和任務,通過落實采購人員月度績效評估制度,有效激勵采購人員的工作積極性,實現責、權、利完美的統一。②將采購、驗收、結算等職能劃分不同部門執行,建立決策層、管理層、現場層梯級樹狀管理模式,形成層層相連、上下銜接、左右協調管理體系。③建立由采購員、業務經理、中心領導組成的集體討論決策制,實現隱蔽的權力公開化、集中的權力分散化,確保物資采購相互制約、相互監督,公開、透明。
(3)建立采購工作監督、評價與服務機制。在采購部門外部組建由使用單位、財務、法律、審計監察部門和企業領導組成的采購工作領導小組,對采購方式、采購過程、采購結果進行監督,檢查采購部門對有關采購的政策、規章制度和法律法規執行情況,查處違法違規活動,評價采購工作並提出改進意見,不斷加強監督部門對被監督部門的服務意識,促進企業的采購管理工作更上一層樓。
4 合理選擇采購方式 構建采購成本控制的運行體系項目管理論壇
(1)采購方式是企業獲取物資、工程、服務的途徑、形式與方法,它決定企業能否有效地組織、控制物品資源、以保證正常生產和經營以及較大利潤空間的實現。那種拘泥於定點采購、或迫於人情采購、或流於隨機采構、委託采購等做法在今天已不適應,企業必須改變其采購方式。
(2)現代化采購方式是指主要依靠現代化科學成果來完成采購過程的一種采購方式,解決了傳統采購方式下難以克服的時間和空間問題,使采購活動更加方便、快捷,提高采購效率,降低采購成本。
①MRP采購。根據主生產計劃、產品結構清單、產品及零部件庫存量,計算出所有零部件、原材料的生產計劃和采購計劃,然後按計劃進行采購。該種采購方式計劃細致、嚴格,市場響應靈敏、采購效率高。項目經理圈子
②JIT采購。滿足需求為依據的采購方法,需方根據需要,對供應商下達訂貨指令,供應商在指定的時間、將指定商品按品種、數量要求送到指定的地點。該種采購方式是一種直接面向需求的采購模式,既做到了靈敏的響應並滿足用戶需求,又使得用戶的庫存量最小。
③供應鏈采購。是一種供應鏈機制下的采購模式,采購不再僅是采購者操作,供應商的力量在加大,形成了所謂的供應商管理用戶庫存(VMI)。這種方法既能保證滿足用戶要求,又能使物資庫存量最小、浪費最小。
④電子商務即網上采購。是由采購人員通過上網,尋找供應商和所需品種,在網上洽談貿易,訂貸甚至支付貸款,然後經過送貨進貸環節,完成全部采購活動。此種采購方式利於優化企業管理資源,從為庫存采購轉變為為訂單而采購,有效地進行了采購流程再造,降低了企業庫存,易於使采購雙方形成戰略夥伴關系。項目管理培訓
5 與供應商建立合作夥伴關系 構建采購成本控制的風險防範體系
(1)實行供應商准入制度,制定供應商選擇標准和程序,明確科學規范的評審項目,審查供應商資質和合法有效證件,了解掌握供應商的質量、價格、服務、技術力量、科研水平、應變能力等指標,並在此基礎上進行有目的談判,允許合格供應商准入並建立相應的信息檔案,淘汰不合格供應商。
(2)加強供應商績效考核的組織領導完善制度建設。為避免個人權力太大、主觀成分過多等消極因素影響,成立供應商績效考核小組,建立供應商績效管理制度,科學規范地進行供應商績效考核。
(3)建立供應商綜合評估體系,從品質、價格、服務、成本降低情況、交貨周期、反饋與溝通、履行合同的承諾與能力等多方面進行綜合打分,按得分高低評定ABC等級,實行末位淘汰機制,並將結果反饋給供應商,督促供應商採取相應的措施加以改進。進行動態管理,實現最佳采購環境。
(4)與優秀供應商建立長期、穩定的合作關系,通過實施價格折扣、柔性合同、商譽激勵、信息激勵、淘汰激勵等鼓勵政策,促進供應商提高供應的連續性、改進供貨質量、提升業績,達到「雙贏」共生的目的。
2. 論企業如何完善成本管理
摘要：知識經濟將對企業管理提出更高的要求，而成本管理作為企業管理的一個子系統，也必將受其影響。在新時期，成本管理提出了許多新特點。成本會計正經歷著前所未有的變化，本文的目的是分析當前新製造環境對成本會計的沖擊、管理理論與方法的創新對成本會計的影響；並就成本會計如何順應國際國內市場環境及企業生產環境的變化提出一些想法。
