1. 成本管理有哪些問題
成本管理有哪些問題：
(一)對質量成本沒有予以足夠的重視
實行全面質量管理的目標是提高產品的使用價值和價值，從而保證企業的經濟效益。在使用價值和價值之間，忽略任何一方都會使產品的競爭力有所損傷。然而我國大多數企業在進行質量管理時都是將重點放在保證產品的使用價值即產品的質量上，而對隨之發生的質量成本未能予以足夠的重視和控制，從而造成了生產成本的不良增加，使產品在價格上失去競爭力，或給企業的利潤帶來了一定的損失。
(二)沒有加強企業財務部門的質量管理職責
現在我國各企業都有核算分析生產成本的職能，但生產成本本身卻無法准確全面地反映出企業質量管理的效果。因為根據現行的《企業財務通則》和《企業會計准則》規定所設立的賬戶，不能集中完全地提供質量成本數據。有些企業片面認為質量管理是質量科或質量部的職責，忽視財務部門的質量管理職責。
(三)沒有做好質量成本基本數據的記錄和匯總工作
隨著對質量管理重視程度的增加，我國部分企業也建立了一定的質量記錄制度，然而這些記錄大都不全面，且分布於各個部門而未進行系統地匯總和分析。質量成本數據的正確歸集和統計非常困難，在企業的全部成本中，哪些屬於質量成本，哪些不屬於量成本，事實上是很難劃清的。例如，培訓費用按定義來說當全部劃入預防費用，因為培訓的目的就是“以達到質量要或改進質量”，但是，按國家標准《質量成本管理指南》規定只應將質量意識和質量管理知識培訓的費用劃入。
(四)成本管理核算會計科目不完善，帳簿不全，報表分析不夠
由於我國質量管理的起步比較晚，大部分質量管理成本的會計理論和會計實務主要是模仿和引進資本主義國家的質量管理成本制度。它的輸入對我國的質量管理成本會計方法和技術曾起到積極的促進作用，但是資本主義會計制度畢竟是為資本主義經濟服務的，不能完全適用於社會主義的新中國，突出表現在：成本管理核算會計科目不完善，帳簿不全，報表分析不夠。
成本管理有哪些對策：
(一)轉變觀念，走出誤區
首先，我們要轉變觀念，走出誤區，要對企業領導和有關管理人員開展質量成本管理教育，增強他們的質量成本意識。學習的重點應放在質量成本與產品成本的關系、質量成本與產品質量的關系、質量成本在企業各項費用中所佔的`比例、質量成本對企業經濟效益的影響等方面，使企業領導高度重視產品質量。其次，對質量管理人員、有關技術人員和統計、財會人員進行教育和培訓。培訓應分階段，以交流為主。在開展質量成本管理的初期，主要學習質量成本管理的基本原理、概念、方法，以及質量管理的原理、方法等。在此基礎上，學員應了解和熟悉企業質量管理現狀、質量體系結構和實際運行情況，獨自提出一套質量成本管理體系，相互交流，取長補短。
然後，綜合學員的方案和意見，建立適合企業實際的質量成本管理體系。最後，隨著質量成本管理的開展，企業應針對出現的問題，組織有關人員實事求是地分析原因，採取措施，不斷改進和完善。企業應徹底轉變觀念，丟掉“等、靠、要” 的依賴思想，從市場實際需求(續致信網上一頁內容)出發測算每道工序的目標成本，逐層分解落實到每一位職工;將其與職工的工資收入掛鉤，使每一位職工都切實體會到市場的壓力，樹立市場觀念。企業應形成一種用貨幣價值的作用來激勵和調節職工積極性和創造性的競爭氣氛;廢棄非理性的決策，採用科學的管理方法，真正走出“管理是擺設”、“管理是花架子”的認識誤區。
(二)明確職責，加強考核開展質量成本管理
建立質量責任制，是企業建立經濟責任制的首要環節，是企業開展質量成本控制的基礎工作。質量責任制應規定企業各部門、各員工在質量成本控制中的具體任務、職責和許可權，以便做到人人有事做、事事有人管、管理有標准。一旦發現問題，可以查到責任在誰，原因何在，便於總結經驗教訓，制定有效措施，防止再次發生。通過建立以質量責任制為核心的經濟責任制，明確規定每個職工在質量工作中的具體任務、職責和許可權。切實做到人人有專責、事事有人管、辦事有標准有制度、工作有檢查、考核有獎罰。
