① 人工成本管理辦法有哪些
人工成本管理辦法如下：
② 請問如何才能控制好人工成本
如何才能控制好人工成本？到底多少人工成本才算合適呢？企業又應該如何控制人工成本呢？如果您正為此困惑著，以下分析希望能對您有所啟發和幫助。
引入薪酬預算
國內很多民營企業發展速度很快，業務、人員、銷售收入、組織結構、分公司/辦事處發展都很迅速。一開始企業更看重的是佔領市場，採用粗放式的管理，對人力成本的控制比較模糊和隨意。隨著公司業務的相對穩定和品牌的提升，他們把利潤看的重要了，而不再僅僅只關注規模、收入。企業老闆迫切想看到「我的錢到底用在了什麼地方，人力成本上我能支付的是多少？達到公司最高業績目標時能發多少？達到公司最低目標時，我又能發多少？」因此，薪酬預算便成為重中之重，它是人工成本控制的重要方式之一，屬於人工成本的事前控制。
給您介紹一下薪酬預算的一些做法：
第一步：確定薪酬類型：
A、年薪類；B、提成類；C、其他類（與效益不直接掛鉤）
第二步：各薪酬類型的具體人員劃分
A、年薪類人員劃分：如：總經理、副總經理、總工、技術中心經理/副經理、營銷中心經理/副經理、商務中心經理/副經理、工程中心經理。
企業的高層管理人員、影響企業盈利的業務核心人員（營銷中心、技術中心、商務中心、工程中心）正職可以實行年薪制。考慮到部門內部的協調性和配合性，對副職崗位（營銷中心副經理、技術中心副經理、商務中心副經理）也歸屬為年薪制，讓副職與正職共同努力，做好配合和分管工作。
B、提成類人員劃分：如：B1營銷中心業務員/營銷助理、B2技術中心部長、B3技術中心設計員、B4調試技術員、B5化驗員、B6商務中心預算員、B7研發中心維修部全體人員。
考慮到B類人員的年度總額的市場競爭性、月標准工資的延續性、月標准工資和提成的比例關系，以後逐年在保證年度收入逐步增加的同時加大提成的比例，降低月標准工資的佔比。這是M公司薪酬策略的一個重要方面。B類人員沒有年終獎。
C、其他類（與效益不直接掛鉤）人員劃分：如：C1總經理助理、總經辦全體管理人員、財務部全體、商務中心采購人員、網路管理員、C2後勤工人、C3工程中心管理人員。
比如技術中心的網路管理員，雖然該崗位在技術中心工作，但因為該崗位是對整個公司負責的，不享受技術中心提成分配， C類人員對公司價值大小不一樣，他們享受的年終獎總額不同，所以對C類進行了C1/C2/C3的分類。
第三步：A/B/C類人員薪酬結構
薪酬結構為月標准工資、津貼、年終獎、提成、其他4部分。其中標准工資包含崗位工資和績效工資。
A類：年薪。
B類：標准工資（崗位工資+績效工資）、津貼、提成、其他。
C類：標准工資（崗位工資+績效工資）、津貼、年終獎、其他。
第四步：薪酬預算的方法和內容
依據公司年度經營目標、歷史工資水平、B類人員《提成類人員管理辦法》、最高/考核/最低毛利額目標值、各類人員的年薪總額收入相對比例（比如年薪占工資總額的比例）、工資總額的計提比例（工資總額與毛利額的比例）測算確定各類人員的薪酬總額的預算。
薪酬總額預算內容：標准工資總額、津貼總額（住房、電話、夜班、出差等）、其它（加班、福利等）總額、提成、年終獎。
津貼、其它類的總額預算是企業相對固定的支出，不與企業的效益直接相關。故對這兩項的支付單獨做預算。薪酬預算主要是測算工資總額（標准工資、提成、年終獎）的分類預算，工資總額預算的確定是依據毛利額的一定比例R（工資計提比例）提取，體現員工與企業同享成功、共擔風險。
標准工資總額預算方法：
自上而下的測算：依據工資總額預算（R與毛利額計算出來）減去年薪制人員薪酬總額、提成類人員的提成總額、年終獎總額，餘下部分即為標准工資總額，基於此再確定A/B/C人員的工資佔比（比如A類總額占工資總額的比例）。
自下而上的測算：參照歷史工資水平（各類人員的年度收入）、市場水平、歷史A/B/C人員的工資佔比確定A/B/C人員的年度總額進行標准工資總額預算。