關鍵詞：企業；成本管理；知識經濟
隨著我國經濟體制改革的進一步深入，中國經濟持續穩定地向前發展，市場經濟體制日益完善。我國國有企業改革也日趨步入正軌。近年來，由於國家經濟結構的調整，對於成本管理工作淡化、意識淡薄，造成產品成本居高不下是造成企業虧損的主要原因，表現為只注重核算產品生產過程的成本，忽視對產品管理過程的成本核算，或只注重投產後的成本管理，忽視產前開放和設計成本，只注重考核成本本身水平高低，忽視成本效益水平的高低，成本管理沒有形成系統的方法體系，在知識經濟時代有必要就如何完善成本管理做進一步的探討。
一、當前企業的成本管理中存在的問題
首先，成本預測不能給成本決策及時提供所需的信息，成本決策不能給成本計劃提供科學的依據，成本核算不能為成本預測、決策提供有用的信息。各種方法之間的脫節使成本管理目標難以實現。其次，企業在落實自主權、逐步走向市場過程中，缺乏極積主動的成本管理意識，即企業管理人員對成本管理的重視程度不夠。另外，成本管理內容不完善，只注意生產過程中的成本管理，忽視了其他各個環節的成本管理。即加強成本管理必須堅持全員管理的原則。實際上成本管理是企業的一項綜合性工作。它涉及到企業的各個部門和方方面面缺一不可。可見，成本管理是企業管理的一個重要組成部分，成本管理的目的在於實現圖成本的控制，促進成本的降低，提高企業的盈利能力。在社會主義市場經濟體制下，企業如何強化成本管理。即是提高企業經濟效益，增強企業活動的重要課題，又是增加國家財政積累，增強綜合國力的重要途徑。加強成本管理勢在必行。
二、當前企業新環境對傳統的成本會計沖擊所導致的後果
（一）產品成本計算不正確。
在新製造環境下，機器人和電腦輔助系統在某些工作上已取代人工，人工成本比重從傳統製造環境下的20%—40%降到了現在的不足5%。但因製造費用的劇增及多樣化，其分攤標准若只用人工小時，已難以正確反映各種產品的成本。
（二）傳統的成本會計，可將實際發生成本與標准成本相比較。
而在新製造環境下，這一控制系統將產生反功能的行為。例如，為獲得有利的效率差異，可能導致企業片面追求大量生產，造成存貨的增加，另外，為獲得有利的價格差異，采購部門可能購買低質量的原材料，或進行大量采購，造成質量問題或材料庫存積壓；為獲得有利的原材料數量差異，生產者可能將不良質量的產品轉入下一工序，使廢品損失進一步擴大等等。
（一）企業的各級主管要有推動成本會計系統改革的決心
成本會計人員要懂經營管理，特別是要熟悉生產技術，學會運用價值工程，成本最優化理論和方法，堅持技術與經濟相結合，在經濟型成本會計工作轉變為經濟與技術結合型成本會計工作過程中，充分發揮其作用。同時，成本會計人員要掌握現代成本會計的理論與方法，學會預測、決策和控制，學會使用計算機進行信息處理。
（二）認真研究先進的管理理論
會計學界在介紹西方先進的管理理論與成本會計新方法的同時，必須認真研究，不能紙上談兵，要深入企業進行調查並選作試點加以推廣應用，還要做典型案例研究。隨著知識經濟的發展，必須克服理論工作者沒有很好深入實踐、實際工作者沒有很好研究理論的傾向，以扭轉學術界和實務界兩張皮的現象。
（三）加快企業電算化步伐
會計電算化是一種必然的發展趨勢。實踐證明，成本會計電算化是實行新的成本會計方法的技術前提，沒有會計電算化，新的成本會計方法就難以取得實際效果。
（四）總結、完善和推廣我國行之有效的成本會計方法
現代成本會計的實施並不意味著對傳統成本會計的全盤否定，完全照搬照抄西方成本會計方法；更不是要求成本會計高等數學化。我認為，只要是適應我國生產發展和經濟體制改革的要求，有利於提高經濟效益的會計方法，都應視為現代成本會計方法。
1．引進作業成本計算和作業成本管理