(三)做好質量成本基本數據的記錄和匯總工作
如果將產品質量成本定義為“產品在生產經營過程中該負擔的，構成一定質量標准實體的全部支出和為保證達這個質量標准所應負擔的質量管理費用”，既避免了企業人為調整質量成本的現象，又能滿足社會在分析和比較中尋找進質量、降低成本的途徑，達到提高經濟效益的目的的要求。通過質量成本的核算，就可以利用質量成本核算數據確定質量成本指標，並據以進行質量成本分析，有針對性地找出產品質量成本超支的原因。隨著ISO 9000族標准在企業的推廣和深化，已引發人們對“ISO 9000問題”的理性思考，其中最突出的是質量體系的“有效性問題”。
在ISO9004-1：1994中，質量體系的財務考慮要素明確指出;“以財務用語來度量質量體系的有效性是重要的。有效的質量體系對組織的盈利和虧損的影響至關重大，特別是通過運作的改進從而減少了由於失誤造成的損失以及提高了顧客滿意時更是如此。”標准為解決質量體系的有效性問題指明了方向，為企業通過開展質量成本管理來改進和完善質量體系提供了有力的理論依據。對於獲證企業來講，當前最緊迫的問題就是盡快開展質量成本管理，在實現扭虧、擺脫困境的過程中充分發揮質量體系應有的作用。
2. 成本控制的面臨問題
一、從管理角度上說，企業對財務重視程度不夠，這必然導致財務在成本控制上與實際向脫節。
現代企業管理制 度要求，在企業管理上，計劃，協調，溝通，控制，事實表明，管理已成為企業的第一生命線，管理的好壞與否，直接影響到國有老品牌企業的生存與可持續發展，財務管理作為企業管理的重要組成部分，但是現實中卻沒有起到應有的作用。成本的節約與控制直接影響到國有老品牌企業的成敗。因此，首要問題企業管理者、決策者應當著手解決財務上與實際相脫節的問題，把財務當成一項重要的工作重視起來，發揮財務部門應有的作用。一個國有老品牌企業，無論是哪個部門，只要存在就是合理的，是企業有機系統的重要組成部分，要把重視做到實處，這樣對企業有百利而無一弊。可以說，企業的每一個部門都是在為利潤服務，利潤是企業的第一生命力，無論那項工作，都不能與企業利潤相脫離，否則就應當拋棄。追求企業利潤最大化，外企這樣，私企這樣，國有企業同樣是。
二、提高財務人員的素質，提高財務人員的實際操作能力，提高會計人員的專業技能。
無庸質疑，高素質人才是企業爭奪的一項巨大資源，人才已成為新世紀企業的第一資本。因此，提高會計人員的素質是當前的重要問題，如果沒有高素質的成本會計，成本核算與控制就成為一個口號，實際操作起來就會產生問題。第一；加強會計人員的培訓。培訓，不僅僅是在課堂上學習，作為我們施工企業，會計人員應當常去施工現場實地考察，有經驗的帶動經驗不足的，在實踐中發現問題，帶著問題去實地學習。第二；鼓勵會計人員加強學習，努力使得會計人員取得初級、中級、高級職稱。在我參加會計中級技術考試的 過程中，發現考試的內容主要以工業企業會計為依託，可以說，在實際工作中，書本的知識能夠真正運用的不多，但是，會計制度是相通的，只要真正的學習了，對 我們施工企業的工作上的理解有極大的幫助，能夠在遇到實際問題是，通過知識與經驗的積累，很容易提出解決問題的方法，學習的目的就是為更好的工作服務。
三、成本控制不只是會計人員的事情，成本的節約與控制需要自上而下，全體員工的參與。
