㈠ 什麼是戰略成本管理（SCM）思想
90年代以來，對這一思想與相關方法的討論日趨深入，並被日本和歐美的企業管理實踐證明是獲取長期競爭優勢的有效方法。
一、戰略成本管理（SCM）思想
當令美國會計學界的兩位著名教授庫珀（Cooper）和斯拉莫得（Slagmulder）認爲，SCM意指企業運用一系列成本管理方法來同時達到降低成本和加強戰略位置之目的。這一界定十分簡明，也反映了SCM的目標導向，但未將SCM的基本特徵全面概括。綜合當今SCM的思想觀念，筆者認爲，與傳統的成本管理相比，SCM至少具有以下特點：其一，SCM的目的不僅在於降低成本，更重要的是爲了建立和保持企業的長期競爭優勢。也就是說，企業必須探求提高（或不損壞）其競爭地位的成本降低途徑。如果某項成本降低途徑削弱了企業的戰略地位，則應棄之不用；另一方面，如果某項成本的增加有助於增加企業的競爭實力，則這種成本的增加是值得鼓勵的。如某細分市場上的顧客需要設立某項特殊的産品售後服務，雖然這一做法會增加企業成本，但它吸引了顧客，保持了企業的競爭優勢，從長遠來看利大於弊；當然企業亦可通過工程再造（Reengineering）來重組業務流程，以達到同時降低成本和強化企業競爭地位之目的。比如，某醫院通過精簡就診程式來降低成本，並且力圖使得重新設計後的就診程式有利於減輕病人的心理壓力。醫院這一舉措導致顧客增加，戰略位置加強。
其二，SCM是全方位、多角度、突破企業邊界的成本管理。
首先，由於當今企業成本結構中，産前與產後的成本比重逐步增加，則其成本管理不應停留在産品生産過程的耗費控制方面，更要著眼於産前的産品設計和材料采購成本、產後的産品營銷和顧客使用成本控制。因而SCM深入到企業的研發、供應、生産、營銷及售後服務部門，以全面、細致地分析和控制各部門內部及部門之間（inter-organizational）相互聯系的成本。其次，戰略成本管理范圍不局限於企業內部，還超越企業邊界進行跨組織（intra organizational）的成本管理，諸如與企業價值鏈相關的上游（供應商）與下游（分銷商）企業建立電子資料信。又交換系統（EDI）、及時運輸系統，相互協調地進行成本改進。值得注意的是，在當今全球經濟一體化條件下，企業成本管理不應局限於國內而應在全球范圍內重構企業價值鏈，以獲取全球經濟的組合優勢。最後，還應對企業外部（extraorganizational）競爭對手成本資訊進行推測與分析，在相互比較中找出本企業的成本差距，重塑企業的成本與競爭優勢。
其三，傳統成本管理重在成本節省（CostRection）。
即力求在生産過程中不徒耗無謂的成本和改進工作方式以節約本將發生的成本支出，它表現爲成本維持和成本改善兩種執行形式。減少廢品損失、節約能耗、零庫存、作業分析與改進等皆屬此對。而SCM重在成本避免（CostAvoidance），立足於預防。在進行企業策劃時就對企業的地理位置、市場定位、經營規模等一系列具有源流特質的成本動因進行全面綜合的考慮，以從源頭上控製成本的發生。另外，在産品的設計與開發階段，爲避免成本的發生，盡力設計滿
㈡ 成本管理 簡答題 戰略成本管理有什麼主要特點
主要內容如下：
一、戰略成本管理思想
1.目標成本法模型
2.產品生命周期模型
3.價值鏈模型
4.產能與瓶頸問題
5.成本動因概念
二、成本術語與會計報告
1.理解成本術語
i.變動成本/固定成本
ii.直接成本/間接成本
iii.可控成本/不可控成本
iv.顯性成本/隱性成本
v.承諾成本/酌量成本
vi.產品成本/期間成本
2.財務會計報告與管理會計報告
三、製造型企業的成本流
1.成本流的步驟
2.成本流的公式
3.成本流的分錄
四、實際/正常/標准成本法
1.實際成本法
2.正常成本法
3.標准成本法
五、吸收/變動成本法
1.為什麼採用變動成本法