由於作業成本計算（簡稱ABC）是分解所消費資源的多樣性並合理的把它們追蹤到產品、服務於顧客的方法，從而可以從根本上消除分配標准不科學的弊端。作業成本計算所提供的成本信息可以使經理們定量分析產品成本的原因並使其合理化，同時經理與員工通過理解作業成本的已評級的屬性之相關數量與最近時期個別作業成本的影響，可以促使他們把更大的精力集中於有好的改進機會的地方。
2．改進無形資產的核算
知識經濟時代有形資產的地位急劇下降，無形資產的內容將越來越多，在資產中所佔的比重將越來越大。除目前財務會計中涉及的之外，無形資產還應該包括公司名稱、企業品牌、服務品牌、業務夥伴，長期顧客、職工的教育狀況、業務能力、工作能力及企業文化、管理水平及由於環境潛在的影響而對目前無形資產製造的增減值等。在對無形資產核算時因注意對不同無形資產的區分，判斷其應費用化還是成本化。另外應適當調整或縮短無形資產的攤銷期限。
3．引進環境會計(Green Accounting)，考核並控制環境成本
環境會計又稱綠色會計，是會計學、環境科學、現代經濟理論和可持續發展理論相互結合，運用一定方法，以貨幣單位、實物單位計量或用文字表達的形式，反映、報告和考核企業自然資源、人力資源和生態環境資源等成本價值，平衡人工資本和自然資本，全面反映自然資本和企業社會效益的一門新興會計科學。「新世紀呼喚綠色會計」已成為許多國家可持續發展戰略研究的一項重要內容。在我國，國家對資源短缺、環境污染和生態破壞等問題同樣重視，而知識經濟時代尚待引進環境會計，並進行環境成本的考核和控制。
（1）傳統的按照產品類別和部門構建的成本控制系統應考慮到產品生產過程和部門運行過程中所發生的環境成本；
（2）增加新型的針對環境因素的專門性的成本控制系統。如能源的使用總是直接或間接影響到環境質量，不妨建立能源成本控制系統。生產經營過程中的廢棄物也可以構建一個專門的成本控制系統。
總之，新的製造環境對成本帶來了一系列的沖擊及較大的影響，這就要求我們必須在實踐中對管理理論和方法進行創新，採取有效的對策，也只有這樣我們才能適應環境的變化，從而有效地對會計成本進行科學管理與控制。[2]劉斌虹.現代企業成本管理的宏觀視角[J].商業時代,2003
3. 成本管控體系不完整 管理制度不夠健全的解決措施
成本管理體系是指在成本方面指揮和控制組織的管理體系。成本管理體系是所有管理體系中的一個體系，管理體系是建立方針和目標並實現這些目標的體系。成本管控體系不完整必然導致財務利潤不可控。
4. 如何完善中小企業成本管理體制
一、加強中小企業成本管理體制的重要性
構建適合中小企業成本管理特點的體制，必須從完善和發展傳統成本管理組織入手，在分析考慮中小企業成本管理統計的基礎上，進行科學的設計。因此，只有降低成本，加強成本管理才是中小企業生產盈利的基礎，只有很好的控制才能增強企業經濟的發展和進步，而降低成本是企業技術和管理水平的綜合反映，是適應市場需求走向經濟良性發展的關鍵。
二、中小企業成本管理體制的成本信息
成本信息是企業管理決策的需要，取得更好、更及時、更充分的成本信息，才能配合管理決策的要求，科學合理的加以利用。現行的中小企業成本管理體制，往往容易導致成本管理中的信息披露不及時和不充分。
三、中小企業成本管理組織體制的設計思路
中小企業成本管理主要應滿足三項目標：①將產品成本或期間成本分析至產品上，以編制財務報表；②提供有關程序控制的成本信息給管理者；③估計產品成本等相關信息給產品部門或管理者。傳統的成本管理工作，遵循財務報表的規定，能順利地進行成本分攤，完成上面目標的要求。然而，適應外部需要的有助於促進程序控制方面的成本信息卻難以提供，從而使預估的產品成本不真實，成本信息出現扭曲。程序控制及產品成本計算制度在成本分攤上扮演了截然不同的角色。在中小企業成本管理體制的設計上，應明確成本管理流程，通過對成本管理核算、分析、以及目標的設計和界定，正確制定適合企業自身特點的組織管理體制。
四、完善中小企業成本管理體制的思考
中小企業成本管理組織體制的改革和創新是中小企業必須正確對待的問題，因勢利導予以推進。企業才能取得更好的發展和效益。