這兩個過程需要反復多次的測算才能確定一個合理的薪酬預算總表。特別對於第一次做薪酬預算的企業。
第五步：各類人員的薪酬總額預算
A、年薪類人員
依據公司年度經營的最高/考核/最低目標確定最高/考核/最低的年薪發放總額。依據年薪制崗位的重要性確定合理的標准年薪。實際年薪=完成經營業績對應的標准年薪×年度考核系數
B、提成類人員
依據B類人員現有的職務、標准工資總額、年度薪酬水平、B類《提成類人員管理辦法》、公司業績目標，分別測算出B1/B2/B3/B4/B5/B6/B7人員的全年薪酬總額。
C、其他類人員年薪預算
C類人員的標准工資總額依據歷史平均值和增長比例確定標准工資總額。重點是確定C類人員年終獎總額預算。為了體現年終獎與公司效益掛鉤，依據經營業績確定年終獎總額。
最高業績目標：2個月C類人員標准工資
考核業績目標：1個月C類人員標准工資
最低業績：0
經過以上的薪酬預算，老闆、總經辦（人力資源部）、財務中心、各業務部門都清楚的知道公司的人力成本是如何構成的，各部門做到什麼程度的業績需要的人力成本是多少，人力成本不再神秘和不可控，一切都在預算之中。
確定了年度薪酬總額之後，在日常薪酬發放管理時可以採用月度相對總量控制和年度決算方式進行控制。
總之，通過人工成本預算和嚴格控制，不僅能夠讓各子公司和部門負責人感受到人工成本與公司總體效益的關系，同時，人力成本控制的壓力也傳遞到了各用人部門。
希望上述回答對您有所幫助！
③ 如何做好勞動工資統計工作
規范工作準確、可靠是勞資統計工作的價值所在，是最基本得要求，所以要嚴格按國家的有關規定，從基層的統計抓起，運用科學的方法進行管理，使勞資統計規范化、制度化。具體做法：一是嚴格統計人員上崗資格制度。二是規范基層報表制度，落實責任。三是抓原始記錄，建立制度並加以落實。四是做好表彰評先工作。
通過以上做法，企業勞動工資統計更加規范化、制度化了；人員經過培訓，素質得以提高，報表質量有所改善，數據更准確了，報表上報時間提前，數據及時了。隨著各企業的競爭的加劇，企業越來越重視企業內部數據挖掘。勞動工資統計不僅在人工成本分析上要依靠它，而且它也是企業制定有競爭力薪酬設計的主要依據。通過對勞動工資統計重要性進行闡述，分析當前存在的問題，對如何做好企業勞動工資統計工作，提出了解決辦法。
④ 如何人工成本的控制
（1）吸引人才不能完全依靠高薪政策。很多企業為了吸引和保留優秀人才，不惜一切代價提高薪酬標准，其實這是不可取的。吸引人才的方式有很多，除了優厚的薪酬外，良好的工作條件、和諧的人際關系、施展本領的舞台和空間等都是非常重要的因素，如果一味提高薪酬標准而在其他方面仍存在較大欠缺，那麼高薪不僅不會帶來預期效果，可能還會帶來嚴重的負面影響——首先大大增加了企業的人工成本，其次可能會引起薪酬內部不公平，對其他員工的積極性帶來嚴重影響。
（2）進行薪酬設計時要進行人工成本測算，詳細分析人力資源投入產出關系。如果高薪吸引了優秀人才，但卻發揮不了作用，創造不出預期績效，這樣的高薪也就失去了意義。
（3）對於資本密集型企業，人工成本在總成本中的比重較小，應該將注意力集中在提高員工的士氣和績效上，不必過分計較支付水平的高低。
（4）對於勞動密集型企業，人工成本在總成本中的比重較大，因此需要詳細進行外部市場薪酬調查分析，給員工支付合適的薪酬水平，薪酬水平與行業薪酬水平要基本一致。
（5）對於知識密集型企業，一般情況下人工成本占總成本比重較大，但對這類企業而言，高素質的人才是企業發展不可缺少的，因此薪酬水平應該在行業內具有一定的競爭力，同時應仔細研究公司產品或服務價值創造過程，分析各環節所創造的價值，給予員工合適的薪酬水平，平衡股東、管理者和員工的利益。
⑤ 企業如何做好年度人力資源規劃
1、 企業所處環境分析：包括內部環境分析和外部環境分析。企業外部環境分析又包括政府政策和法律法規分析、微觀經濟分析、競爭對手分析、相關科學技術的發展動向和勞動力市場的變化等；企業內部環境分析又包括企業發展規劃、企業人員結構分析、人工成本分析、營銷渠道變化、融資能力變化分析等發展分析。此處的分析主要是判斷組織體系是否適合企業的發展，提出組織體系規劃建議。
