Ⅰ 常用的成本偏差分析的表達方法有哪些
常用偏差分析的方法有橫道圖法、時標網路法、表格法（進行偏差分析最常用的一種方法---局部偏差程度=局部偏差/已完工程計劃、進度）和曲線法。
隨著人民生活水平的不斷提高和住宅產業化的推進，精裝修產品的開發已成為房地產市場發展方向。公司的精裝修項目日益增多，近幾年作者也一直參與精裝項目的跟蹤管理，精裝修項目的成本控制是一直為之思索。
探尋的問題。裝飾工程由於具有材料更新換代快、技術多樣和設計比較靈活等自身特點，因此造價的控制方法也獨具特色。本文立足於全過程工程造價管理，闡述了項目前期策劃、設計、招投標、施工4個關鍵階段的精裝修成本控制的要點。
並通過案例加以說明。隨著人民生活水平的不斷提高和住宅產業化的推進，精裝修產品的開發已成為房地產市場發展方向。裝飾工程由於具有材料更新換代快、技術多樣和設計比較靈活等自身特點，因此造價的控制方法也獨具特色。
要做好精裝修項目的成本管理，必須全員、全過程、全面的成本管控。項目決策、設計、招投標、施工是精裝修成本控制的關鍵階段。01項目策劃和決策階段在項目策劃、決策階段，主要是對精裝修產品定位。
裝修風格等方面進行決策。此階段可決定70%左右的精裝修成本。由於決策結果直接導致產品品質的優劣，並直接影響後期產品的定位銷售，因此項目前期決策的關鍵是要抓住目標客戶的心理與目前市場同類型產品的主流方向。
避免重復探索、少走彎路，盡量取長補短，從源頭來控制今後的精裝修成本；決策階段的定位精準對後期實施階段成本的高低與實施控制的難易程度產生較大的影響。02項目設計階段設計階段的成果對精裝修造價成本的影響約總成本的70%~90%。
在前期決策基礎上確定最終設計方案的准確性將直接決定後期實施成本的高低和項目管理的難易。設計決定了項目的主要成本，設計的節約才是真正意義上的解決。目前行業內不太成熟的地產企業在設計階段一般有過渡依賴設計師的情況。
而目前設計師對具體實施成本的掌控相對比較薄弱、設計圖紙深度不夠、圖紙不完善、表達不準確、設計概算不準等情況導致後期為了邊施工邊設計變更已不是什麼新鮮事。因此，若在設計階段不加以控製成本。
在施工階段成本控制難上加難，甚至可能影響設計效果、拖延工期，施工階段發生過多設計變更也會給施工單位提出各類索賠造成成本費用大幅度增加而埋下隱患。設計階段的成本控制，重點是主材選擇合理。
Ⅱ 成本考核的范圍包括那些企業內部的成本考核包括哪些
成本考核的范圍：
企業內部的成本考核，可根據企業下達的分級、分工、分人的成本計劃指標進行。
責任成本是指特定的責任中心所發生的耗費。為了正確計算責任成本，必須先將成本按已確定的經濟權責分管范圍分為可控成本和不可控成本。劃分可控成本和不可控成本，是計算責任成本的先決條件。所謂可控成本和不可控成本是相對而言的，是指產品在生產過程中所發生的耗費能否為特定的責任中心所控制。可控成本應符合三個條件：能在事前知道將發生什麼耗費；能在事中發生偏差時加以調節；能在事後計量其耗費。三者都具備則為可控成本，缺一則為不可控成本。
責任成本與產品成本是企業的兩種不同成本核算組織體系，他們有時是一致的，有時則不一致。責任成本是按責任者歸類，即按成本的可控性歸類，產品成本則按產品的對象來歸集成本。
企業內部的成本考核包括：
1、編制和修訂責任成本預算，並根據預定的生產量、生產消耗定額和成本標准，運用彈性預算方法編制各責任中心的預定責任成本，作為控制和考核的重要依據；
2、確定成本考核指標，如目標成本節約額（即預算成本-實際成本），目標成本節約率（即目標成本節約額/目標成本）；
3、根據各責任中心成本考核指標的計算結果，綜合各個方面因素的影響，對各責任中心的成本管理工作作出公正合理的評價。
Ⅲ 項目成本控制的輸出結果的幾個部分是什麼