5. 如何建立完善的成本控制體系
在市場經濟條件下，跨國公司一般通過競標獲得項目，而價格是成功中標的前提，只有價格合理，業主才可能授予項目。跨國公司只有科學管理，嚴格控制項目成本，才可能獲得預期的經濟效益。加強成本控制，合理規避風險，對跨國公司的持續、穩定發展具有深遠意義。
重新認識成本
要控製成本風險，首先要樹立成本新理念，提高項目管理水平。面對競爭日益激烈的國際市場，跨國公司要佔有更大的市場份額，爭取更大的效益，保持長期持續發展，就必須從理念上創新，樹立正確的成本觀念。這主要包括以下四個方面的內容：
一是成本效益的觀念。傳統的成本管理觀念認為，成本控制就是「節約、節省」，片面地強調降低費用開支，通過節約、節省達到成本目標。在市場經濟條件下，應樹立成本效益觀念，實現由傳統的「節約、節省」觀念向現代成本效益觀念轉變。跨國公司不僅要追求當前效益，而且更要重視長遠效益。只有提供成本盡可能低、質量盡可能高、功能盡可能完善的工程產品和服務，跨國公司才具有競爭力，才能立於不敗之地，才能得到持續發展。
二是持續改進的觀念。成本控制不是消極地限制在目標、計劃和標准之內，不能著眼於一時一事，「腳疼醫腳，頭疼醫頭」，而應不斷促進和提高成本管理水平，發現問題及時制定糾偏方案，並採取改進措施。
三是多動因成本管理的觀念。項目成本不是某一因素孤立形成的，項目成本的形成不僅受客觀因素的驅動，而且還受人為主觀因素的驅動。項目成本的形成受多方面因素的影響，如采購費用支出不單純受采購數量所制約，還與采購次數有關，大量采購能降低單位采購成本。
四是系統管理的觀念。項目成本受內、外部因素的共同制約，這些因素在不同的領域對項目成本施加影響，同時這些因素又相互制約，一個因素的變動可能會影響另一個因素對成本的影響力。例如，增加人力、設備的投入會增加項目的成本，然而，由於人力、設備的增加，可能會導致工期的縮短，減少項目的其他費用的開支。因此，項目成本控制應該本著系統工程的思想進行系統地、全方位的管理，綜合考慮各種影響成本的因素，統籌兼顧，權衡利弊。
6. 如何改進成本管理
因此，企業就必須採取措施，改進現行成本管理的不足，立足戰略管理的角度，建立健全成本管理體系。 一、明確成本管理在企業戰略管理中的定位 首先，成本管理應為實現企業的戰略目標提供所需的信息。任何長足發展的企業都有其長期的戰略目標，為實現企業的戰略目標，僅有財務信息是不夠的，因為它傾向於關注短期因素。為了取得競爭優勢，企業必須首先關注長期因素，如新產品開發、質量、顧客關系等，只有這些關鍵因素成功了，企業才能維持其競爭優勢，因此，成本管理的作用便是可靠、定時地識別、收集、計量和報告關鍵成功因素的信息，其中許多關鍵成功因素是非財務指標，如送貨速度、周轉時間和顧客滿意度等，由此可見，成本管理不僅提供財務信息，也要提供非財務信息。 其次，根據不同的企業競爭戰略確定成本管理的重點。在確定可持續性的競爭定位時，每一個企業都會自覺地接受市場的影響，採取以下三種戰略之一——成本領先、差異性和目標集聚性。根據不同的企業競爭戰略，成本管理的重點也各不相同。例如，如果企業整體戰略是成本領先，那麼成本系統便應該記錄和報告有助於成本控制的精確量化信息；如果企業採取差異性戰略，成本管理便應該關注產品設計和如何提高決策的正確性，以及管理層的協調與業績評價；如果企業實行目標集聚戰略，集聚企業要麼成本領先，要麼具有差異性或二者兼具，因此成本管理則要關注成本領先和差異性戰略要素本身的變化。 二、建立健全成本管理系統 1.擴大成本管理的范圍，實施全過程成本控制。 現代工業企業成本管理的范圍不僅應該包括生產領域成本的控制，而且還應該包括流通領域成本的控制，以及對研究、開發和設計成本進行控制。隨著全球競爭的日益激烈，生產和信息技術的不斷提高，人們逐漸意識到設計極大程度地影響著企業的生產、銷售和服務成本，盡管設計成本比較昂貴，但卻能帶來產品生命周期內的成本節約。