2.吸收成本法和變動成本法的差異
3.用兩種方法計算營業收益
六、聯產品成本法
1.聯產品的生產流程
2.基於市場價值的分攤法
i.分離點上的市場價值法
ii.固定毛利率法
iii.凈可實現價值法
3.物理指標分攤法
七、分批/分步/經營成本法
1.分批成本法
i.分步成本法的步驟
ii.廢品/返工/廢料的處理
2.分步成本法
i.分批成本法的步驟
ii.先進先出法與加權平均法
3.經營成本法
八、作業成本法與作業管理
1.為什麼使用作業成本法
2.作業成本法的步驟
增值與非增值作業
我發的是周正業的不知道是不是你想要的。
㈢ 戰略成本管理有什麼主要特點成本管理
從戰略角度來研究成本形成與控制的戰略成本管理（Strategic Cost Management，SCM）思想，是上世紀80年代在英美等國管理會計學者的倡導下逐步形成的。20世紀90年代以來，對這一思想與相關方法的討論日趨深入，日本和歐美的企業管理實踐也證明了這是獲取長期競爭優勢的有效方法。 企業戰略管理是運用戰略對整個企業進行管理，是將企業日常業務決策同長期計劃決策相結合而形成的一系列經營管理業務。企業必須強化戰略意識，進行戰略思維和戰略管理。
㈣ 戰略成本管理是指的什麼相關領域有沒有值得稱贊的老師
戰略成本管理是指以戰略的眼光從成本的源頭識別成本驅動因素，及對價值鏈進行的成本管理。
相關領域國內的老師不多，國外的學者有肯尼斯·西蒙茲；邁克爾·波特等；他們的書值得去看看。
㈤ 戰略成本管理的框架是什麼，如何定位分析
一、戰略成本管理的基本框架：
1、價值鏈分析
每一種最終產品從其最初的原材料投入至到達最終消費者手中，要經過無數個相互聯系的作業環節，這就是作業鏈。這種作業鏈既是一種產品的生產過程，同時又是一種價值形成和增值的過程，從而形成競爭戰略競爭上的價值鏈（Value—chain）。
行業價值鏈分析與企業價值鏈分析：由作業特性決定，價值鏈一般按行業構成，相關行業之間有交叉價值鏈。任何一個企業均位於某行業價值鏈中的某一段，企業內部也可分解為許多單元價值鏈。每個價值鏈既會產生價值，同時也要消耗資源。進行企業價值鏈分析，可以確定單元價值鏈上的成本與效益。根據企業的戰略目標而進行價值作業之間的權衡、取捨，調整各價值鏈之間的關系。如果企業價值鏈上的所有活動的累計總成本小於競爭對手時，就具有了戰略成本優勢。在戰略成本管理中，往往突破企業自身價值鏈，把企業置身於行業價值鏈中，從戰略高度進行分析，是否可以利用上、下游價值鏈進。步降低成木或調整企業在行業價值鏈中的位置及范圍，以取得成本優勢。
競爭對手價值鏈分析：在行業中往往存在生產同類產品的競爭者。競爭對手的價值鏈和本企業價值鏈在行業價值鏈中處於平行位置。通過對競爭對手價值鏈的分析，測算出競爭對手的成本與之進行比較，根據企業的不同戰略，確定揚長避短的策略爭取成本優勢。
2、成本動因分析
作業影響成本，動因影響作業，因此動因是引起成本發生的根本原因。成本動因可分為兩個層次：一是微觀層次的與企業的具體生產作業相關的成本動因，如物耗、作業量等；二是戰略層次上的成本動因，如規模、技術多樣性質量管理等。成本動因分析超出了傳統成本分析的狹隘范圍（企業內部、責任中心）和少量因素（產量、產品製造成本要素），而代之以更寬廣、與戰略相結合的方式來分析成本。戰略成本動因對成本的影響比重比較大，可塑性也大，從戰略成本動因來考慮成本管理，可以控制住企業日常經營中的大量潛在的成本問題。戰略成本動因又可大體分為結構性成本動因（StructuralCostDriver）和執行性成本動因（ExecutionalCostDriver）兩大類。
結構性成本動因分析：結構性成本動因是指與組織企業基礎經濟結構和影響戰略成本整勢相關的成本驅動因素，通常包括：
（1）規模：在研究開發、製造、營銷等方面的投資規模；
