Ⅰ 企業如何有效控製成本
一、完善成本管理的基礎工作
企業在成本管理時，首先應該抓成本的基礎管理工作。基礎工作是基石，是實施成本控制的「標准」，是過程式控制制、差異分析、糾正差異、業績考核的基礎。但實際中大部分國有企業成本控制沒有落到實處，只是在喊口號、流於表面形式，成本並未真正得到有效控制。如材料消耗過大，工時定額不準，費用開支詳細程度不夠。企業做好成本管理的基礎工作主要從以下幾個方面著手。首先，完善定額標准：（1）人力資源部門組織修訂和完善工時定額標准；（2）技術部門要組織修訂和完善材料消耗定額；（3）經濟運行部門要組織修訂和完善工具、能源消耗定額，要組織檢查、補充、安裝計量標准。其次，企業綜合管理部門要組織修訂和完善管理流程和制度。此外，財務部門要組織成本習性的劃分標准和確定成本費用的開支范圍和標准。
二、努力降低企業運營成本
成本控制的重點在運營過程中，企業應從降低設計成本、采購成本、質量成本、銷售成本、工作流程、資金佔用、減少庫存七個方面，來努力降低總的運營成本。
1、控制設計成本
一個產品成本的80%左右決定於設計階段，因此要重視設計成本的控制工作。首先開發部門的每個工程技術人員都要樹立成本控制的思想，從設計階段開始就要考慮工藝、製造、采購等方面的成本控制，加強與銷售部門、財務部門的協調合作，全面熟悉客戶需求、了解市場價格，利用價值工程的原理，從功能——成本分析入手，考慮功能的合理性、必需性，堅持「合適就好」的原則；第二，技術開發部門、銷售部門、財務部門要認真總結以前一些的成功經驗，運用價值工程的原理，重新審視企業的功能——成本配置問題，為進一步參與市場競爭提供全方位的支持；第三，技術開發部門要牽頭做好下一代新產品的功能——成本分析工作；第四，各部門要利用價值工程原理，重新審視工藝、工序的增值性。
2、控制采購成本
通常情況下，采購成本占總成本的50%～80%，是傳統成本管理的重點。控制采購成本企業應做好以下幾方面工作：第一，利用科學的決策分析方法，合理決定經濟訂貨量或經濟批量、決定采購項目、選擇供應單位、決定采購時間；第二，進一步推進集中采購制，建立原材料、輔料、低值易耗品、辦公用品、對外服務的統一采購平台，實現價格、供應商等資源共享；第三，推進直供製，逐步取消中間供應商；第四，建立采購責任制，強化采購人員、審價人員的責任意識；第五，整頓輔料、零星物資采購價格，采購價格要在前一次采購銷售價格的基礎上逐步下降；第六，探索建立采購獎罰制度，獎罰要與領導、個人掛鉤；第七，加強技術攻關力量，降低采購成本。
3、控制質量成本
改善質量和降低成本是相容的。質量是成本的基礎。要打破提高質量增加成本、降低成本損害質量的舊觀念，改進質量，事實上會帶動成本的降低。提高產品質量必須貫徹「以預防為主」的精神，適當增加檢驗費用和預防費，可以大幅度減少因質量不好而造成的損失。改進質量成本，要加強工作過程中的質量，才能減少廢品損失、減少工作、減少重工時間、減少資源耗用，因而才能降低營運總成本；企業各部門進一步加強製造質量成本的控制，把質量成本的控制范圍擴大到服務、設計、管理、研究領域；健全各職能部門的質量成本管理體系，設置職能部門工作質量目標。
4、控制銷售成本
銷售部門在擴大銷售成果，提高市場佔有率的同時，要強化銷售費用的使用效率，相對降低成本。首先，銷售部門要研究、推進大銷售、大服務的營銷體系，以規模經營降低成本；其次，銷售部門要認真研究國家、各地方的稅收政策，合理進行分公司的稅收策劃；第三，銷售部門要利用布點論的相關知識，探討銷售分公司布點的合理性；第四，銷售部門要利用經濟決策方法，降低運輸成本。第五，銷售部門要利用成本最優決策，提高廣告費的使用效率。
5、優化工作流程