同樣，處於下游的銷售、服務成本也是生命周期成本中的重要組成部分，因此，有效的成本管理必須對生產成本以及上、下游成本進行全過程的控制。 2.運用價值鏈分析，進行全方位的成本管理。 由於企業的生產經營過程是為滿足顧客需要而設計的一系列作業的集合體，它表現為一個由此及彼、由內及外的「價值鏈」。因此，現代成本管理從企業所處的競爭環境出發，其成本管理不僅應包括企業內部的價值鏈分析，而且還應包括競爭對手價值鏈分析和企業所處行業的價值鏈分析，具體而言：（1）通過企業內部價值鏈分析，找出企業內部不增值作業和成本與價值不匹配的作業而予以刪除或改進從而降低成本。（2）通過對競爭對手的價值鏈分析，了解競爭對手的成本情況，確定本企業的成本優勢和劣勢，找出占據價值鏈的那一部分或哪些部分最能體現企業的競爭優勢，使企業能以最低的成本為顧客提供價值。（3）通過行業價值鏈分析，確定在行業價值鏈中哪一部分的耗費較大，企業是否需要前向整合和後向整合的戰略選擇，以尋求降低成本的途徑。 3.借鑒國外的管理方法，健全成本管理方法體系。 我國實施市場經濟體制還未滿30年，而西方的市場經濟機制已有300多年歷史，積累了豐富的生產經驗和管理方法，其中標准成本會計、責任成本會計、目標成本計算、質量成本會計、成本預測、成本決策、適時制與倒推成本法、作業成本法與作業管理、成本企劃、產品生命周期成本會計以及戰略成本管理等在國外的企業成本管理中被廣泛應用，並取得很好的效果。我們可以從我國的實際情況出發，根據每個企業的不同情況靈活地、適當地加以借鑒和運用，能極大地豐富和健全企業的成本管理方法體系。 三、分析成本動因的基礎上改善成本核算方法 按照庫泊和卡普蘭的「成本動因」理論，成本動因是導致總成本變化的各種因素，按照影響成本變化的方式，成本動因可分為四種類型，即作業動因、數量動因、結構性動因和執行性動因。 從這一觀點出發，我們可從分析有關各種成本動因的基礎上，開辟改善成本核算方法的新途徑。比如，在高度人工密集型的生產過程中，生產所涉及到的主要成本是直接材料和直接人工，兩者的耗費都直接與產品的生產數量有關；而製造費用又大部分是與生產時間有關的間接費用，這時企業可以把成本動因歸結為生產的數量，將間接費用以數量為基礎的直接人工工時或直接人工工資分配，不會嚴重歪曲產品的成本。但在高度自動化的現代製造過程中，直接人工成本比重日益降低，僅占生產成本的5%～10%，而與自動化緊密相關的機器折舊費、動力費等需要分配計入不同產品的間接費用又大幅度增加。相關熱詞：成本管理理論
7. 企業怎樣才能加強成本管理呢
「利潤率提高的秘訣在於成本控制，從研發、設計到生產銷售這一系列的過程都做了嚴格控制，在保證優質產品的同時，把產品成本降下來，從而在激烈競爭的市場中保持了良好的利潤。」 那麼，企業要做到科學的控製成本，首先就是要正確地認識「成本」的意義，進而才能有效地做到控製成本。 一、成本控制通俗的講就是「把錢花得恰到好處 」 麥肯錫曾這樣評價中國企業：「成本優勢的巨人卻是成本管理上的侏儒」。其實，成本控制是一門花錢的藝術，而不是節約的藝術。如何將每一分錢花得恰到好處，將企業的每一種資源用到最需要它的地方，這是中國企業在新的商業時代共同面臨的難題。 傳統的成本管理是以企業是否節約為依據，片面從降低成本乃至力求避免某些費用的發生入手，強調節約和節省。而國際公司則認為，以節約成本控制基本理念的企業只是土財主式的企業，他們除了剝削工人和在原材料上大打折扣以外，沒有什麼過人之處。所以，我們需要學習現代企業應有的成本控制戰略及方法。企業要想有長期效益，就只能從戰略的高度來實施成本控制。換句話來說，不是要削減成本，而是要提高生產力、縮短生產周期、增加產量並確保產品質量。 單純地削減成本，把成本的降低作為唯一目標，並不能得到有遠見的企業家的贊同。單純地追求削減成本，一般簡單的做法都會考慮降低原材料的購進價格或檔次；或者減少單一產品的物料投入（偷料）；或者考慮降低工藝過程的工價，從而達到削減成本的目的。