（2）范圍：指企業價值鏈的縱向長度和橫向寬度，前者與業務范圍有關。後者與規模相關；
（3）經驗：即熟練程度的積累。通常與企業目前作業的重復次數相關；
（4）技術：指企業在每一個價值鏈活動中所運用的技術處理方式；
（5）多樣性：提供給客戶的產品、服務的種類。結構性成本動因分析就是分析以上成本驅動因素對價值鏈活動成本的直接影響以及它們之間的相互作用對價值鏈活動成本的影響，最終可歸納為一個「選擇」問題：企業採用何等規模和范圍，如何設定目標和總結學習經驗，如何選擇技術和多樣性等，這種選擇能夠決定企業的「成本地位」。結構性成本動因分析根據其屬性無疑是企業在經濟結構層面的戰略選擇。
執行性成本動因分析：執行性成本動因是指與企業執行作業程序相關的成本驅動因素，通常包括：
（1）勞動力對企業投入的向心力；
（2）全面質量管理；
（3）能力利用；
（4）聯系。企業的各種價值鏈活動之間是相互關聯的。
執行成本動因與結構性成本動因有著不同的性質。在企業基礎經濟結構既定的條件下，通過執行性成本動因分析。可以提高各種生產執行性因素的能動性及優化它們之間的組合，從而使價值鏈活動達到最優化而降低價值鏈總成本。
二、戰略定位分析
1、成本領先戰略
成本領先戰略是諸戰略中最為明確的一種。在這種戰略指導下，企業的目標是要成為其產業中的低成本生產（服務）廠商，也就是在提供的產品（或服務）的功能、質量差別不大的條件下，努力降低成本來取得競爭優勢。如果企業能夠創造和維持全面的成本領先地位。那它只要將價格控制在產業平均或接近平均的水平，就能獲取優於平均水平的經營業績。在與對手相當或相對較低的價位上，成本領先者的低成本優勢將轉化為高收益。成本領先戰略的邏輯要求企業就是成本領先者，而不是成為競爭這一地位的幾個企業之一，所以，成本領先是一種格外強調先發制人策略的一種戰略。成本領先戰略可通過大規模生產，學習曲線效應，嚴格的成本控制來實現，企業必須發現和開發所有成本優勢資源。
2、差異領先戰略
當一個企業能夠為買方提供一些獨特的、對買方來說不僅僅是價格低廉的產品時，這個企業就具有了區別其他競爭對手的經營差異性。差異領先戰略要求企業就客戶廣泛重視的一些方面在產業內獨樹一幟，或在成本差距難以進一步擴大的情況下，生產比競爭對手功能更強、質量更優、服務更好的產品以顯示經營差異。當然，這種差異應是買方所希望的或樂意接受的。如能獲得差異領先的地位，就可以得到價格溢價的報酬，或在一定的價格下出售更多的產品，或在周期性、季節性市場萎縮期間獲得諸如買方忠誠等相應的利益。差異領先戰略的邏輯要求企業選擇那些有利於競爭的並能使自己的經營獨具特色的性質，重在創新。
雖然經營差異包括了質量，但其含義要廣闊得多，經營差異領先戰略是通過價值鏈全方位為買方創造價值。
經營差異的代價一般較高，它不能直接降低成本，但可以通過價格溢價或增加銷售量相對降低總成本。只要企業獲得的總收益超過為經營差異而追加的成本，經營差異就會使企業獲得競爭優勢。
3、目標集聚戰略
如果企業能同時取得成本領先和差異領先的競爭優勢，回報將是巨額的，因為收益是累加的—一差異領先會帶來價格溢價，與此同時成本領先意味著成本的降低。但由於各種條件的限制，要想全面地、長期地同時取得成本領先和差異領先的地位，是不現實的。目標集聚戰略是主攻某個特定的顧客群，某種產品系列的一個細分區段或某一個細分市場，以取得在某個目標市場上的競爭優勢。這種戰略的前提是：企業能夠集中有限的資源以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務，從而超過在更廣闊范圍的競爭對手。目標集聚戰略有兩種形式，成本領先目標集聚戰略尋求在目標市場上的成本優勢，差異領先目標集聚戰略則追求目標市場上的差異優勢。目標集聚戰略通常選擇對替代品最具抵抗力或競爭對手最弱之處作為企業的戰略目標。採用目標集聚戰略的企業同樣具有取得超過產業平均收益的能力，如果企業能夠在某個目標市場上獲得成本領先或差異領先的地位，並且這一目標市場的產業結構很有吸引力，那麼實施該戰略的企業將會獲得超過其產業平均水平的收益。