工作是由一系列的工作流程或步驟所構成，從原材料采購開始，到最終產品或服務為止，每一個流程中應增值後再送到下一個流程，每一個流程都包含著人力資源或機器磨損，若不從事有價值增加的運作就是一種浪費。因此，各單位要按照價值鏈的管理方式重新審視工作流程的增值活動，減少工作中無價值的行為，杜絕「六種浪費」：製造過多的浪費、運作的浪費、加工的浪費、搬運的浪費、等待的浪費、時間的浪費。
6、減少庫存
庫存不會產生任何附加價值，它不僅佔用空間、佔用資金，而且產生搬運和儲存需求，吞食了財務資產。而且隨著時間的推移，一方面庫存的腐蝕、變質，會產生浪費；另一方面，技術進步，競爭對手產品的改進，產品將產生經濟磨損，會使產品一夜之間變成廢品。降低庫存需要從降低庫存數量，降低庫存單位價格方面著手。因此，應加大對庫存的管理力度，縮短生產線、減少在產品，科學預算銷售數量，決定庫存數量和結構，正確計算取得成本、儲存成本、缺貨成本，把存貨量和庫存金額控制在最佳的范圍之內。
7、減少資金佔用
資金是企業的「血液」，是企業生存和發展的源泉，是企業最根本的資源。任何資金都是有成本的，無論是長短期借款、債券，還是股票、資本。任何資金都是有機會成本的，一筆資金投到股市就不能投到其它地方。減少資金佔用，可以減少資金成本或增加收益。因此，企業首先要推進資金集中管理，避免過於分散，規避風險；其次，職能部門要合理選擇營運資金政策、合理制定商業信用政策、清楚短期借款條件，合理預算現金流量，把各個環節的資金佔用降低最合理的水平。
三、根據經營目標，倒推分解，將成本目標落實到各層
根據企業確定的目標體系和經營目標，並結合各業務板塊的實際情況，倒推分解、下達成本控制的具體目標。首先，各部門不能只有一個總的奮斗目標，要按責任會計的要求把目標成本層層分解為各個責任中心的責任成本，落實到各有關成本中心，將壓力傳遞到車間、班組、個人，真正做到「千斤重擔人人挑，人人肩上有指標」；其次，各級部門指標要形成一個多層次的成本控制網路，確保逐級目標的實現；第三，各部門在目標成本的制訂中，即要考慮自身的內部情況，又考慮企業的外部環境，合理選擇正確的標桿，制訂出最佳的目標成本；第四，凡是成本降低方案，無論大小，均要求量化成本降低目標。
四、充分調動員工的積極性，確保成本控制有效進行
要使成本控制真正發揮效益，還必須貫徹責、權、利相結合的原則。為此，企業應建立「人人節約、人人有獎」，「人人貢獻、人人獲益」的激勵機制。人力資源部門和財務部門首先要根據成本控制目標的量化目標和要求，完善績效評估制度；其次要完善收入分配製度，加強組織激勵，確保成本控制有效開展；第三，建立「成本控制」個人獎勵基金，加強個人激勵，調動全體員工的積極性。
企業降低成本提高利潤，關鍵是要將成本控制落到實處，成本控制與企業的基礎管理工作緊緊相聯。企業只有提高管理水平，開源節流，降低成本，提高市場佔有率才成為可能。
Ⅱ 「節約成本」的雲計算將成為企業不能承受的負擔
前言：本文翻譯自A16Z，作者為 Sarah Wang 和 Martin Casado。本文提出了一個很重要的觀點，即 「盡管雲計算明顯能夠在公司的早期發展中實現其(節約成本的)承諾，但隨著公司規模的擴大和增長的放緩，它對利潤率造成的壓力可能會開始超過收益。雲計算龐大的開銷將會逐漸成為公司的負擔，成為公司決策層不得不考慮的一個問題。 」
實際上，在國內這樣的話題也開始逐漸討論起來了，對於創業公司而言，在基礎雲方面的開支還稍微可以承受，但越來越多的 PaaS 和 SaaS 服務的開支已經成為一個問題，當雲的開支逐漸超過公司利潤所能承受的階段，就會發現企業這時候已經進退為難，已經陷入雲計算的泥潭而無法自拔了。
本文也給出了一些建議，在企業上雲的時候就考慮到雲遣返的問題，也就是給自己留一條後路，而且將雲計算的支出列為重要的KPI考核指標，公司的CEO-CFO-CTO要綜合考慮在All-in雲計算的同時保留著清醒的頭腦。