這樣是十分危險的，會導致產品質量的下降、企業勞力資源的流失、甚至失去已經擁有的市場。 二、成本控制需要建立科學機制 要做到合理控製成本，該如何做呢？我們來看看跨國企業是如何建立成本控制體系的： 第一步：戰略目標指導成本控制目標 方向正確等於成功了一半，成本控制也一樣。成本控制的目的是為了不斷的降低成本，獲取更大的利潤。所以，制定目標成本時首先要考慮企業的贏利目標，同時又要考慮有競爭力的銷售價格。由於成本形成於生產全過程，費用發生在每一個環節、每一件事情、每一項活動上，因此，要把目標成本層層分解到各個部門甚至個人。 1.企業項目分析 各個部門以營銷目標導向，進行年度工作的項目立項，列出為實現目標所需要做的各類項目，同時對項目進行任務分解，再對時間、成本、性能每個環節進行分析，對比成本與收益。比如市場部明年為了達到既定的目標，需要完成多少市場宣傳及推廣的項目，項目逐一分解成任務後，對每個任務所需要的費用進行合理預算，同時對產生的收益進行估算。 2.進行行業價值鏈分析 行業價值鏈：是企業存在於某一行業價值鏈的某個點，包括與上、下游與渠道企業的連接點，如供應商產品的包裝能減少企業的搬運費用，改善價值的縱向聯系也可以使企業與其上、下游和渠道企業共同降低成本，提高整體競爭優勢。 3.競爭對手的價值鏈分析 競爭對手的價值鏈和本企業價值鏈在行業價值鏈中處於平行位置，通過對競爭對手價值鏈的分析，可以測算出競爭對手的成本。然後，自己企業與之相比較，就找出了與競爭對手在任務活動上的差異，揚長避短，爭取成本優勢。 第二步：成本控制四步執行法 1.減少目標不明確的項目和任務
在企業目標清晰的情況下，每個項目及任務都是為實現目標所服務的。項目立項分析後，可以把目標不明確的項目與任務削減掉。 2.明確各部門的成本任務 實行「全員成本管理」的方法。具體做法是先測算出各項費用的最高限額。然後橫向分解落實到各部門，縱向分解落實到小組與個人，並與獎懲掛鉤，使責、權、利統一，最終在整個企業內形成縱橫交錯的目標成本管理體系。 3.成本核算，精細化管理 沒有數字進行標准量化，就無從談及節儉和控制。伴隨著成本控制計劃出台的是一份數字清單，包括可控費用（人事、水電、包裝、耗材等）和不可控費用（固定資產折舊、原料采購、利息、銷售費用等）。每月、每季度都由財務匯總後發到管理者的手中，超支和異常的數據就用紅色特別標識。在月底的總結會議中，相關部門需要對超支的部分做出解釋。為了讓員工養成成本意識，最好建立《流程與成本控制SOP手冊》。手冊從原材料、電、水、印刷用品、勞保用品、電話、辦公用品、設備和其他易耗品方面，提出控製成本的方法。當然，有效的激勵也是成本控制的好辦法，所以，成本控制獎勵也成為員工工資的一部分。 4.成本管理的「提前」和「延伸」 「提前」就是加大技術投資，控制采購成本；「延伸」就是將上下游整合起來。當今的市場競爭，是實力的競爭，人才的競爭，產品和服務質量的競爭，也是成本的競爭。從某種意義上講，成本決定一個企業的競爭力。在確保產品質量的前提下，降低成本是企業逐步擴大市場份額的重要途徑，是提高企業經濟效益的基礎。企業管理者要轉變傳統狹隘的成本觀念，結合企業的實際情況，充分運用現代的先進成本控制方法以加強企業的競爭力，迎接各方的挑戰。
8. 怎樣建立有效的成本管控體系
不同的企業有不同的成本管控點，所以並沒有統一的成本管控體系。如果一定要說共通性，一般是預算、執行、監控與總結。先有一個合理的預算，然後按照比較完善的流程與制度執行，在執行過程中進行相應的監控以及定期或不定期的檢查，發現問題進行糾正，最後年末進行總結，基本上就能把成本有效控制好。如果在執行過程中發現有問題，一定要盡快分析問題產生的原因，以及補充流程與規范。這樣的體系運轉起來就更高效了。
9. 成本管理體系是如何建立