2、 企業去年度人力資源成果分析：涵蓋在人才的使用、考核、培訓、選拔、晉升、保留等方面的成果，突出重點。根據成果分析總結上年度取得的成績及企業的問題短板，有針對性的提出改進計劃。
3、 制定組織架構、崗位設置、編制計劃：根據上一年度各部門、崗位的實際運作情況，結合公司提出的本年度戰略規劃，對組織結構的設置、崗位的設置、編制的核定提出調整與優化的建議。最終要描述出企業未來的組織模式，包括組織架構圖及定崗定編方案，從而為人員的招聘計劃和培訓計劃做好鋪墊。
4、 制定人員招聘計劃：首先人力資源部門需要對人員供需情況進行盤點，需求盤點的內容包括崗位人數、缺編情況、新增崗位需求、希望到崗時間等。供給盤點的內容包括員工內外部流動情況、人員獲取途徑分析等。其次，結合供需分析，對招聘渠道、招聘方法、費用預算等進行規劃，最好形成一個標明有崗位定編、在崗員工數量、缺編數量、技能要求、到崗時間要求、計劃招聘渠道的分列表。
5、 培訓模塊：首先要開展培訓需求分析，重點應是從組織層面、業務層面的需求出發來進行，員工層面的需求分析也應該從員工勝任力與崗位需求的差異角度進行。其次，針對需求分析開展培訓課程的規劃，包括課題規劃、講師規劃、培訓實施規劃、培訓考核等。另外，還需要對培訓資源進行考量，包括培訓課程庫的建立與更新、講師隊伍的補充、培訓教室設備的配置等，規劃過程中可以結合對上一年度培訓工作的總結。
6、 績效薪酬模塊：本模塊應結合上一年度績效體系、薪酬體系運行中出現的問題，提出績效制度、績效工具、考核指標設置、薪酬結構、薪酬差距、人工成本控制等方面的調整建議和優化方案。對於人工成本總額，需要結合供需盤點情況，給出總額預算，具體包括工資總額、社保總額、津貼福利總額、其他人工成本總額。
7、 勞動關系模塊：本模塊需要從用工形式、工時制度、勞動保護、員工關懷、勞動合同管理等方面進行規劃，對各項工作進行規劃時要兼顧法律風險的規避、員工滿意度的提高以及企業人工成本投入的控制。
⑥ 有誰知道定額預算中的人工費與勞務分包中的實際人工怎麼比較，怎麼樣作好人工成本控制，請各位老師指教
首先告訴你 定額中的人工費永遠低於實際人工費用，但是不意味著你會在人工費上虧錢，具體比較方式給你兩個：
方式一：
1、定額中的人工費是指8小時內的工作內容，而實際人工可能工作8-12小時，但是8小時是飽和時間，而實際工作打不到飽和狀態，所以就人工費而言，經驗告訴實際我們工人的10小時等價於定額中的8小時。
2、定額中的人工費是有含量系數的，意思就是例如：你套1-1平整場地1㎡，含量後的工程量是0.081個人工，按定額中的價格最低43，就是43*0.081=3.48元，言外之意就是平整1㎡的場地需要3.48元，假如你有100㎡的地方需要平整，那你人工費如果超過348元就是賠錢了，也就是說假如你的小工每人每天110元，只需要3個人干一天就可以了，其實工作量很小的，每人每天33㎡而已，上午15㎡，下午15㎡，所以平整場地你是不會賠的，當然我是舉例子，這是細節化的東西要你自己來逐項的核實，如果你會這個了，那你預算不會賠錢的！呵呵下功夫吧，錯不了！
方式二：
1、人工費總價：就是你做完預算中的人工費一共有多少錢，你一定是知道的這個要記錄下來和你幹完活花費的人工費用有個比較。這種差值是不能乘以含量的，因為預算中的人工費都是在工程量、含量之後的總價~只要比較總的價錢就可以了。
2、把預算人工費的總價分部的排開，具體到哪一部多少錢，然後再把分部的價格細分到分項的價格，就是每個單項花費了多少錢，和你實際的投入做個對比，例如你鋪裝石材比如100㎡，預算中的需要多少工日，和工程量相乘就是總價了，而你實際中用了多少大工，多少小工，用了幾天你也可以算出來，這樣就是一個對比了（預算中的綜合工日是不分大、小工的）