當然不同的企業有不同的目標，雲計算無論如何都是不可阻擋的趨勢，那麼譯者有個問題，當成本逐漸成為雲計算時代的痛點時，這只是計算時代不可避免的陣痛，還是雲計算本身就存在的弱點？
毫無疑問，雲計算是計算平台 歷史 上最重要的轉變之一。雖然還處在起步階段，雲計算已經影響了數千億美元的企業 IT 支出，並且公共雲的支出還在以每年超過 1000 億美元的速度上快速增長。這種轉變是由一個非常強大的價值觀念驅動的——即基礎設施即買即用，正好符合業務大規模發展的需要——提高了企業運營和經濟方面的效率。另外雲計算還有助於培養創新，因為公司可以釋放資源專注於新產品和增長，而無需在IT設施和技術投入上投入太多精力。
然而，隨著雲計算行業經驗的成熟，以及我們從公司的經濟狀況中看到更全面的雲計算生命周期，越來越明顯的是， 盡管雲計算明顯能夠在公司的早期發展中實現其(節約成本的)承諾，但隨著公司規模的擴大和增長的放緩，它對利潤率造成的壓力可能會開始超過收益。 由於這種轉變發生在公司發展的後期，因此很難逆轉，因為這是多年來專注於新功能開發的結果，而不是基礎設施的優化。因此，為了顯著提高效率而進行的重寫或重大重組可能需要數年時間，而且通常被認為是不可能的。
現在，人們越來越意識到雲計算的長期成本影響。隨著雲計算的成本的增加，總收入成本 (COR) 或銷售商品成本 (COGS) 也很明顯地開始增加，一些公司採取了「戲劇性」的選擇，「遣返(repatriating)」大部分工作量 (例如 Dropbox) ，把本來部署在雲上的負載回歸到本地，或者在某種情況下採用混合雲 (例如 CrowdStrike 和 Zscaler)。 那些已經這樣做的公司在財報里發布了很明顯的成本節約報告 ： 2017 年，Dropbox 在其 S-1 文件中詳細說明，由於其基礎設施的優化改造，在上市前的兩年中，累計節省了 7500 萬美元的巨額資金，其中大部分需要從公共雲中調回工作負載。
然而，考慮到此類行為的工作量規模之大，以及「雲計算很棒(Cloud is great.)」這一佔主導地位、有些獨特的行業主流說法，大多數公司發現很難證明將工作負載從雲上轉移出去是合理的。(的確如此，但我們還需要考慮更廣泛的影響。)因為當相對於潛在失去的市場資本的規模進行評估時——我們在這篇文章中提出——計算方法會發生變化。 收入增長(通常)隨著規模的增長而放緩，短期效率越來越成為公開市場價值的關鍵決定因素。 隨著規模的增長(通常)放緩，近期效率成為公開市場價值的一個越來越關鍵的決定因素。雲計算的超額成本通過壓低利潤率，嚴重影響了市值。
盡管如此，這篇文章的意義並不是要討論遣返問題，這是一個非常復雜的決定，而且因公司而異，並影響廣泛。相反，我們首先要了解雲計算壓低了多少市值，這樣我們才能隨著公司規模的擴大的同時，幫助制定決策框架，管理基礎設施。
我們的分析強調了通過雲優化可以獲得多少價值——無論是通過系統設計和實現、重新架構、第三方雲效率解決方案，還是將工作負載轉移到專用硬體。這是一個非常違反直覺的假設，在這個行業中給出了流行的關於雲PK本地部署的說法。然而，很明顯，除了短期的節省，當你考慮到對市值的影響時，規模公司可以證明幾乎任何水平的工作都可以幫助保持雲成本較低。
當 Dropbox 在 2016 年啟動其基礎設施優化計劃時，他們在兩年時間里節省了近 7500 萬美元，他們通過將大部分工作負載從公共雲轉移到直接由 Dropbox 租賃和運營的「低成本、定製基礎設施」 (「lower cost, custom-built infrastructure in co-location facilities」) ，而且。Dropbox 的毛利率從 2015 年的 33%增長到了 2017 年的 67%，他們指出，這「主要是由於我們的基礎設施優化和營收的增加。」 (「primarily e to our Infrastructure Optimization and an… increase in our revenue ring the period.」)