在成本控制上，企業的材料其實佔了很大的比例，因此，加強材料的控制，就成為首要問題，施工現場工作面大，管理難度大，這就要求需要全體員工提高成本意識，從企業領導到一線民工，讓大家認識到，成本的節約關繫到每個成員的切身利益。在提高成本意識的同時，要有一項嚴格的考核制度，合理的獎懲體系，事實證明，獎勵的支出要比浪費造成的損失小的多，當然，獎懲不是目的，要慢慢培養員工節約的意識。
3. 企業成本管理存在哪些問題及怎麼解決
導語：在企業的各項管理工作當中，應當認為成本管理工作是最重要的，它直接關繫到企業的盈利能力和生存問題。建立與現代企業制度相適應的成本管理體系，是企業會計改革的重要內容之一。
企業成本管理存在哪些問題及怎麼解決
一、企業成本在管理中存在的問題
(一)成本管理意識薄弱
我國各企業均存在成本管理意識薄弱的缺陷，主要表現在企業高層管理人員這一環節。企業管理人員對成本管理和控制沒有足夠的重視，多數的管理者依賴財務人員去管理成本，只看重財務報表中的數字，以此來控制整個企業的成本。雖然某些企業確實達到了一定的目標，降低了企業的成本，但是這種事後控制的做法缺乏全局觀念。歸根結底，成本核算還是不能代替成本管理。
(二)成本數據嚴重失真
兩種因素是造成這一現象的原因，即人為和非人為因素。一是部分企業管理者因個人私利或小團體利益等不良動機，任意調整成本資料，惡意篡改數字，造成企業虛盈實虧;二是收集原始成本數據的時間不夠及時
。目前我國多數企業還沒有達到全部管理信息系統化的地步，最初的成本數據是由下至上一級級匯報，而不是生產人員在獲得數據的第一時間直接輸入系統。在這過程中就容易造成數據流失，致使財務人員難以依靠真實的數據來編制報表。
(三)成本獎懲激勵制度不健全
長期以來，人們一直存在一種偏差，認為成本、效益都應該由企業領導和財務人員負責，而把各部門、車間的職工只看做是生產者。在現代市場經濟環境下，企業成本的高低，對企業的發展有隱性且深遠的影響。
二、降低企業成本的有效途徑
從某種意義上講，成本決定一個企業的競爭力。在確保產品質量的前提下，降低成本是企業逐步擴大市場份額的重要途徑，是提高企業經濟效益的基礎。企業管理者要轉變傳統狹隘的成本觀念，結合企業的實際情況，充分運用現代的先進成本控制方法以加強企業的競爭力，迎接各方的挑戰。
(一)推行全面預算管理
“凡事預則立、不預則廢”。在目標成本管理的基礎上，推行全面預算管理，將各項目標成本指標融入各項業務預算和財務預算之中，使企業的成本消耗做到“量入為出、先算後花”，強化了成本的事前控制;同時，輔之以嚴格的.考核政策，必將使企業的成本管理收到事半功倍的效果。 載中
(二)功效掛鉤，實行全面考核
以產品目標成本及其指標分解體系為標准，對內部各單位的實際成本完成情況進行考核，加以嚴格的獎罰制度，實行“成本一票否決制”是目標成本管理的關鍵一環。通過考核，把每個員工的工資收入與企業的經濟效益緊緊地捆綁在一起。
(三)減少目標不明確和不必要的項目和任務
方向正確等於成功了一半，成本控制也一樣。成本控制的目的是為了不斷的降低成本，獲取更大的利潤。所以，制定目標成本時首先要考慮企業的贏利目標，同時又要考慮有競爭力的銷售價格。由於成本形成於生產全過程，費用發生在每一個環節、每一件事情、每一項活動上，因此，要把目標成本層層分解到各個部門甚至個人。
(四)精細化管理
沒有數字進行標准量化，就無從談及節儉和控制。伴隨著成本控制計劃出台的是一份數字清單，包括可控費用(人事、水電、包裝、耗材等)和不可控費用(固定資產折舊、原料采購、利息、銷售費用等)。
每月、每季度都由財務匯總後報至管理者的手中，超支和異常的數據就用紅色特別標識。在月底的總結會議中，相關部門需要對超支的部分做出分析。從原材料、電、水、印刷用品、勞保用品、電話、辦公用品、設備和其他易耗品方面，提出控製成本的方法。