4、生命周期戰略
產品生命周期理論認為，任何產品從導入市場到最終退出市場都是一個有限的生命周期，這個周期可由幾個明顯的階段加以區分，分別為產品的導入期、成長期、成熟期和衰退期。在不同的階段，企業會面臨不同的機會和挑戰，因而需採取不同的階段策略。產品生命周期戰略可以很好地指導企業的戰略成本管理。在導入期和成長期，可採取發展戰略，以提高市場份額為戰略目標，加大投入，重視差異領先，甚至不惜犧牲短期收益和現金流量；在成熟期，可採取固守戰略，以鞏固現有市場份額和維持現有競爭地位為目標，重視和保持成本領先，盡可能延長本期間；在衰退期，可採取收獲與撤退戰略，以預期收益和現金流量最大化為戰略目標，甚至不惜犧牲（有時是主動退出）市場份額。產品生命周期戰略充分體現了戰略成本管理的長遠性思想，不僅適用於產品的生命周期，同樣也適用於企業的生命周期直至產業的生命周期。
5、整合戰略
整合可以擴張企業的價值鏈活動。橫向整合擴大企業業務規模，縱向整合則往往超越企業的業務范圍，沿行業價值鏈方向向前或向後延伸整合。運用整合戰略，調整（增加或解除）整合程度，可以重構企業價值鏈，提高企業整體盈利水平。
一項價值活動的成本常受制子規模經濟或規模的不經濟。規模經濟產生於以不同的方式和更高的效率來進行更大范圍的活動能力，意味著滿負荷運行的活動在較大的規模上效率更高。橫向整合擴大規模。規模與經濟並不是正比例直線相關，隨著規模的擴大，協調的復雜性和非直接成本的跳躍式增力。可能導致某項價值活動中規模的不經濟。正確運用橫向整合戰略，控制規模適度，可取得成本優勢及最佳成本效益比。
一項價值活動的縱向整合的程度也會影響其成本，如有關『自製還是購買「的戰略決策就涉及到前後整合的選擇問題。縱向整合可以避免利用市場成本迴避強有力的競爭供方或買方，也可以帶來聯合作業的經濟性等，從多方面降低成本。縱向整合不可避免地有成本支出，也不言而喻地有利益期望，在任何戰略成本決策中，成本和利益都是必須同時考慮的。當由於資源條件的限制，或更加有利可圖、更加容易實現時，也可採用有限整合或准整合戰略。有限整合對供應商與顧客設立了嚴格的限制。可以避免為抵消侃價實力而進行完全整合的必要性。准整合是指在縱向相關的業務間建立一種關系（介於長期合同和完全擁有所有權之間），可以在不發生全面成本的情況下取得縱向整合的一些或許多利益。
當內外部環境變化，企業進行戰略目標調整，根據企業現有內部職能，若解除（或部分解除）整合時能夠降低價值鏈活動成本而又很少影響企業收益時，解除（或部分解除）整合也是一種可選的方案。整合戰略充分體現了戰略成本管理的全局性思想。
㈥ 戰略成本管理有什麼主要特點
1.長期性。
戰略成本管理的宗旨，是為了取得長期持久的競爭優勢，以便企業長期生存和發展，立足於長遠的戰略目標。而傳統的成本管理則立足於短期的成本管理，而未從長遠的持續地降低成本的策略上考慮，屬於戰術性的成本管理。比如企業進行人工成本管理，按「降低成本」，企業宜僱傭年齡相對較大、技術熟練程度高的員工以便降低人工成本。以「成本優勢」標准衡量，企業宜從長遠出發僱傭對年輕、文化程度高的員工，利用學習曲線，以獲得較長時期的成本優勢。
2.全局性。
戰略成本管理以企業的全局為對象，根據企業總體發展戰略而制定的。