但這只是 Dropbox。因此，為了將雲遣返的潛在節約推廣到更廣泛的公司，雲計算優化公司 Optimyze 的前 Google 工程師、聯合創始人托馬斯·杜林 (Thomas Dullien) 說，據估計，每年可以遣返 1 億美元的公共雲支出，相當於每年總擁有成本 (total cost of ownership, TCO) 的一半左右，包括伺服器機架、房地產和冷卻，以及網路和工程成本。
確切的節省數字顯然各不相同，但我們采訪的幾位專家都認同這個「公式」: 遣返結果是在雲中運行等效工作負載的成本的三分之一到一半。 此外，一家大型消費互聯網公司的工程總監發現，公共雲列表的價格可能是運營自己數據中心成本的 10 到 12 倍。由使用承諾和數量驅動的折扣在行業中很常見，並且可以將這個倍數降低到個位數，因為雲計算通常會在承諾使用時下降 30-50% 。但是 AWS 的運營成本仍然是這些折扣的 30% 左右的混合營運利潤率，以及激進的研發預算， 這意味著由於資金迴流，潛在的公司節省成本更大。管理自己的硬體帶來的性能提升可能會帶來更大的收益。
在我們所有與不同從業者的談話中，這種模式非常一致: 如果你在規模上運營，雲的成本至少可以讓你的基礎設施成本翻一番。
考慮到雲計算花費在總收入成本 (total cost of revenue, COR) 中所佔的百分比，雲計算帶來的 50% 的節省是非常有意義的。基於對公共軟體公司 (那些公開其雲基礎設施支出的公司) 的基準測試，我們發現合同承諾的支出平均占 COR 的 50% 。
實際支出占 COR 的百分比通常甚至高於承諾支出: 一家價值 10 億美元的私營軟體公司告訴我們，他們的公共雲支出占 COR 的 81% ，「雲支出占收入成本的 75% 至 80% 在軟體公司中很常見」。杜林(從他在 Google 和現在的 Optimyze 工作時就注意到) ， 公司在估算雲計算規模時往往比較保守，因為擔心花費過多， 所以他們只承諾基線負載。因此，根據經驗法則，承諾的支出通常比實際支出低 20% ... ... 彈性是雙向的。 我們采訪過的一些公司報告說，他們的雲支出超出了承諾的預測至少 2 倍。
如果我們將這些基準外推到更廣泛的使用公共雲來進行基礎設施建設的軟體公司中，我們粗略估計，50 家頂級上市軟體公司的雲賬單總計達到 80 億美元 (這在它們的年度文件中顯示了一定程度的雲支出)。雖然其中一些公司採取混合雲方式ーー公共雲和本地部署(這意味著相對於我們的基準，雲支出在 COR 中所佔的比例可能更低)ーー但我們的分析平衡了這一點，假設承諾的支出等於全面的實際支出。 根據我們與專家們的交談，我們假設雲遣返可以減少 50% 的雲支出，從而節省 40 億美元的回收利潤。 對於使用雲基礎設施的大規模公共軟體和消費互聯網公司來說，這個數字可能要高得多。
雖然 40 億美元的預計凈節省額本身就是驚人的，但是如果換算成解鎖的市值，這個數字就更讓人大開眼界了。由於所有公司在概念上都是以其未來現金流的現值來估值的，因此實現這些年度總體凈儲蓄可以創造遠遠超過 40 億美元的市值。
還有多少？一個粗略的指標是，看看公開市場對額外毛利潤的估值: 仍在燒錢的高增長軟體公司，往往是按照毛利倍數來估值的，這反映了對公司長期增長和盈利邊際結構的假設。(通常所參考的收入倍數也反映了公司的長期利潤率，這就是為什麼即使在經過增長率調整的基礎上，毛利率較高的業務，收入倍數也往往會增加)。然而，這兩種資本化倍數都可以作為一種啟發式方法，用於估計公司未來現金流的市場貼現。
在我們分析的 50 家上市軟體公司中，企業總價值到 2021 年毛利潤的平均倍數 (基於 CapIQ 發布時的資料) 是 24-25X。 換句話說：每節省一美元的毛利潤，市值平均就會增加 24-25 倍的凈成本。(假設節省的資金是扣除增加的資本支出所產生的折舊成本(如果相關的話))。
這意味著，僅在這 50 家公司中，估計額外 40 億美元的毛利潤就能產生額外 1000 億美元的市值。此外，由於使用毛利潤倍數(相對於自由現金流倍數)假定增加的毛利潤也與某些增加的經營支出相關，這種方法可能低估了每年 40 億美元凈節省對市值的影響。
對於一家特定的公司，其影響可能會更高，這取決於它的具體估值。要說明這種現象，我們以服務公司 Datadog 的基礎設施監控為例。該公司在發布財報時的交易價格接近 2021 年 40 倍的預估毛利潤，並在其 S-1 中披露了對亞馬遜雲服務的總計三年 2.25 億美元的消費承諾。如果我們每年承諾的亞馬遜雲服務支出達到 7500 萬美元---- 並假設其中 50% 或 3750 萬美元可以通過雲遣返收回---- 這意味著僅在承諾的削減支出上，該公司每年就可獲得約 150 億美元的市值！
雖然這些粗略的分析從來都不是十全十美的， 但方向性的趨勢很清晰: 規模較大的上市軟體公司的市場資本化受到雲計算成本和數千億美元的拖累。 如果我們擴展到更廣泛的企業軟體和消費互聯網公司領域，這個數字可能超過 5000 億美元——假設總體雲支出的50%是由規模技術公司消費的，這些公司有望從雲遣返中獲益。
對於商業領袖、行業分析師和建築商來說，在做出長期甚至短期的基礎設施建設決策時，忽視對市值的影響實在代價太過昂貴。
我們接下來該怎麼辦？一方面，開始將工作負載從雲中移除是一個重大決定。對於那些沒有提前計劃的人來說，必要的重寫看起來是不切實際的，因此是不可能的。任何這樣的工作都需要一個強大的基礎設施團隊，而這個團隊可能還沒有完全建立起來。所有這一切都需要建立一個超越自身核心體系以外的專業知識能力，這不僅會分散注意力，也會降低增長的速度。況且雲計算也保留了許多優勢，比如隨需應變的能力，以及支持創新項目和新地理區域的大量現有服務。
但另一方面，我們在這篇文章中概述了一種現象，即雲計算的成本在某個時刻「佔了上風」，鎖定了數千億美元的市值，而這些市值現在陷入了這種悖論: 如果你還沒開始用雲計算，你就是瘋了；如果你還在繼續使用雲計算，你就是瘋了 （You』re crazy if you don』t start in the cloud; you』re crazy if you stay on it.） 。
那麼，公司能做些什麼才能擺脫這種悖論呢？正如前面所提到的，我們並不是在為雲遣返提供任何理由，相反，我們指出基礎設施支出應該是一個一流的衡量標准。這是什麼意思？ 公司需要盡早、經常、有時甚至是在雲之外進行優化。
雖然在思維方式的轉變和最佳實踐方面還有很多要說的ーー尤其是最近才出現了全貌ーー但這里有一些因素可能有助於企業應對雲計算成本不斷上升的問題。
把雲花費作為 KPI。 讓基礎設施成為一流衡量標準的一部分，就是確保它成為企業的 KPI 指標。以 Spotify 的 Cost Insights 為例，這是一個自己開發追蹤雲支出的工具。通過追蹤雲支出，該公司的工程師能夠獲得雲支出的所有許可權，而不僅僅是財務團隊的專利。Ben Schaechter 曾在 Digital Ocean 工作，現在是 Vantage 的聯合創始人和首席執行官，他觀察到，他們不僅看到整個行業的公司在業務生命周期的早期將雲成本指標與核心性能和可靠性指標放在一起，同時， 「那些意外被雲計算賬單困擾的開發人員變得越來越精明，並期望他們的團隊在雲計算支出方面更加嚴格。」