(五)實行“訂單式”生產和“零庫存” 制度
為了追逐高額利潤，不少企業盲目地拓展外延，多元化經營，渴望天下的利潤全流進他的腰包。在浮躁盲目的心態驅使下，不考慮企業的生產能力而接受訂單，使得日後產品積壓嚴重。
鑒於此類現象，對於生產規模小、營銷能力有限、資金短缺的企業，可以根據需要實行“訂單式”生產，在考究自家生產能力後決定要接受多少訂單，最大限度地降低庫存，實現“零庫存”管理，盡可能地與各銷售商聯合協作，形成產銷一條龍。這樣做的好處：一是減少資金的佔用和倉儲成本;二是可以避免價格波動對產品的影響，能有效克服產品滯銷。
4. 成本控制方法不合理會引起哪些問
產量質量降低：用戶不滿意、賺錢的大單流失、不賺錢的小單一堆。
員工不滿意：消極、沒責任，導致效率、質量下降，生產不協調-->有賺錢的單做不出來，不賺錢的單做了虧本。
供應商不滿意：以次充好、不及時、各種不配合。
當然不止這些，總之後果很嚴重。
所以成本控制的首要任務是分清可控成本和不可控成本，有效成本和無效成本，我們應該控制的是可控成本中的無效成本。
註明：這里所說的不可控成本不是指控制不到的成本，而是指因為控製成本而會造成產量的核心價值下降的成本。
5. 項目成本控制中應注意的問題是什麼
項目成本控制中應注意的問題如下：
一、項目經濟評估制
建立工程項目經濟評估制度，科學、合理地確定各項經濟指標，是企業層次從源頭上把住成逗宴本關口的重要環節。因此，工程中標後，襲頌應及時組織有關人員對項目進行經濟山禪銀評估。在廣泛、深入地進行市場調查研究的基礎上，將預算成本與實際成本對比，測算評估該項目的經濟效益，對項目的「肥瘦」做到心中有數。
四、工序單價承包制
項目的工、料、機、運費等直接成本大多發生在作業層次，因此，對項目的成本控制；很大程度取決於作業層次的控制力度。
五、計價撥款集體決策制
六、成本控制動態考核制
七、項目完工清算決算制
八、預算財會人員委派制
九、成本節超「一票否決制」
十、變更索賠獎勵分成制
6. 建一個地鐵站應該從哪方面考慮成本控制呢高手請進！！
本人主要從四個方面簡單闡述：
第一：材料成本。在保證質量的情況下，找到最便宜的建設材料。
第二：人資成本。工期內要盡量提高用工效率，加快進度。管理也要跟上。
第三：施工成本。工程施工牽涉其他單位或個人利益，要統籌解決，不可拖延工期。
第四：工程非常規損耗。減少工程安全事故類損耗。
7. 當前我國汽車製造行業成本控制存在哪些問題
世界汽車市場上汽車巨頭的激烈競爭日趨激烈，集中體現在降低成本上，成本控制問題引起了各大汽車集團的高度重視，紛紛聘用有「成本殺手」稱號的人擔任要職，以成本管理創新為手段，以低成本為基礎，以價格競爭作為搶占市場的法寶。作為當今世界上具有最大潛在汽車市場的中國，汽車工業充滿了機遇和挑戰，將受到全方位的沖擊和震撼，價格競爭是入世後我國汽車企業與世界汽車巨頭之間無法迴避的競爭。因此降低汽車成本是我國汽車製造業的必然選擇，成本控製成為各汽車巨頭的一種市場戰略。
一、成本控制的含義
汽車製造業要做好科學的控製成本，首先就是要正確地認識成本控制的含義，進而才能有效地做到控製成本。
所謂成本控制，是企業根據一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在生產耗費發生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件採取的一系列預防和調節措施，以保證成本管理目標實現的管理行為。它包括成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析等六個環節。這些環節按成本發生的時間先後分為事前控制、事中控制和事後控制。事前控制進行成本預測和成本計劃，對控制核算提出要求；事中控制進行成本控制和成本核算，為分析、考核提供依據；事後控制進行成本考核和成本分析，對預測計劃提供信息。
二、傳統成本管理與現代成本管理
在傳統成本管理中，成本管理的目的被歸結為降低成本，節約成了降低成本的基本手段。而單純地削減成本，把成本的降低作為唯一目標，並不能得到有遠見的企業家的贊同。單純地追求削減成本，一般簡單的做法都會考慮降低原材料的購進價格或檔次；或者減少單一產品的物料投入（偷料）；或者考慮降低工藝過程的工價，從而達到削減成本的目的。這樣是十分危險的，會導致產品質量的下降、企業勞力資源的流失、甚至失去已經擁有的市場。
從現代成本管理的視角出發來分析成本管理，不難發現單純地削減成本是有條件和限度的，在某些情況下控製成本費用，可能會導致產品質量和企業效益的下降。因而傳統成本管理是一種消極的而不是積極的成本管理。隨著市場經濟的發展，企業不能再將成本管理簡單地等同於降低成本，而應是資源配置的優化和資本產出的高效管理。因此，企業不僅要關注產品的生產成本，而且要關注其產品在市場上實現的效益。尤其是在科學技術高速發達的今天，企業單純依靠成本的降低來獲取優勢是不可能的，在知識經濟時代，企業更多的應靠技術的投入，從而產生更大的收益，也即現代成本管理中所謂的相對降低成本，從而提高成本效益。
三、 成本控制的基礎工作
成本控制的起點，或者說成本控制過程的平台就是成本控制的基礎工作。成本控制不從基礎工作做起，成本控制的效果和成功可能性將受到大大影響。
1、定額制定
定額是企業在進行生產和服務提供活動或執行預算過程中，對人、財、物等各種資源的配置、利用和消耗以及獲得成果方面所應遵守的標准和應達到的水平。定額一般包括消耗定額、勞動定額、費用定額、儲備定額和設備定額。
定額管理是成本控制基礎工作的核心，建立定額領料制度，控制材料成本、燃料動力成本，建立人工包干制度，控制工時成本，以及控制製造費用，都要依賴定額制度，沒有很好的定額，就無法控制生產成本；同時，定額也是成本預測、決策、核算、分析、分配的主要依據，是成本控制工作的重中之重。
2、標准化工作
標准化工作是現代企業管理的基本要求，它是企業正常運行的基本保證，它促使企業的生產經營活動和各項管理工作達到合理化、規范化、高效化，是成本控製成功的基本前提。在成本控制過程中，下面三項標准化工作極為重要。
第一、 計量標准化。計量是指用科學方法和手段，對生產經營活動中的量和質的數值進行測定，為生產經營，尤其是成本控制提供准確數據。如果沒有統一計量標准，基礎數據不準確，那就無法獲取准確成本信息，更無從談控制。
第二、 價格標准化。成本控制過程中要制定兩個標准價格，一是內部價格，即內部結算價格，它是企業內部各核算單位之間，各核算單位與企業之間模擬市場進行「商品」交換的價值尺度；二是外部價格，即在企業購銷活動中與外部企業產生供應與銷售的結算價格。標准價格是成本控制運行的基本保證。
第三、 質量標准化。質量是產品的靈魂，沒有質量，再低的成本也是徒勞的。成本控制是質量控制下的成本控制，沒有質量標准，成本控制就會失去方向，也談不上成本控制。
3、制度建設
在市場經濟中，企業運行的基本保證，一是制度，二是文化，制度建設是根本，文化建設是補充。沒有制度建設，就不能固化成本控制運行，就不能保證成本控制質量。成本控制中最重要的制度是定額管理制度、預算管理制度、費用審報制度等。在實際中，制度建設有兩個問題。一是制度不完善，首先在制度內容上，制度建設更多的從規范角度出發，看起來像命令。正確的做法應該是制度建設要從運行出發，這樣才能使責任人找准位置，便於操作。二是制度執行不力，老是強調管理基礎差，人員限制等客觀原因，一出現利益調整內容，就收縮起來，最終導致制度形同虛設。
四、作業成本控制
作業成本作為製造階段成本控制目標，著眼於成本動因，依照資源耗費的因果關系進行成本分析。從成本計算的角度看，它是以成本作業為核算對象，而不是以產品為核算對象。通過企業成本的核算，追蹤成本的形成和積累過程，由此得出最終產品成本。根據作業對企業價值的貢獻，可以把作業分為兩類：一類是增加價值的作業，一類是不增加價值的作業。作業成本法不僅克服了傳統成本計算方法中間接費用責任不清、信息嚴重扭曲的缺陷，同時它還提供了一種成本管理的新思路。成本管理的目的就是努力消除不增加價值的作業，提高增加價值的作業，使之發揮最大效用。因此，作業成本法不單純是一種成本計算方法，而是一種將成本計算與成本管理相結合的新型成本計算方法。
作業成本控制是符合現代企業高風險的經營環境、靈活性的顧客化生產、高度自動化的先進製造環境的一種新型的成本控制方法。它將標准成本制度從為產品制定耗費標准轉向為作業制定增值成本標准，費用預算從以數量為基礎編制的彈性預算轉向了以成本動因為基礎編制的彈性預算，差異分析從以數量性變數為基礎轉向了以成本動因為基礎進行，從為各個生產部門之間轉移產品或勞務制定以傳統成本計算為基礎的內部轉移價格轉向為各個作業中心制定以作業成本計算為基礎的內部轉移價格。以作業為基礎的新的成本控制的理論與方法是成本管理在成本控制方面的重要應用，也是成本控制系統隨歷史發展的必然趨勢。
五、成本控制的范圍是產品壽命周期
根據企業經營決策的需要實施成本控制，應把產品壽命周期總成本作為成本控制的目標。一般將汽車產品壽命周期劃分為研究開發、生產製造、消費使用三個階段，每個階段都要消耗費用。前兩個階段消耗的費用稱為生產成本，後一個階段消耗的費用稱為使用成本。生產成本會隨著產品功能的提高而提高，使用成本會隨著產品功能的提高而下降。企業生產的產品只有銷售才能實現其價值，因此企業成本控制不能局限於生產成本的控制，產品生產必須著眼於用戶需要的必要功能，使產品壽命周期總成本達到最低。
根據企業經營決策的需要實施成本控制，應注重產品質量成本控制。質量成本是將產品質量保持在規定的質量水平上所需的全部費用，它包括預防成本、鑒定成本、內部損失成本、外部損失成本。通常把前面兩項稱為質量保證成本，把後面兩項稱為質量損失成本。質量損失成本會隨著產品質量的提高而下降，質量保證成本卻會隨著產品質量的提高而提高。因此企業在實施成本控制的過程中，要尋找一個合適的質量水平，使質量成本最低。
以產品壽命周期成本作為新產品開發的成本控制目標。壽命周期成本是揭示每一產品從最初研製開發到最終客戶服務和支持的成本，它既包括研究開發、生產製造成本，還包括使用成本。用戶在購買商品時不僅會考慮購入價格，而且還會考慮使用時的費用，這就要求企業在進行新產品開發時必須考慮產品壽命周期總成本。
採用壽命周期成本法有以下三個優點：第一，它著眼於產品的銷售，強調與每一產品相關的收入和成本，克服了傳統成本控制只重視製造成本而忽略研究開發成本和使用成本的問題。第二，它突出了產品壽命周期中各階段成本發生額的差異，有利於明確成本控制的重點。第三，它揭示了生產經營各階段成本之間的聯系。產品生產各個環節的成本往往存在此消彼長的關系，降低產品使用成本可能導致製造成本的上升，而降低製造成本又可能引起使用成本的上升。採用壽命周期成本法有利於揭示成本之間的內在聯系，為企業經營決策提供有用的信息。
六、採用科學的成本控制方法
（一）戰略目標指導成本控制目標