總量大，利潤率低是施工企業共同的特點。因此，實施目標成本管理成為眾多企業提高運行質量的重要手段。近年來，許多施工企業由於著力於目標成本管理，經濟效益明顯提高，內在品質整體提升，目標成本管理也因此成為成本管理的一種有效工具風靡於建築行業。 目標成本管理的現狀 企業實現可持續發展的關鍵是實現利潤的最大化，降低成本是實現利潤最有效、最根本的途徑。對於施工企業來說，降低成本的關鍵就是要降低施工成本，降低施工成本最簡單的方法就是按目標值將施工定額進行逐項分解，形成了目標成本管理的雛形。隨著施工技術的進步以及施工方法的改變，許多企業又將分解後的目標進行修正。 長期以來，施工企業對目標成本管理所採取的方法無非是定額的分解、修正，修正、分解，久而久之就陷入了單純的為降低成本而管理成本的滯後狀態不能為決策提供所需要的正確信息。 隨著市場經濟的發展，施工企業不能再將目標成本管理簡單地等同於降低成本。因為企業不僅要關注施工成本，而且要關注其施工結果在市場上實現的效益，適應瞬息萬變的環境，以獲得持續性的競爭優勢。在相關指標不變的情況下，降低成本支出的絕對額，會相應地增加企業的收益。然而，在各項指標發生變化的情況下，有時增加成本支出的絕對額，反會相應地增加企業的收益。因此，施工企業目標成本管理的內容不僅僅是孤立地降低目標值成本，更重要的是從成本與效益的對比中尋找相對成本最小化，從而實現利潤的最大化，一切目標成本管理的措施都以成本和效益分析的結果作為取捨的標准。 成本管理存在的弊端 施工企業雖然重視目標成本管理，不斷改進目標成本管理中的一些薄弱環節，也取得了一定的進步，並且許多施工企業開始推行目標成本管理考核制度，但無論從目標成本管理的現狀看，還是從報價方式變化後對目標成本管理的影響看，施工企業目標成本管理還存在很多根本性的弊端。 目標成本測算滯後。在投標報價階段完成擬建工程所需成本的預測，這是國際工程承包通行的做法。而目前國內大多數施工企業在投標階段仍是按照國家規定的預算定額，跳過成本預測直接計算投標價格，結果對自己到底要花多少錢才能夠完成這個工程項目，或在議標時到底能作多大幅度的讓步，不能做到心中有數。如有幸中標，再對整個工程所需的成本進行測算，採用倒推法確定目標成本，結果使目標成本管理缺乏可操作性。 在目標成本測算時，以實物工程分解代替生產力要素分解。現階段，絕大部分施工企業在目標成本的測算過程中，受目標成本管理能力的限制，沒有能夠按照完成某一工程項目所需的各生產力要素來分解，而往往只能做到對實物工程進行分解，或套定額、或讓分包商報價。 在投標報價和成本核算時，經濟與技術嚴重脫節。長期以來，由於對外投標報價是按照國家規定的統一定額去進行計算，沒有依據施工方案、施工組織設計來進行計算，不管投標的項目事實上是用一台塔吊還是用兩台塔吊，不管是用單排腳手架還是用雙排腳手架，都對報出的標價不起任何影響。同樣，在進行目標成本核算中，往往對不同的技術方案、施工方案不進行充分的技術經濟評估，這樣就會使目標成本管理失掉了技術優勢的支撐。 實際消耗數據嚴重流失。許多施工企業由於實施的目標成本管理是為管理而管理，不注重目標成本數據的收集。因此，對於打一方混凝土、扎一噸鋼筋、支一平米模板、做一平米石膏板吊頂、貼一平米瓷磚等，到底需要消耗多少人工和材料，到底需要用多少個機械台時等，缺乏系統的、完整的數據，這對快速、准確地進行成本預測造成幾乎不可逾越的障礙。而國外承包商卻非常重視施工過程中成本數據的收集、整理與分析，把施工過程中的成本數據視為企業核心競爭力的重要組成部分。 施工企業未能建立內部定額。施工企業由於不注重施工過程數據的收集，加之多年來一直使用國家制定的定額計價、報價，企業未能根據自身的狀況建立自己的定額，企業無法實施真正的目標成本管理。 建立目標成本管理體系 投標報價階段的目標成本預測。這一階段目標成本管理的主要任務是進行項目的成本預測，並在預測成本的基礎上確定項目的投標價格。 工程項目的投標報價階段，首先要根據業主方面和市場上的各種實際的數據來測算該工程項目的預測成本。