它把企業內部結構和外部環境綜合起來，企業的價值鏈貫穿於企業內部自身價值創造作業和企業外部價值轉移作業的二維空間，價值鏈不同於價值增值，它是更廣闊的外在於企業的價值系統鏈，企業不過是整個價值創造作業全部鏈節中的一部分，一個鏈節。因此，戰略成本管理從企業所處的競爭環境出發，其成本管理不僅包括企業內部的價值鏈分析，而且包括競爭對手價值鏈分析和企業所處行業的價值鏈分析，從而達到知己知彼，洞察全局的目的，並由此形成價值鏈的各種戰略。而傳統成本管理的「降低成本」則是站在某一企業的角度，加強成本管理使其成本最低，成本最低並不表明企業能夠在競爭中獲得成本優勢。如為了降低成本，採用代用材料，可能使產品質量有所下降。而進行技術改造和更新，可能導致企業的成本略有上升，但同時可以使產品質量大大提高，增加產品的附加值，實現最佳的成本效益比，從而使企業獲得競爭優勢――成本領先。
3.外延性。
戰略成本管理的著眼點是外部環境，將成本管理外延向前延伸到采購環節，乃至研究開發與設計環節，向後還必須考慮售後服務環節。既要重視與上游供應商的聯系，也應重視與下遊客戶和經銷商的聯結。總之，應把企業成本管理納入整個市場環境中予以全面考察。只有對企業所處環境的正確分析和判斷，才能預測和控制風險，根據企業自身的特點，確定和實施正確適當的管理戰略，把握機遇，主動積極地適應和駕馭外界環境，在競爭中取得主動，最終實現預定的企業戰略目標。而傳統成本管理的對象主要是企業內部的生產過程，而對企業的供應與銷售環節則考慮不多，對於企業外部的價值鏈更是視而不見。
4.抗爭性。
企業戰略成本管理的目標――成本優勢，是關於企業在激烈的競爭中如何與競爭對手抗衡的基本競爭戰略之一，同時也是企業針對來自各方面的許多沖擊、壓力、威脅和困難，迎接這些挑戰的行動方案。它與傳統的較少考慮競爭、挑戰而單純為了改善企業現狀、增加經濟效益的成本管理方法不同。只有當這些成本管理工作與強化企業競爭力量和迎接挑戰直接相關、具有戰略意義時，才能構成戰略成本管理的內容。
戰略成本管理之所以產生和發展，就是因為企業面臨著激烈的競爭、嚴峻的挑戰，企業推行戰略成本管理就是為了實現成本領先，取得競爭優勢，戰勝對手，保證自己的生存和發展。
㈦ 簡答戰略成本管理有什麼主要特點
戰略成本管理是戰略思想在成本管理中的具體應用， 是為了獲得和保持企業持久競爭優勢而進行的成本分析與管理。
其特點：
一、戰略成本管理重視戰略目標，具有長期性；
二、戰略成本管理重視企業與外部環境的關系，具有外向性；
三、戰略成本管理重視競爭優勢的 建 立，具有競爭性；
四、戰略成本管理重視企業 生命周期的不同階段，具有動態性；
五、戰略成本管理提供的成本信息具有多樣性和全面性。
㈧ 什麼是戰略成本管理
為實現長期的生存與發展，中小企業必須具備持久的市場競爭力，成本是市場競爭的一把利器，誰真正掌握了成本，誰就擁有了佔領市場的先機。低成本運營是中小企業核心競爭優勢之一，它可以在市場不好的時候，支撐中小企業生存；在市場好的時候，使中小企業活的更好。區別於傳統成本管理的「降低成本」理念，戰略成本管理的核心是「成本優勢」。即從戰略的高度，對成本管理進行全局性和長遠性的謀劃，並使之成為中小企業核心競爭力。持續不斷的保持和發展中小企業成本優勢，是中小企業在市場競爭環境中的立身之本。
1戰略成本管理的內涵
戰略成本管理是將成本管理全面融合到中小企業戰略管理中，在一個或多個階段運用成本數據和信息，為戰略管理的每一個關鍵步驟提供戰略性支持；它是跨越傳統成本管理內部控制的單一角色，對中小企業及其關聯中小企業的各項成本行為、成本結構，實施全面了解、控制和改善，從而促進中小企業競爭優勢的形成和核心競爭力的創造。因此，戰略成本管理有兩個方面的內容，一是如何在不同戰略下組織成本管理；二是如何利用成本信息進行戰略先擇。
2戰略成本管理的應用
2.1不同競爭戰略下的成本管理
中小企業的競爭戰略分為，成本領先戰略、差異化戰略和集中化戰略。由於成本的高低是相較於競爭對手而言的，因此，高質、高價、高成本的差異化戰略或集中化戰略其實也是一種特殊的成本領先戰略定位。在同質、同價的情況下，相對成本最低的，才是最具有競爭優勢的。通過成本信息收集、分析和控制等一系列成本管理活動，在產品開發、規模生產、售後服務等領域把成本降到相對最低的限度，實現成本優勢，是不同戰略下的成本管理目標。