成本控制的目的是為了不斷的降低成本，獲取更大的利潤。所以，制定目標成本時首先要考慮企業的贏利目標，同時又要考慮有競爭力的銷售價格。由於成本形成於生產全過程，費用發生在每一個環節、每一件事情、每一項活動上，因此，要把目標成本層層分解到各個部門甚至個人。
1、 確定目標成本
汽車製造業的各個部門以營銷目標為導向，通過市場調查，確定消費者需要的汽車產品特性，進而設立該汽車車型的目標成本。目標成本要預先限定該汽車成本的最高限額，規定製造過程中實際消耗的成本不準超過這一限額，然後要求設計、工程、外購材料等部門通力合作達到目標成本。成本戰略要求只有在最後工序達到成本降低額的目標後，才能進入實際製造階段，否則仍要通過多重循環擠壓成本，以使實際成本達到目標成本的目標。
汽車製造業的成本控制目標要從傳統的生產現場轉移到產品的策劃、構思和設計階段；從業務鏈的下游轉移到源頭。直觀地說，在設計階段就對將要發生的產品成本進行虛擬核算，可以使開發新產品的成本大大降低。成本戰略中關鍵的是確定目標成本，即在新產品開發設計過程中，為實際目標利潤而必須達到的目標成本值。可表示為：目標成本=期望銷售價格—目標利潤。目標成本是企業允許的最高成本額。
2、進行行業價值鏈分析
行業價值鏈是企業存在於某一行業價值鏈的某個點，包括與上、下游和渠道企業的連接點，如供應商產品的包裝能減少企業的搬運費用，改善價值的縱向聯系也可以使企業與其上、下游和渠道企業共同降低成本，提高整體競爭優勢。
3、競爭對手的價值鏈分析
競爭對手的價值鏈和本企業價值鏈在行業價值鏈中處於平行位置，通過對競爭對手價值鏈的分析，可以測算出競爭對手的成本。然後，自己企業與之相比較，就找出了與競爭對手在任務活動上的差異，揚長避短，爭取成本優勢。
（二）成本控制四步法
1、 減少目標不明確的項目和任務
在企業目標清晰的情況下，每個項目及任務都是為實現目標所服務的。項目立項分析後，可以把目標不明確的項目與任務削減掉。
2、明確各部門的成本任務
實行「全員成本管理」的方法。具體做法是先測算出各項費用的最高限額，然後橫向分解落實到各部門，縱向分解落實到小組與個人，並與獎懲掛鉤，使責、權、利統一，最終在整個企業內形成縱橫交錯的目標成本管理體系。
3、成本核算，精細化管理
沒有數字進行標准量化，就無從談及節儉和控制。伴隨著成本控制計劃出台的是一份數字清單，包括可控費用（人事、水電、包裝、耗材等）和不可控費用（固定資產折舊、原料采購、利息、銷售費用等）。每月、每季度都由財務匯總後發到管理者的手中，超支和異常的數據就用紅色特別標識。在月底的總結會議中，相關部門需要對超支的部分做出解釋。為了讓員工養成成本意識，最好建立成本控制手冊。手冊從原材料、電、水、印刷用品、勞保用品、電話、辦公用品、設備和其他易耗品方面，提出控製成本的方法。當然，有效的激勵也是成本控制的好辦法，所以成本控制獎勵也成為員工工資的一部分。
4、成本管理的「提前」和「延伸」
「提前」就是加大技術投資，控制采購成本；「延伸」就是將上下游整合起來。當今的市場競爭，是實力的競爭，人才的競爭，產品和服務質量的競爭，也是成本的競爭。從某種意義上講，成本決定一個企業的競爭力。在確保產品質量的前提下，降低成本是企業逐步擴大市場份額的重要途徑，是提高企業經濟效益的基礎。企業管理者要轉變傳統狹隘的成本觀念，結合企業本身的實際情況，充分運用現代的先進成本控制方法以加強企業的競爭力，迎接各方的挑戰。
成本控制的過程是運用系統工程的原理對企業在生產經營過程中發生的各種耗費進行計算、調節和監督的過程，同時也是一個發現薄弱環節，挖掘內部潛力，尋找一切可能降低成本途徑的過程。科學地組織實施成本控制，可以促進企業改善經營管理，轉變經營機制，全面提高企業素質，使企業在市場競爭的環境下生存、發展和壯大。