⑦ 企業如何確定合理的人工成本
可以採用靈活用工的方式，靈活用工相對傳統用工模式更加的靈活，傳統用工模式有著固定的勞動時間，且是單一勞動，無論是時間還是個人自主價值的提升都十分受限制，而靈活用工時間比較自由，也能更好提高個人的自主價值。對僱主而言，可以減少人工成本和用工風險；靈活用工相當於是三個主體，用人企業，靈活用工平台，個人；靈活用工平台分別企業和個人簽訂協議，而不需要企業和個人簽訂協議，所以這塊可以避免企業的用工風險，當企業需要人員的更替，增減的時候，風險能夠降到最少。可以找眾薪科技，專注靈活用工。
⑧ 如何做好製造型企業的成本會計
成本會計的組織工作主要包括：
1、設置成本會計機構；
成本會計機構是處理成本會計工作的職能單位。它是根據企業規模和成本管理要求來考慮，在專設的會計機構中是單獨設置成本會計科、室或組等，還是只配備成本核算人員來專門處理成本會計工作。
2、配備必需的成本會計人員；
成本會計人員是指在會計機構或專設成本會計機構中所配備的成本工作人員。對企業日常的成本工作進行處理。諸如：成本計劃、費用預算成本預測、決策、實際成本計算和成本分析、考核等。成本核算是企業核算工作的核心，成本指標是企業一切工作質量的綜合表現，為了保證成本信息質量，對成本會計人員業務素質要求比較高。
（1）會計知識面廣，對成本理論和實踐有較好的基礎；
（2）熟悉企業生產經營的流程（工藝過程）；
（3）刻苦學習和任勞任怨；
（4）良好職業道德。
3、確定成本會計工作的組織原則和組織形式；
任何工作的組織都必須遵循一定的原則，成本會計工作也不例外，它的組織原則主要有：
（1）成本核算必須與成本管理相結合；
（2）成本會計工作必須與技術相結合；
（3）成本會計工作必須與經濟責任制相結合。
成本會計工作的組織形式，主要是從方便成本工作的開展和及時准確地提供成本信息的需要，而按成本要素劃分為材料成本、人工成本和間接費用成本組織核算。
（1）材料組：一般由企業廠部成本會計人員與倉庫材料管理人員共同負責，主管材料物資和低值易耗品的采購、入庫、領用、結存的明細分類核算，定期盤點清查，計算材料成本費用，並對全過程進行控制和監督。
（2）工資組：主管應付職工的工資、獎金的計算與分配的明細分類核算，並對全過程進行嚴格的控制和監督。
（3）間接費用組：間接費用的核算一般是由廠部成本會計人員負責進行，這部分費用可按成本習性分為變動費用和固定費用，而變動費用以彈性預算進行控制，固定費用則用固定預算進行控制。
4、制定成本會計制度。
成本會計制度是指對進行成本會計工作所作的規定。它的內涵與外延隨著經濟環境的變化在不斷發展變化。商品經濟條件下，現代企業的成本會計制度內容包括成本預測、決策、規劃、控制、計算、分析和考核等所作出的有關規定，指導著成本會計工作的全過程，這也稱作廣義的成本會計制度。
具體的成本會計制度有：關於成本預測、決策制度；關於計劃（或標准成本）成本編制的制度；關於成本核算制度；關於成本控制制度；關於成本分析、考核制度等。 [編輯本段]成本會計的基礎工作 成本會計的基礎工作主要包括以下內容：
1、健全原始記錄；
原始記錄是指按照規定的格式，對企業的生產、技術經濟活動的具體事實所做的最初書面記載。它是進行各項核算的前提條件，是編制費用預算，嚴格控製成本費用支出的重要依據。成本會計有關的原始記錄主要包括以下內容：
(1)反映生產經營過程中物化勞動消耗的原始記錄。
(2)反映活勞動消耗的原始記錄。
(3)反映在生產經營過程中發生的各種費用支出的原始記錄。
(4)其他原始記錄。
原始記錄是一切核算的基礎，成本核算更是如此。因此，原始記錄必須真實正確，內容完整，手續齊全，要素完備，以便為成本計算、控制、預測和決策提供客觀的依據。
2、健全存貨的計量、驗收、領退和盤點制度；
為了保證入庫材料物資數量與質量，必須搞好計量與驗收工作，准確的計量和嚴格的質量檢測是保證原始記錄可靠性的前提；為了保證領、退的材料物資准確無誤，還必須及時辦好領料和退料憑證手續，使成本中的材料費用相對准確。由於材料物資等存貨品種、規格多，進出頻繁，盡管嚴格管理，但由於種種原因，賬面不符還經常存在，所以對材料物資還得進行定期或不定期的清查盤點，進行賬面調整，以保證庫存材料物資的真實性，確保成本中的材料等費用更加准確。
3、實施有效的定額管理；
定額是指在一定生產技術組織條件下，對人力、財力、物力的消耗及佔用所規定的數量標准。科學先進的定額，是對產品成本進行預測、核算、控制和考核的依據。與成本核算有關的消耗定額，主要包括：工時定額、產量定額、材料、燃料、動力、工具等消耗的定額，有關費用的定額如製造費用的預算等。消耗定額的制定是作為企業產品生產發生耗費應該掌握的標准。但由於消耗定額服務於不同的成本管理目的，可表現為不同的消耗水平。當企業編製成本計劃時，是根據計劃期內平均消耗水平所制定的定額；當定額作為分配實際成本標准時，是以能體現現行消耗水平的定額為依據來衡量的；當企業為實現預期利潤而控製成本時，是根據企業實現預期利潤必須達到的消耗水平作為衡量的尺度。定額制定後，為了保持它的科學性和先進性，還必須根據生產的發展、技術的進步、勞動生產率的提高，進行不斷的修訂，使它為成本管理與核算提供客觀的依據。
4、建立適合企業內部的結算價格；
在生產經營過程中，企業內部各單位之間往往會相互提供半成品、材料、勞務等等，為了分清企業內部各單位的經濟責任，明確各單位工作業績以及總體評價與考核的需要，應制定企業內部結算價格。
制定結算價格的主要依據有：
（1）內部轉移的材料物資等，應以當時的市場價格作為內部結算價格；
（2）材料物資、勞務等也可以以市場價格為基礎，雙方協商定價，即我們通常所說的「議價」，作為內部的結算價格；
（3）企業生產的零部件、半成品等在內部轉移時，可以用標准成本或計劃成本作為內部結算價格；
（4）在原有成本的基礎上，加上合理的利潤（即一定利潤率計算）作為內部的價格。
除上述計價方法外，企業也可以根據生產特點和管理要求以及結算上具體情況來確定其合理的結算價格進行結算。
5、頒布科學、完善的規章制度。
規章制度是企業為了進行正常的生產經營和管理而制定的有關制度、章程和規則。規章制度是人們行動的准繩，是實施有效的成本管理的保證。
企業內與成本會計有關的規章制度主要包括：計量驗收制度、定額管理制度、崗位責任制、考勤制度、質量檢查制度、設備管理和維修制度、材料收發領用制度、物資盤存制度、費用開支規定以及其他各種成本管理制度等。各種規章制度的具體內容應隨著生產發展、經營情況的變化、管理水平的提高等客觀條件和變化，不斷改進，逐步完善。
成本會計主要闡述企業成本核算、成本預測、成本決策、成本計劃、成本控制和成本分析的理論和方法。
⑨ 作為HR，如何做好薪酬調查
職位調整時 --- 確定職位差異，結合個人能力，了解不同職位薪酬特點，做出調整方案。 年度薪酬調整時 --- 參考企業收益、搜集市場數據，確定年度調整比例擬定薪酬調整規劃。 公司業務拓展時 --- 摸清當地情況，合理設計薪酬，人員激勵與人工成本並重。
薪酬調查報告----報告詳解 第一部分：職位條件 1.由4部分組成：職位 - 行業 - 工作地點 - 編碼，幫助使用者確定此報告的職位及職位所屬城市及行業 2.職位名稱沿襲中國國內企業通用的、統一用於企業招聘和個人應聘的標准職位名稱
第四部分:福利分析
提供本職位各項福利數據，包括有多少比例的人享有各項福利，以及各項福利的平均成本
根據上述比例和本企業的實際情況決定本公司該職位的福利設計方案
⑩ 如何做好薪酬的預算與控制
過去幾年裡，伴隨著中國經濟的快速發展，國內消費需求不斷上升和需求的多樣化，使零售市場進一步細分，多種業態紛紛出現，迅速成長，共同發展，促進了國內零售市場的整體繁榮，帶動了整體零售業的快速發展。2007年，國內生產總值比上年增長11.4%，社會消費品零售總額比上年增長16.8% 。零售總額增長的同時也加劇了零售市場的競爭，而只有擁有人才才是公司制勝的關鍵。遺憾的是，目前零售業普遍存在人才緊缺、跳槽頻繁的現象，而其中比較重要的原因之一就是薪酬制度的不合理，所以，怎樣才能吸引和留住員工，設計合理的薪酬就是重要因素之一。那麼零售業的薪酬應該如何設計呢？
案例背景
XX公司是青海省某地級市一家連鎖超市，公司成立於2003年，現有員工355人，在該地區有5個超市，隨著銷售額的不斷上升和人員規模的不斷擴大，公司整體管理水平急需提升。人力資源管理的薄弱，直接制約著公司的發展，比較突出的問題是薪酬分配方面的問題。主要問題有：
一是薪酬分配內部不公平，在早期，人員較少，單憑老闆觀察，還可以分清楚給誰多少薪酬，但在目前人員激增的情況下，公司老闆已經很難了解每個下屬，但還憑感覺來定薪酬，就不可避免地存在不客觀、不公平的現象；
二是不了解同行業的薪酬水平，無法准確定位薪酬整體水平，給誰加薪、加多少，沒有一定的參照標准；
三是薪酬結構不合理,不知道固定工資、浮動工資、獎金的比例到底如何分配？
針對這些問題，可以參照常用的薪酬設計思路，並結合零售業的特點，進行薪酬方案設計，總體上可分為八個步驟。
第一步：明確薪酬策略
結合公司戰略發展的要求，確定公司的人力資源戰略，進而確定薪酬策略，完善公司的薪酬管理體系。薪酬策略是薪酬分配的總方針，在與外部市場薪酬水平對比方面，主要分為「領先、跟隨、滯後」三種策略。確定薪酬策略時應注意這樣一些要求：首先，薪酬水平能夠吸引和留住人才；其次，薪酬能夠起到較好的激勵作用，提高公司的整體工作效率；再次，薪酬的投入能夠為企業帶來更大的收益；最後，薪酬決策要科學合理。依據該公司「以人為本」的價值觀和以業績為導向的薪酬觀，按照公平性、競爭性、激勵性、經濟性、合法性的原則，關注中高層和骨幹員工，並結合零售業人才流動頻繁的特點，確定該公司應該採用「領先」和「跟隨」並行的薪酬策略：對於核心員工應採用「領先」策略，使核心員工的薪酬在外部競爭中佔有優勢，在內部與普通員工拉開檔次，充分體現激勵性和公平性；對於一般員工應採取「跟隨」策略，兼顧薪酬的經濟性和競爭性。這便建立起對內有公平性和對外有競爭力的薪酬體系，在一定程度上能夠穩定員工隊伍。
第二步：評估崗位價值
評價崗位，主要包括崗位分析和崗位評價兩部分。崗位分析又稱工作分析，任務是在設計組織結構的基礎上，進行部門各個崗位職責的梳理和分析，主要從工作內容、任職資格、管理許可權、所需經驗和能力、知識等多個方面，編寫崗位說明書，最後形成公司的組織結構圖及其中所有崗位說明書等文件，這是薪酬制度建立的基礎。
崗位評價是確定報酬因素，選擇評價方法，組成行業專家組對崗位價值進行評價的方法。目前評價的方法主要有28因素法、海氏評價法等，這是保證內在公平的關鍵一步，以具體的數值來表示每一職務對本公司的相對價值。
因為該公司是超市零售業，所以他們的工作崗位可分為商品生產類、商品銷售類、商品管理類和職能管理類四種。商品生產類主要包括超市自製商品采購、加工等崗位；商品銷售類大概包括銷售、高級銷售、資深銷售等崗位；商品管理類包括商品的采購、保管、定價、監督、收銀、開票等崗位；而職能管理類的崗位可分為市場管理、財務管理、經營管理、安全保衛等。結合零售業以能力、業績為主要導向的特點，該公司可採用28因素評價法來進行工作評價。它包括責任因素、知識技能因素、崗位性質因素和工作環境因素等四大類崗位價值因素，對每個因素又分為若干個子因素，共計28個因素，共1000分，是一種可以較為准確地確定崗位價值的量化評價方法，適合於多類型崗位。通過評價可以形成該公司相對客觀、准確的崗位價值圖，同時按照崗位價值相近的原則，對公司的所有崗位進行分級，這個結果將作為薪酬設計的基礎（如表1所示）。
經過崗位評價這一步驟，無論採用哪種方法，總可以得到表明每一崗位對本公司相對價值的順序、等級，分數或象徵性的金額。崗位工作的完成難度越高，對本公司的貢獻也越大，對公司的重要性也就越高，就意味著它的相對價值越大。若公司內所有崗位的薪資都按經過科學評估的崗位價值大小定薪，便能在一定程度上保證公司薪資制度的內部公平性。
第三步：確定薪酬檔次
崗位評估獲得的各崗位相對價值的數值並不就是各個崗位承擔者真正的薪資額，還需要結合外部市場的薪酬數據，並據以轉換成實際的薪資值，才能確定每個崗位的薪資水平。
在結合外部數據進行轉換前，還要先將崗位評價的分數，進行分檔，根據分數值差值幅度以及崗位級別的變化，使用分段取點的方法，在150分至950分之間，將其分為五檔（詳見表2），這樣就確定了薪酬檔次。比如，管理類職系就分為「初級、中級二、中級一、高級、資深級」（詳見表3）。
第四步：尋找外部數據
由於該公司是超市零售業，而且在當地開了5家大超市，由於不同地區基本生活費用，地方文化，生活便捷程度等方面的差異，所以不同地區應該有不同水平的薪酬，即使其他條件相同，不同地區同一薪點的薪酬客觀上也存在著差異，所以即使崗位價值評分相同，相應的薪酬也有差異，這就更加需要對各地區的薪酬數據進行調查，主要需尋找本地區，本行業，尤其是主要競爭對手的薪資數據。參照同行或同地區其他公司的現有薪資來調整該公司對應工作崗位的薪資，可以保證公司薪酬分配的外在公平性。
獲取薪酬數據的途徑主要包括：1、查閱統計部門、勞動部門、工會等公開發布的資料，圖書館中年鑒等統計工具書；2、通過抽樣采訪或網路問卷進行收集；3、通過同行業其他企業的招聘信息中了解；4、通過來本公司應聘的求職者了解；5、向專業的調查機構咨詢。
第五步：設定薪酬等級
在確定了薪酬檔次之後，結合外部的薪酬數據，就可以確定薪酬等級了。
薪酬的計量基準一般有薪檔和薪酬系數，薪酬系數是崗位評價分值的最高分與最低分之間的倍數，相對而言，薪酬系數更具有科學性。由於該公司規模並不是很大（員工300餘人），所以可把該公司每個職系的薪酬等級都設為23級，每級對應的系數見表3）。
公司將其確定的崗位價值結果轉換為「薪酬值＝薪酬基數×薪酬系數（其中，薪酬基數確定的因素主要有企業所在的行業特徵、地區生活水平、企業自身經營狀況等，對近期的工資進行測算，最終確定合理的薪酬基數）」，本案例中的薪酬基數經核算為 600元；將眾多類型的崗位薪酬歸並組合成若干檔次，形成幾個薪檔系列（例如管理職系可以分為五個檔次）。通過這一步驟，就可以確定公司內每一職務具體的薪酬范圍，保證員工個人薪酬的公平性。
薪酬等級的每一等級可按照「小步快跑、大步慢跑」的規則設立，即越底層升級越快，級差較小，越往高層由於晉升越慢，責任越大，級差越大。制定出薪級分布表並根據「薪酬值＝薪酬基數×薪酬系數」予以賦值後（如表4），就要開始核定薪酬結構。
第六步：設計薪酬結構
確定了總體薪酬，還需要根據不同的激勵需要設定總薪酬中需要包括哪些項目，也就是薪酬的結構。針對零售行業來說，可以做如下考慮：
1. 零售業的高管層，他們對企業的整體運營結果負責，所以，可以主要採用年薪制。其年薪收入主要包括基本年薪、績效年薪、年度超額獎金以及福利等。
2. 中層管理人員和一般職能管理類員工的工資可以採用月薪制，主要薪酬項目可包括基本工資、績效工資、福利、年終獎金等；
3. 對於銷售人員，其收入與銷售業績相對容易掛鉤，所以其工資項目可以包括基本工資、銷售提成、績效工資、福利、年終獎金等；
4. 對於商品生產人員，其收入可以與其產量掛鉤，工資構成可包括基本工資、計件工資、績效工資、福利、年終獎金等。
第七步：核算薪酬數額
在具體的薪酬計算發放環節也有許多問題需要考慮，比如具體每個薪酬項目在整體薪酬中的比例如何設定，獎金是按月發還是按季或按年發等，不同的設計體現的激勵方向和力度都不相同。
■ 高管層（利潤部門負責人，如：總經理、副總經理、店長）薪酬核定
讓管理者的收入與公司或單店整體業績完成情況掛鉤，激勵效果比較明顯，同時可使公司的戰略目標得以落實。為體現公平性，高層經理的薪級主要根據各部門在公司發展中承擔的責任大小、各經營部門管理難度不同來確定。主要適用於管理職系的高層管理人員，包括：總經理、副總經理、店長等。
高層管理人員的薪酬採用含風險抵押機制的年薪制。年初在崗位薪酬基數和薪酬系數的基礎上，確定年薪總額。
基本年薪屬於高級經營管理人員薪酬的固定部分，為年薪總額的40%，按月計發。
績效年薪屬於高級經營管理人員薪酬的浮動部分，為年薪總額的60% 。年終根據對高層管理人員全年實際經營業績的考核結果計算，一次性發放。
年度超額獎金是對高層管理人員領導員工超額完成年度經營指標後所獲得的超額獎勵，不計入薪酬總額，年初由總經理設定，年末根據實際情況調整確定，一次性發放。
福利工資包括各類津貼、補助等。
■ 經營部門薪酬核定方法
對於經營部門的人員，主要根據核定的薪級和績效完成情況來核定薪酬。其意義在於避免干好乾壞一個樣。從另一個角度來說，公司在整體績效不好時也可以節省人工成本。缺點是長期金錢刺激下會產生不良導向，當公司增長緩慢時，一旦拿不到高的報酬，激勵效果就會下降，可能導致員工的消極情緒或離職，難以和公司共度低谷，這是需要關注的。
核定銷售員（促銷員可參照）的工資執行計劃指標，按超額凈利潤的一定百分比計算銷售提成，每季度一次。自己開發的新客戶和公司交付的老客戶，因為銷售難度不同，提成的比例也會有所不同，前者要大些。新業務員頭三個月為培養期，在此期間付予固定工資，不予提成。
核定收銀員的工資，根據其工作時間，實行計時工資制，同時根據其工作熟練程度，即在同一時間內，相近區域內收銀金額的多少，以及結合服務態度行為的評價，給予一定的獎金。新員工設定一個月的培養期，在此期間付予固定工資，沒有獎金。
經營部門的年度獎金，主要根據績效工資和年度考核的結果來確定，同時也要根據公司當年度的利潤增減情況來調節。它是績效工資的一部分，一般佔到績效工資的50%～60%（註：對於銷售員獎金，主要是包括銷售提成和績效獎金，銷售提成在其當年總的獎金中，占的比重較高，績效獎金僅佔40%，而績效獎金又分為月度績效工資和年末績效獎金兩部分，各佔50%）。
■ 職能部門薪酬核定方法
在配置薪酬時主要依據下面幾個要點：利用崗位評價的結果，對崗位職級劃分，確定崗位薪檔和薪級；根據級差進行合理調整，做出內部合理的中點薪級，使內部薪資平衡；根據外部市場價格調整，做出內外部合理的中點薪級，確定職能部門的薪級。比如：核定人力資源經理的薪酬，首先根據崗位評價結果，找出人力資源經理是屬於管理職系的哪一檔，從而核定出該崗位的工資。
年終獎金可根據年度考核結果，以及結合每月考核的結果來確定，同時也要根據公司當年度的利潤增減情況來調節。職能部門的年終獎金是績效工資的一部分，一般可占績效工資的30%～40% 。
第八步：薪酬預算與控制
薪酬制度一經建立，就應嚴格執行，發揮其應有的功能。要通過預算等方式進行控制，在確定薪酬調整比例時，要對總體薪酬水平做出准確的預算。可以在人力資源部建好薪酬台帳，藉助數學和統計學進行預算。比較常用的方法是根據薪酬費用比率推算合理的薪酬費用總額，其公式為：
薪酬費用比率＝薪酬費用總額/銷售額＝（薪酬費用總額/員工人數）/（銷售總額/員工人數）
案例中，該公司可以根據公司去年三年的經營業績，得出該公司的合理薪酬費用比率，根據公司現有人數，每人每月的平均薪酬，就可以算出現有的薪酬費用和銷售總額。薪酬預算與銷售總額緊密掛鉤，銷售額的增減變化直接會影響薪酬預算的制定。
薪酬控制是指為確保既定方案順利落實而採取的種種措施。常用的方法主要包括控制員工人數、通過薪酬總數、最高薪酬、最低薪酬水平和薪酬結構進行薪酬控制等。
在薪酬預算和控制的過程中，還有必要和員工進行及時的溝通和有效的宣傳，盡量讓員工滿意。
綜上所述，員工的忠誠度與薪酬的關系非常密切，但同時員工還需要工作的成就感，二者同時發生作用，才能夠吸引和留住公司真正所需的員工。零售行業正逐步成為的我國的支柱產業之一，其薪酬設計必須具有前瞻性，同時樹立「創造價值與報酬等同」的思想，公司才會可持續發展，薪酬體制才能真正成為公司發展的有力保障。