成本管理的屬性決定了其採取的戰略措施、管理方法都需要以中小企業戰略為核心展開，准確的戰略定位是戰略成本管理實施的成敗關鍵。因此，持續性的創新價值，避免短期行為，獲取長久的核心競爭力，是中小企業戰略定位的目的。因此，「我們的是誰？我們的客戶是誰？客戶的需求是什麼？我們該如何去滿足？我們的存在價值在哪裡？」是中小企業在進行戰略定位時需要深刻思考的問題。
3.2信息技術支持
在「速度決定一切」競爭環境下，現代信息技術的應用，使得戰略成本管理在實施中，能夠更加充分、有效的發揮作用。一方面，信息化技術可以對戰略成本管理所需的大量信息隨時進行分析和處理；另一方面，也可以利用網路拓展成本信息來源渠道，及時准確的收集供應商、客戶，以及競爭對手的需求信息、資源信息等。信息技術支持在一定程度上，減少了中小企業在經營決策中的主觀臆斷，增強了中小企業對外部環境不確定影響因素的分析能力和快速反應能力，進一步提高了中小企業的市場競爭力。
3.3戰略成本意識
戰略成本管理立足於價值鏈的各個層面，徹底地改變了傳統成本管理中的理念思維和方式方法。因此，實施戰略成本管理需要全員參與。一方面，要樹立中小企業高層管理人員全方位和系統性的戰略成本管理理念，使其具備高瞻遠矚的成本思維和成本意識；另一方面，要充分調動全員參與戰略成本管理，用制度約束和激勵員工價值活動和成本行為，最終促進中小企業戰略成本管理水平的提升。
戰略成本管理基於傳統成本管理，且高於傳統成本管理的「時間」和「空間」概念。通過融入戰略思維，深度挖掘與中小企業發展相適應、與產品生命周期相匹配的成本管理戰略。將中小企業成本管理，橫向到界，實現規模經濟和自身實力的增長；縱向到底，鏈接上、下游價值活動，實現與供、銷市場的內部化交易，最終達到相對低成本運營，持久維護中小企業的成本競爭優勢，提高中小企業核心競爭力。(徐晶晶,2019)
㈨ 戰略成本管理的基本步驟是什麼
通過對企業戰略成本管理內部資源和外部環境的考察、評判企業現行戰略成本的競爭地位——強項、弱點、機會、威脅等以決定企業是否進入、發展、固守或是撤出某一行業的某一段價值鏈活動。環境分析的基本方法是價值鏈分析，通過對行業價值鏈分析以了解企業在行業價值鏈中所處的位置;對企業內部分析以了解自身的價值鏈;對競爭對手分析以了解競爭對手的價值鏈，從而達到知己知彼，洞察全局，以確定戰略成本管理的方向。 2.戰略規劃 經過環境分析，確定企業是否進入、發展、固守或撤出某一行業某一段價值鏈活動後，下一步就是進行戰略規劃以確定企業如何進入、發展、固守或撤出該價值鏈活動。戰略規劃首先在明確戰略成本管理方向的基礎上確定戰略成本管理的目標，包括總目標(全面的、長期的目標)和一系列具體目標。各目標之間須保持一致性和層次性，組成目標網路。准確的目標有助於戰略的制定、實施和控制。為了實現所確定的目標，根據企業內部資源、外部環境及目標要求，制定相應的基本戰略、策略及實施計劃。 3.戰略實施與控制 戰略實施按實施計劃中的要求與進度進行。在戰略實施過程中，由於內部資源，外部環境的變化，會使實施過程產生偏差，因此須進行戰略控制。戰略控制包括確立預期工作成效的標准，對照標准，衡量偏差、辨析與糾正偏差，從而控製成本動因。企業只有控製成本動因，特別是主要價值鏈活動的成本動因，才能真正控製成本，保證戰略成木管理目標的實現。戰略控制的基本方式有前饋控制和反饋控制，控制過程包含研究控制因子，確定控制標准、及時處理與傳送控制信息等。戰略控制系統應由企業層次、業務單元層次、作業層次組成一體化的控制系統，實行全面的，全過程的控制。當戰略目標已實現或內、外部條件發生重大變化，超過了控制能力時，則需進行戰略調整，即重新開始進行戰略環境分析、戰略規劃等進入新一輪循環。