1．成本估算（更新）：
更新項目任務成本估算提供更客觀，更合適的成本信息來管理項目，更新信息需要提供（匯報）給合適的項目風險共擔人。成本估算的更新也需要同步更新項目管理計劃中相關的內容，保持計劃的一致性和完整性。
2．成本基線（更新）
預算的更新是對審批的成本基線的變更。一般情況下這種變更對應於經過審批的項目范圍變更，當然，也可能在如下情形更新：成本偏差已經比較嚴重，為了給績效測量提供更現實的基線數據，需要對成本基線進行修訂。
3．績效測量
計算WBS組件（特別是工作包和成本控制點）的各種績效數據：CV,SV,CPI,SPI等，文檔化這些數據，並和相關的風險共擔人及時准確的溝通（第10.3.3.1節）。
4．完成情形預測
無論是計算得來得EAC或者執行組織報告的EAC，都需要文檔化並和相關風險公擔人及時溝通（第10.3.3.1節）；無論是計算得來得ETC或者執行組織報告的ETC，都需要文檔化並和相關風險公擔人及時溝通
5．變更請求
分析項目的績效有可能會激發項目某些方面的變更請求，這些變更可能增加或者減少項目預算。變更請求（第4.4.3.2節）是協同在集成變更控制過程（第4.6節）中評審和執行的
6．提議的糾正措施
所謂糾正措施就是能讓未來的項目績效保持在項目管理計劃期望的績效水平。。。所進行的相關項目活動。在成本管理中的糾正措施會導致任務預算的調整，比如通過某個活動帶來成本偏差的平衡。
7．組織過程資產（更新）
項目的經驗教訓信息通過文檔化成為項目或者執行組織的歷史資料庫的一部分。在成本管理中的經驗教訓信息包括：偏差根原因分析，選擇糾正措施的根本原因信息，還有其它的，比如和成本，資源，資源產量管理相關的數據。
8．項目管理計劃（更新）
任務，工作包，計劃包的成本估算（第7章概述部分），和成本基線（第7.2.3.1節），成本管理計劃，項目預算文檔。。。都是項目管理計劃的組成部分，所有經過審批的變更（第4.4.1.4節）所引起的影響都需要同步更新以上所述的各種文檔，保持信息的一致性和完整性。
Ⅳ 工程的費用偏差(CV)怎麼計算
費用偏差是任何一項工作的估算費用與此項工作的實際費用的差值。
費用偏差CV（Cost Variance）
費用偏差（CV）=已完成工作預算費用（BCWP）--已完成工作實際費用（ACWP）
當費用偏差CV為負值時，表示項目運行超出預算費用；當費用偏差CV為正值時，表示項目運行節支，實際費用沒有超出預算費用。
(4)成本偏差份包獫括哪些擴展閱讀：
成本偏差是指一項活動的預算成本與該活動的實際成本之間的差額，在掙值中，成本偏差（CV）=掙值（EV）-實際成本（AC）。
其含義是：當CV為正值時，表示實際消耗的人工（或費用）低於預算值，即有結余或效率高；當CV等於零時，表示實際消耗的人工（或費用）等預算值；當CV為負值時，表示實際消耗的人工（或費用）超出預算值或超支。
成本偏差分為局部成本偏差和累計成本偏差。
1、局部成本偏差包括項目的月度(或周、天等)核算成本偏差，專業核算成本偏差以及分部分項作業成本偏差等。
2、累計成本偏差是指已完工程在某一時間點上實際總成本與相應的計劃總成本的差異。
分析成本偏差的原因，應採取定性和定量相結合的方法。
度量方法
盡管偏差分析的計算關系相對簡單，准確度量作業的偏差分析卻是不容易的，並成為成功應用偏差分析的關鍵。這是由於一方面項目的作業內容是多種多樣的，偏差分析的度量應根據作業的內容精心設計。
另一方面，與項目相關的人員已習慣於通常的費用和日程度量概念和方法，改變人們的固有概念需要耐心的培訓和講解。下面是幾種度量偏差分析的方法：
1.線性增長計量：費用按比例平均分配給整個工期，完成量百分比記入掙值。