實際數據包括：工程量清單和技術文件；擬建工程所在地的水文地質情況及周邊的交通和經濟條件；合同條款中有關工程的質量、工期和對於承包商的保函、保險等方面的有關要求；目前建築市場上對於該工程項目所需要的各種資源的供給情況和價格情況。對上述基本數據了解清楚後，項目的投標報價需要做好三方面的工作：一是做出一個既滿足合同要求又切實可行、比較經濟合理的施工方案或者施工組織設計，文件包括該項目各主要施工過程的施工方案、項目班子的人員配置和對這些人員的基本要求，以及完成這個項目所需要的各種臨時設施的規模、數量、規格；二是對該項目所需要的各種資源，包括建築材料、機械設備、勞動力和各種分包資源在市場上進行全面的詢價；三是根據本項目所需要的各種資源，從公司原有已經實施過的同類工程項目中提取相關的成本數據。 投標報價階段的項目預測成本要根據各個企業自己的內部定額，將預測成本分為兩大部分，即實體工程成本和開辦費。實體工程成本一般按分部、分項工程來劃分編制，開辦費是項目成本中受施工組織設計和施工方案影響最敏感的部分。為了准確地預測工程項目的開辦費，首先應該停止使用以往以定額為基準投標報價所採用的管理費系數測算方法；其次要以施工組織設計或施工方案對開辦費的每一部分、每一子目進行具體的測算。最後，由公司的高層管理人員確定需要在這個預測成本上加上的公司管理費、期望利潤以及該項目可能發生的不可預見的風險費用，從而組成整個投標的標價。 中標後項目施工准備階段的目標成本分解。這一階段目標成本管理的目標是在投標階段預測成本的基礎上，制定項目的目標成本。從預測成本深化為目標成本，需要對業主要求、自身方案和分包價格三方面重新進行審視和調整。在評標、議標的過程中，業主可能會對有關的合同條款或者技術要求做少量的調整。這種調整必然對工程成本產生影響，這就要求合同管理部門和技術部門對業主在議標過程中提出的各種要求進行評審，根據業主對合同條件和技術要求所作的調整，對投標報價階段制定的預測成本進行調整。 由於投標階段時間緊張，編制的施工組織設計和方案不可能非常深入。因此，項目中標以後技術部門和項目的技術負責人必須對投標階段施工組織設計和方案重新進行技術經濟評審和優化。施工組織設計的作用在於其針對性，施工方案的優劣在於其經濟性，工程技術人員的價值在於其創造性。通過中標後的施工組織設計和方案評審、優化，進而對預測成本進行優化。另外，中標之後，應取得與分包商和供應商進一步進行價格磋商的主動權，一般來說可以從原先參加分包詢價的分包商和供應商那裡取得進一步的價格折讓空間。 項目實施階段的目標成本控制。這一階段的主要任務是監控已經確定的成本目標，並如實地記錄施工過程中的實際成本。 由於目標成本是以投標階段的預測成本為基礎進行調整而得的，因此它須劃分到不同的分部、分項和開辦費的不同子目，以便於分解落實到相關的部門和有關的工程部位。同時，還要沿著時間的坐標結合施工進度的總計劃，把成本目標分解落實到每個季度、每個月。在實際施工過程中，每一個部門、每一個施工部位，或者某一個時間區段，各種施工資源的消耗要嚴格地依據已經確定的成本目標加以控制。在實際施工中的成本記錄，要分階段、分部門、分部位並與已經確定的成本目標加以對比，對於超過目標成本的資源消耗，要分析原因，加以糾正。 項目竣工核算階段的目標成本考核。這一階段成本管理的主要任務是對項目的實際成本進行評估、考核，並將項目成本的實際數據匯總上報，這項工作實際上是第三階段成本管理的延伸。如果在整個施工過程中，逐月都對施工實際成本進行了詳細而准確的記錄，那麼在竣工的時候，只需把每個月、每個季度、每個分部、每個分項實際的成本加以匯總，就能得出整個項目實際總成本。再將這一實際成本與經過調整的目標成本進行對照，就能非常直觀地看出這個項目在目標成本的基礎上是節約還是超支。成本實際數據的匯總對公司今後的投標報價和後續工程的成本控制至關重要。只有對每一個施工項目進行了詳細而准確的成本數據的記錄和匯總，才能形成公司自己的施工成本預測資料庫。作者: