『壹』 一罐可口可樂的成本大概是多少
成本是按照產量計算的，生產10頓與生產100頓截然不同滴，單說一罐沒有實際意義。
『貳』 每一瓶可口可樂的成本是多少錢呢
可口可樂的成本並不體現在本身的飲料，單單飲料的成本是微不足道的。而是相關的一些市場費用，比如：媒體廣告費用，明星代言費用，重大體育賽事贊助費用以及物流和投放在市場的冷飲設備等等。去深究一瓶可口可樂的成本是多少錢，毫無意義。
『叄』 百事可樂的主要成本有哪些
咨詢記錄 · 回答於2021-06-30
『肆』 一瓶可樂的成本是多少
一個外面罐子的成本是8到9毛錢，裡面的可樂的成本大概是2到3毛錢。
轉達：邊際效應嘛，生產量大了成本也會下降，。。
可樂的配方是保密的，但不是專利。因為專利是有時間限制的，幾十年（各個國家法律不同）就自動轉化成大家都可以知道的東西了不再是秘密可以為公眾任意人使用，所以他們的公司都不會拿配方申請專利的，他們想自己永久保留秘密，永久用不到兩毛的成本生產的東西賣我們兩元多。
『伍』 可口可樂瓶子和雪碧的瓶子哪個成本更高
我覺得是可口可樂，因為它是可口可樂公司的主打產品，它的前期設計成本更高，相比之下生產兩種瓶子的邊際成本可以認為是相同的，即使是雪碧還要加上綠色的染料也是差不多的
『陸』 可口可樂百事可樂成本價一般多少
瓶裝的出廠一般是1.5元左右的
1886年，可口可樂在美國喬治亞州亞特蘭大市誕生，自此便與社會發展相互交融，激發創新靈感。現在，它每天為全球的人們帶來怡 神暢快的美妙感受。目前，全球每天有17億人次的消費者在暢飲可口可樂公司的產品，大約每秒鍾售出19,400瓶飲料。目前為全球最大的飲料廠商。中國年輕人的聚會必備飲料之一
百事可樂(Pepsi-Cola)最初於19世紀90年代由美國北卡羅萊納州一位名為 Caleb Bradham 的葯劑師所造，以碳酸水、糖、香草、生油、胃蛋白酶（pepsin）及可樂果製成。該葯物最初是用於治理胃部疾病，後來被命名為「Pepsi」，並於1903年6月16日將之注冊為商標。 後來逐漸發展為美國百事公司推出的一種碳酸飲料，也是美國可口可樂公司的主要競爭對手。
『柒』 可口可樂，成本是可樂貴還是他的瓶子貴
現在市場上所有的飲料，本身液體和包裝罐的成本加起來，不足總成本的三分之一，其他的三分之二都是宣傳費和廣告費，可口可樂尤其如此，因為他的廣告做的鋪天蓋地，真心在幫你期待採納，
『捌』 每一瓶可口可樂的成本是多少錢
你說的是罐裝的吧，一般超市賣2元，有時1.8元也有，這種成品飲料利潤不高，進價估計1.5元左右。
如果想利潤高點，就賣散裝可樂，就是快餐店的那種杯裝+冰塊的。
設備很簡單，一根自來水管接過濾器+一罐二氧化碳+一罐糖漿，通過可樂機勾兌，就變成可樂了。
『玖』 可樂和雪碧哪個成本高
雪碧
『拾』 可口可樂的全球生產成本
可口可樂在華經營分析
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作者： 來源於：， 發布時間：2005-5-25
企業介紹：可口可樂飲料是1886年美國亞特蘭大州的一位葯劑師配製而成的，至今已有110多年的歷史。1999年，該公司飲料的銷售量為可口可樂公司是世界上的第一大飲料公司，1998年品牌價值達838．45億美元，連續三年排世界第一；營業額為188．1億美元，排世界第201位；利潤35．3億美元，排世界第25位；資產191．4億美元，排世界第295位；雇員2．95萬人，排世界第359位。
可口可樂的成功，與其步步為營的對外投資方式不無關系。目前其產值的70％、利潤的80％均來自國外市場。1927年在我國上海建立了裝瓶廠，年產可口可樂100萬箱。他的理念是通過奉行三個環環相扣的3P原則：「無處不在」、「心中首選」、「物有所值」，迅速打開中國市場。
1.產品分析:
可口可樂,屬於碳酸飲料,主要成分為水,糖漿,二氧化碳,磷酸,焦糖,香料(包含咖啡因).配料幾乎一成不變.作用:能使人感到舒服,體現出所謂消費時尚
雪碧,碳酸飲料,糖,香料,仍屬於飲料
芬達,碳酸飲料,蜜橙香型,
醒目系列,果味碳酸飲料,口味相對更適合中國人口味
雖然現在國內已有大量的飲料生產商,各種各樣的產品層出不窮,但可口可樂公司絕對優良的產品質量為其盈利貢獻不少,
碳酸飲料具有其特有的降溫功能,這也是盛夏時節人們選擇購買可口可了產品的一大原因.
據調查,碳酸飲料在歐美的市場已經飽和，亞洲正在作為新的、最具有潛力的市場而被不斷開發著。有報道表明，自2000年開始，國際碳酸飲料的市場已經逐漸走下坡路。果汁飲料、茶飲料、乳品系列的不斷上市，正在令昔日風光無限的碳酸飲料改變著自己燦爛的笑臉，人們正在越來越多地忽略碳酸飲料極其乾脆的降溫效果而去刻意追求飲品給人們帶來的保健和營養價值。當人們最終認識到碳酸飲料糖＋水＋香精＋色素的本質除了能帶給身體溫度上的改變而別無其他時，碳酸飲料的富裕生活也就開始了不可逆轉的衰敗。
2.市場分析
可口可樂在對華投資初期屬於外來品,加上當時中國老百姓的收入水平很低,消費不起,銷售量自然不大.但由於可口可樂1979年就開始了對華投資,有著先入為主的優勢,可口可樂在中國營業了十幾年後開始盈利正是得益於此,經過十幾年在中國的經營,可口可樂作為一種大眾消費的名牌產品廣為人知,中國老百姓的收入提高後,自然會對他們熟知的產品有更多的主觀偏好. 此外,持續的投資,用其資金與技術在大陸扶植了一大批原料供應商,包括易拉罐的生產商,這就為起今後在中國的發展打下了良好的基礎。
隨著居民消費水平的提高,可口可樂走進了尋常百姓的生活,特別成為年輕一代的消費時尚.廣告宣傳,各種促銷手段,各種活動都擴大了其在華影響,培養了一批品牌消費者
及時推出醒目系列果味飲料,進一步擴大了飲料市場的份額,多樣化的產品帶來的是更廣闊的市場,更多的人購買可口可樂的產品.
可口可樂在中國的城市可謂是家喻戶曉,但其在中國的經濟欠發達地區的市場狀況並不是很好.以太原可口可樂公司的經營狀況為例：直到今年4月20日到5月10日，在這一軟飲料市場的黃金旺季期間，太原可口可樂飲料有限公司的所有產品在山西市場上的佔有率僅為9％左右，目前的太原可口可樂飲料有限公司仍然處於半運營半停產狀態。
3．生產成本
以易拉罐裝可口可樂為例進行分析:
易拉罐罐體的成本:易拉罐是由專門的易拉罐製造商提供的,供應穩定,價格待查
易拉罐產品的銷售占可口可樂飲品總量的30%,不少人已習慣了消費可口可樂罐裝飲料,不會改換其他形式
此外,還有塑料瓶,玻璃瓶包裝,或是散裝銷售
原料的成本:水,二氧化碳,香料,磷酸,焦糖等等
這些原料成本低廉,可口可樂在中國的生產目前已實現了100%的本地化,因此中國廉價的原料為其降低成本貢獻不少.
生產設備的成本: 灌裝設備,消毒設備,配料設備,包裝等等
電費,水費
員工工資
經營成本
在銷售過程中,可口可樂公司利用現有的已經相當完備的銷售網路進行銷售.
產品的運輸無疑會增加其成本,因此可口可樂建立一批分公司,在各地進行灌裝銷售,這樣就在相當程度上降低了運輸成本
廣告宣傳成本:大量的電視廣告,大量的平面廣告宣傳,大量的相關活動與贊助活動
有報道說,可口可樂公司將利潤的90%以上投入廣告,不管這個數據是否真實,但由此帶來的巨大經濟回報與廣告的投入相比,仍是可以接受的.
4．政策性問題
我們認為可口可樂的對外政策理念是：首先建立國外特許經營體系，融入當地文化，伺機佔領其市場。
（1）可口可樂的決策者認為，要當中國飲料市場的領導者，「品牌融合當地文化」才是長久路。為此，可口可樂展開了大規模的融合行動。實現生產原料的本地化，實現管理人才的本地化，成立專門機構研究中國民族民俗，創立中國本土品牌，請來中國人喜聞樂見的明星做廣告，大舉捐助教育事業，大舉贊助體育運動……這些都使得可口可樂很快地融入了中國人的生活。同時，也很快地把可口可樂在中國的市場佔有率推向了高峰
（2）中國政府對於可口可樂公司在華投資建設灌裝廠數量有限制, 1993年，可口可樂公司便同中國原輕工業部簽署了合作備忘錄，願意長期進行合作。這實際上是通過限制其生產規模,來保證民族工業產品的市場佔有比,對於這種保護性的政策,可口可樂公司是無能為力的.同時,中國政府還提出了一些經濟要求作為可口可樂公司進入我國市場的附帶條件,比如與美國「兩樂」（可口可樂和百事可樂）合作者備忘錄規定，在中國的灌裝企業生產「兩樂」的同時，要灌裝不少於30％的中國牌號飲料（但從執行情況看是不夠理想的）。這些屬於國家政策帶來的投資成本.
5.競爭者：
可口可樂經營的主要對手是飲料市場的其它現有競爭者和潛在競爭者。其中，現有競爭者包括外來競爭者和本地競爭者。外來的百事可樂是可口可樂最大的現有競爭者。現在，兩個公司一起形成了對可樂這種飲料市場的寡頭壟斷。對於兩家寡頭來說，互相之間的爭奪在所難免。但由於兩個公司的產品各有自己的特色，使得他們擁有各自的消費群體。而壟斷的存在，決定了這兩個消費群體是比較穩定的。可口可樂最大的潛在對手應該來自於其它飲料的廠商們，那就是，也許將來的某一天，其它的飲料可能代替或部分取代可樂這種飲料的市場，那將會給生產可樂的公司帶來巨大的影響。目前的現狀是：在杭州等5城市，兩樂都有一定的相對優勢，這種相對優勢指的是兩樂各自對於自己的平均市場狀況來說的。百事可樂在上海、武漢等5城市佔優，而可口可樂則在北京、天津等7城市佔優。
本地競爭者：主要是非常可樂和汾湟可樂。但是可樂在中國人甚至在全世界人的心目中都已經沉澱了一種文化--美國文化，只要一提起可樂人們自然會想起美國或者西方文化。於是在兩樂的進攻下，中國碳酸飲料連連失利。
目前的市場分布：
市場滲透率% 2000年 1999年
可口可樂 85 83.9
百事可樂 67.9 65.5
非常可樂 15 12.8
汾湟可樂 10.6 7
6.風險:
專注於飲料業的可口可樂把精力全部投入了主業，使它們可以把主業做得精益求精。它們在發展任何飲品的時候都可以利用原有品牌的銷售渠道，從而使新產品得以迅速打開市場，同時也可以大大節省成本。所以，就產品組合的寬度而言，可口可樂產品組合非常的單純，這樣他在飲料市場經營的風險就會非常的小：市場已經相當成熟,消費群體也已存在,特別是許多消費者並不會隨便調換口味,這就相當大的降低了銷售風險。
唯一要擔心的意外的出現,經營中的意外,世界經濟形勢的影響,戰爭或者其他不可抗拒力,但這往往是無法減低的.
7．產品的標准化與多樣化:
可口可樂在入主中國市場後,一直以標准化生產的可樂和雪碧為主打產品,
贊成產品標准化的主要理由：
1．生產的經濟性。公司可以對產品不加改動地向海外出口，或同時在不同的目標市場上銷售同一產品，進而能夠提高產品的生產規模，降低單位產品的生產成本。
2．產品開發的經濟性。公司向所有目標市場提供相同的產品，可以減少單位產品的開發費用。
3．市場營銷的經濟性。公司產品的標准化為產品銷售和促銷的標准化提供了前提，從而有利於降低單位產品的銷售成本。
4．公司產品的形象。在許多目標市場上進行標准化產品的生產和銷售，有利於創造世界名牌，並使顧客對公司及其產品留下深刻印象。
5．國際消費者的需要。跨越國界的外交官、科技人員、商人和旅遊者等不論走到哪裡，都希望能買到他們喜愛的名牌產品。公司產品標准化可以使他們在不同國家的市場上識別和購買喜愛的產品，同時也能增加公司盈利的機會。
贊成產品多樣化的主要理由：
1．產品的使用條件不同。各國的自然環境和基礎設施不同，這就要求公司按照目標市場的條件，改進產品的使用性能。
2．居民收入水乎不同。不同國家居民的收入水乎不同，甚至有較大的差別，公司因此而應使產品的重量、檔次和包裝多樣化，以適應不同國家居民的購買能力。
3．消費者的嗜好不同。在目標市場上，消費者因文化背景、經濟條件和年齡等方面的差異而有不同的嗜好。公司要投其所好，增加產品的花色和品種。
4．政府的法規不同。各國政府出於意識形態、社會文化和經濟等方面的原因，往往對產品的種類、性能和包裝實行不同的限制。這樣，公司的產品就必須因國而異。
5．海外投資的目的不同。公司在某些國家投資是為了佔領當地的市場。因此，只有使子公司產品地方化，公司海外投資的目的才能達到。
一味追求營銷策略的標准化容易失去潛在的市場和有利的機會；而一味追求營銷策略多樣化又會增加單位產品的成本和費用。這兩難選擇常使跨國公司一籌莫展。但是，不論在什麼時候，公司都不能盲目地走向極端。公司應認真權衡營銷策略標准化和多樣化的利弊，選擇營銷策略標准化與多樣化相結合的最佳范圍和程度，揚長避短，以實現公司整體利潤最大化。
8．品牌策略：
曾經有一個流傳很廣的故事說，一個暢游世界的旅行家來到荒無人煙的撒哈拉沙漠腹地，向司機說："我們可不可以走到一個沒有現代文明標志的地方？"司機不解。旅行家補充說："就是看不到可口可樂的地方。"司機搖搖頭說不可能。同時，全球品牌管理咨詢公司Interbrand與美國《商業周刊》合作，於2002年8月8日公布了全球100個最有價值的品牌。可口可樂戰勝微軟、IBM和諾基亞、賓士，又一次登上榜首。此次公布的可口可樂品牌價值696．4億美元，比去年略有上升。
在中國，可口可樂同樣顯示了其品牌價值的強大感召力。據中央電視台央視調查咨詢中心發布的一項全國城市消費者調查報告中顯示，可口可樂在同類產品中高居榜首，分別在市場佔有率、最佳品牌認同及知名度等方面領先於同類產品，創下了連續6年不敗的紀錄。
可口可樂的前任老闆伍德拉夫曾誇下海口，即使可口可樂所有資產一夜之間統統燒光，單憑可口可樂四個字，就可再創一個強大的企業。這樣的海口是基於對品牌價值的信心，而不是吹牛。
隨之而來得問題就是，可口可樂如何在全球獲得如此堅實的品牌基礎呢，下面，我就可口可樂在中國的營銷戰略，進行一下分析。
一、高瞻遠矚的價格策略。
可口可樂在華奮斗十多年才贏利，我相信一定有人不相信這則報道，但這是事實。為什麼可口可樂在華十多年一直在虧損經營？還是用數字來說明這個問題吧。可口可樂公司在1979年進入中國市場，當時中國還處於計劃經濟階段，人們的生活水平和工資收入都處在一個很低的水平，很難想像，人們還在為晚飯發愁的時候，還會有心情去買一瓶這樣一種99.61%都是碳酸、糖漿和水的飲料。具體來說，當時中國的一個普通工人每個月的工資也不過是十幾元左右，而可口可樂當時的價格是一塊五毛錢一瓶，也就是說，一個工人辛辛苦苦幹了一個月，結果也就是能換來十幾瓶的飲料。這還是飲料嗎？在人們心中，它已經完全是一種奢侈品了。這種飲料，也許只有在那些大賓館的上等筵席上才可得一見啊。可口可樂公司選擇個時候進入中國市場，不可以不說是用心良苦。他們看到的不是當時中國微不足道市場，他們在等著人民生活水平顯著提高，他們也知道，這一天總會到來。因此，在可口可樂進入中國市場到今天，它的價格一直保持基本不變，現在，每一個城市人口的月平均收入大概是幾百元，說高也不算高，但是可口可樂的價格不過是兩塊五毛錢，也就是說，用不足百分之一的收入，可以買到原來只有在宴會上才可以獲得的奢侈品，這難道不是在很大程度上滿足了人們的消費心理嘛？與此同時，在人們的心裡，可口可樂已經從買得到、買得起、樂得買轉變為無處不在、心中首選、物有所值。像這樣感人的「消費者忠誠」，難道不是可口可樂無比的財富嘛？
二、苦心經營的廣告策略。
可口可樂的前任老闆伍德拉夫有一句名言："可口可樂99.61%是碳酸、糖漿和水。如果不進行廣告宣傳，那還有誰會喝它呢？"1886年可口可樂營業額僅為50美元，廣告費卻為46美元；1901年營業額12萬美元，廣告費為10萬美元，如今可口可樂每年的廣告費竟超過6億美元。
可口可樂公司是怎麼通過廣告一步步打開中國市場的呢？首先回憶一下可口可樂在我國用以打天下的廣告吧。這是一個比較早期的廣告，可能大多數人都不知道。但是如果大家了解了它的內容，我想可口可樂公司的目的就不言而喻了。 這個廣告一開始是一個小孩拿著一瓶可口可樂，然後是一個年輕人，之後鏡頭往遠處望去，一大群男女老少，每人手拿一瓶可口可樂，大家一塊在歌唱。可口可樂公司通過這個廣告，無非就是要說明這樣一個問題：可口可樂不僅是屬於美國的，不僅是屬於小孩子的，它是屬於每一個人的。同時，它給了人們一個暗示，大家都喜歡可口可樂，如果你不喜歡，你就是不合群。可見，這符合樂中國的消費者特殊的心理，我們不得不贊嘆在風靡全球的同時，可口可樂仍然保持著清醒的頭腦，沒有固執已見地一味傳播、銷售美國觀念，而是在不同的地區、文化背景、宗教團體和種族中採取了分而治之的策略。
其次，可口可樂公司還經常抓住一些特殊的契機，不遺餘力的對自己的品牌進行宣傳。比如說，2001年7月13日對許多中國人來說是一個不寐之夜，當13億中國人企盼薩馬蘭奇口中那個一字定乾坤的"Beijing"時，可口可樂公司的幾輛送貨車正疾行在北京的街道上，它們的目的地是分別坐落在北京東南西北的幾座大型超市，為的是趕在第二天大清早超市開門前將一種慶祝北京申奧成功的特製"金罐"飲料擺上貨架。
所以，只有廣告將市場做起來，可口可樂才不是單一的一種「功能產品」而成為一種「文化產品」。
最後,決策分析：
（1）成功的經營策略：1，是自始至終堅持的「少投入多產出」信念和在這一信念支配下的對外投資方式----利用他人的資源，拓展可口可樂的市場和品牌，既能較好地規避投資風險，又能實現以最小的投入獲得最佳的收益，最快地擴展市場。2，是開拓進取精神，敢為天下第一「吃螃蟹人」。看準中國這個發展中的巨大的市場，果斷的介入中國飲料行業，並取得成功。再者，西部戰略：可口可樂早在10年前就已制定了中國戰略，「西進」對可口可樂是「正在進行時」而非「將來時」。 事實上，可口可樂在成都、西安和昆明已建立了自己的橋頭堡。再過一兩年，可口可樂在新疆的工廠也將上馬，一切都按照既定的方針在進行。
(2)成功的品牌戰略： 抓住人們的消費心理，對人們理念的成功控制是可口可樂在世界范圍成功以及在中國成功的精髓。
（3）成功的產品策略：可口可樂認為，業績增長的最佳機會在健康、健身、水和飲料，以及提神飲料領域，即茶、水、咖啡、橙汁和能量補充飲料等。但是他曾經走過一小段彎路——曾經投資電影業,種植業,養殖業,等等,但都以失敗告終.因此,可口可樂專心於"賣飲料",這樣經營種類的單一性,使它們可以把主業做得精益求精。但是他並不僅僅死守單一產品，而是把這個主力軍給做活了：在中國發展20年來，可口可樂從推出單一品牌「可口可樂」到擁有包括「可口可樂」、「雪碧」、「芬達」等國際品牌和「天與地」、「醒目」、「津美樂」等中國本土品牌在內的品牌群，其發展是非常迅猛的，事實證明也是成功的。
(4) 簡單實用的拆分銷售戰略：「產品銷售出去有錢賺才是硬道理」。目前可口可樂公司已在中國建立了23個裝瓶廠、27個生產點，還在上海建立了一個濃縮液生產廠，除少量香精需從國外進口外，98％的產品原料和包裝原材料已經實現了本土化。這種生產加工的本地化無疑大大減少了產品的成本。此外它的銷售方式很靈活，有合作的、有合資的、有隻負責配送的……有的山區里用駱駝運可口可樂的貨。
(5) 獨到的市場預測：在可口可樂的視線中，整個中國市場是分割成許多塊的，其中農村市場是重要的一部分，也是目前其全力去做的一部分，可口可樂公司認為飲料消費品有一個很典型的投資效率問題，即投到沿海城市的資金比投到農村更有用，因為沿海的城市消費者有購買能力，但競爭對手也多，消費者對促銷行為容易不買賬，反而在欠發達地區由於競爭對手少，一些推銷手段在農村或二線城市更有效率，因為這里的消費者還沒有對促銷措施產生「免疫力」。