2.50-50規則：作業開始計入50%費用，作業結束計入剩餘的50%。當作業具有多個子作業時採用。
3.工程量計量：例如全部樁基300根，150萬元。每完成一根，掙值0.5萬元。
4.節點計量：將工程分為多個進度節點並賦以掙值，每完成一個節點計入該節點掙值，設備定製可用此方法。
參考資料：網路-費用偏差
參考資料：網路-成本偏差
Ⅳ 成本分析應該包括哪些內容
成本分析是按照一定的原則，採用一定的方法，利用成本計劃、成本核算和其他有關資料，控制實際成本的支出，揭示成本計劃完成情況，查明成本升降的原因，尋求降低成本的途徑和方法，以達到用最少的勞動消耗取得最大的經濟效益的目的。
分為三個方面：
第一，在核算資料的基礎上，通過深入分析，正確評價企業成本計劃的執行結果，提高企業和職工講求經濟效益的積極性。
第二，揭示成本升降的原因，正確地查明影響成本高低的各種因素及其原因，進一步提高企業管理水平。
第三，尋求進一步降低成本的途徑和方法。成本分析還可以結合企業生產經營條件的變化，正確選定適應新情況的最合適的成本水平。
Ⅵ [重點名詞解釋]什麼是施工成本偏差
施工進度偏差(Ⅰ)=已完工程實際時間-已完工程計劃時間
為了將施工成本偏差聯系在一起，施工進度偏差也可表示為：
施工進度偏差(Ⅱ)=擬完工程計劃施工成本-已完工程計劃施工成本
所謂擬完工程計劃施工成本，是指根據進度計劃安排在某一確定時間內所應完成的工程內容的計劃施工成本。即：
擬完工程計劃施工成本=擬完工程量(計劃工程量)×計劃單位成本
進度偏差為正值，表示工期延期，為負值，表示工期提前。
Ⅶ 如何計算成本偏差
CV=EV-AC=BCWP-ACWP
Ⅷ 什麼是成本偏差
成本偏差（CostVariance）成本偏差是指一項活動的預算成本實際成本實際成本，在掙值中，成本偏差（CV）=計劃值（EV）-實際成本（AC）。
Ⅸ 軟體成本評估都包含哪些內容
完整的軟體造價評估應該包含哪些？
1 估算基礎
對估算對象（需求、任務等）的拆分顆粒度定義了上限與下限，以提升估算的准確度。
完備識別了估算對象，沒有遺漏的需求或任務。
估算人員經過了估算方法的系統培訓。
定義了組織級的估算方法。
2 規模估算
從不估算規模或經驗估算規模升級為客觀度量規模，比如採用國際標準的功能點方法或自定義的規模度量方法，無論是哪種方法，規模與工作量之間應該是強相關的才是合理的。
如果對本公司的項目而言，規模與工作量不強相關，也可以是復雜度等其他因子，對這些因子應該也與工作量做了相關性分析，與工作量應該強相關才是合理的。
3 工作量估算
建立了從規模的客觀度量用定量模型推算出項目總工作量。
建立了工作量分布百分比的性能基線，可以從總工作量推算各階段或各類任務的工作量。比如開發的工作量、測試的工作量。
能夠用PPB或PPM推算出各種關鍵活動的最少投入工作量，比如需求評審的工作量、代碼評審的工作量、系統測試的工作量等。
工作量的估算結果應該是一個區間，而不是單點值。如，總工作量不超過100人月。
4 成本估算
從工作量到成本有定量的計算方法。
成本的估算結果應該也是一個區間，而不是單點值。比如不超過30萬，或者在25到30萬之間等。
5 工期估算
識別了項目的關鍵路徑與關鍵鏈。
對項目的工期進行了模擬，得到滿足項目工期要求的概率有多大。如果概率太低，對關鍵路鏈上的任務、投入的資源與需要完成的需求進行了優化。
6 評審與修訂估算
保存了估算記錄，估算結果經過了評審。
隨著需求和任務的明確，在開發過程中修訂了估算結果。
7 持續改進估算過程
對比了估算結果與實際結果，對估算偏差率建立了過程性能基線或過程性能模型。
總結了估算有關的經驗教訓。
對估算方法和過程進行了持續優化。
跟蹤檢查了估算方法與過程在組織級的落地實施情況。