激勵正確的行為。 用基礎設施的 KPI 數據賦予工程師權力，這樣的激勵因素可以幫助團隊提高意識，但不會考慮改變工作方式。一位著名的行業首席技術官告訴我們，在他的一家公司，他們提供類似於銷售(SPIFFs)的短期激勵措施， 這樣，任何通過優化或關閉工作負載從而節省出一定數量雲開支的工程師都會得到一筆現金 (雖然節省出來的資金不斷出現，但是公司的投資回報率仍然很高)。 他補充說，這種方法——基本上是「將製造出問題的人與能夠解決問題的人聯系起來」——實際上成本更低，因為它能夠為整個公司帶來 10% 的回報，並在短短 6 個月內將總支出減少了 300 萬美元。值得注意的是，公司 CFO 是支持這種非傳統模式的關鍵人物。
優化，優化，優化。 在評估任何企業的價值時，最重要的因素之一是所售商品的成本或銷貨成本——企業每賺一美元，交付的成本是多少？客戶數據平台公司 Segment 最近分享了他們如何通過增量優化基礎設施決策，將基礎設施成本降低了30% (同時在同一時期內增加了 25% 的流量)。有許多第三方優化工具可以為現有系統提供快速增益，根據我們的經驗，范圍在 10-40% 不等。
考慮一下提前遣返。 雲在公司發展的早期更便宜更好，而在後期更昂貴，這條雲悖論的存在並不意味著公司必須被動地接受它而不做計劃。 確保您的系統架構師及早意識到遣返的可能性，因為到雲成本開始趕上甚至超過收入增長的時候，就太晚了。 即使在早期進行適度的或更模塊化的架構投資——包括能夠將工作負載轉移到最佳位置而不被鎖定的架構——也會減少將來將工作負載遷移回來所需的工作。Kubernetes 的流行和使工作負載更便攜的軟體容器化，在一定程度上是對公司不希望被鎖定在特定的雲的反應。
增量遣返。 也沒有理由不能以增量的方式、混合雲的方式進行遣返 (如果對於您的業務是正確的選擇)。在這里，我們需要更多的細微差別，而不是非分之想：例如，遣返可能只對最資源密集的工作負載的子集有意義。它不需要是全部上雲或者全部遣返。事實上，在我們采訪過的許多公司中，即使是最激進的收回工作量的公司，仍有 10% 到 30% 甚至更多是在雲計算中。
雖然這些建議主要針對 SaaS 公司，但人們還可以做其他事情，例如，如果你是一個基礎設施供應商，你可能想要考慮傳遞成本的選項——比如使用客戶的雲積分——這樣成本就不會出現在你的賬上。整個生態系統都需要考慮雲計算的成本。
* * *
這個行業是如何走到這一步的很容易理解：雲是優化創新、敏捷性和增長的完美平台。而在一個由私人資本推動的行業，利潤率往往是次要的問題。 這就是為什麼新的項目傾向於在雲中開始，因為公司優先考慮特性開發的速度而不是效率。
但現在，我們知道了。長期的影響還沒有被很好地理解——這是具有諷刺意味的，因為超過 60% 的公司把節省成本作為遷移到雲計算的首要原因！對於一個新的初創公司或一個新的項目，雲是顯而易見的選擇。當然，為雲提供的靈活性支付哪怕是適度的「靈活性稅」也是值得的。
問題是，大公司——包括創業時達到一定的規模規模的公司——已經深陷入雲中無法自拔（以及陷入泥潭後解救自己的能力）。有趣的是，早期移動雲計算最常被引用的原因之一——一大筆預付資本支出 (CapEx)——不再需要匯回國內。在過去幾年中，公共雲基礎設施的替代方案有了顯著的發展，可以完全通過運營費用(OpEx)而不是資本支出來構建、部署和管理。
請注意，盡管我們在這里分享的一些數字似乎很大，但我們的假設實際上是保守的。實際支出往往高於承諾支出，我們沒有考慮基於時間的彈性定價。對整個行業市值的實際拖累可能遠高於預期。
雲服務提供商目前享有的 30% 的利潤最終會通過競爭而改變問題的嚴重性嗎？不太可能，因為目前大部分的雲計算支出都被三家公司壟斷了。這里有一個戲劇性的諷刺：亞馬遜、谷歌和微軟，他們代表了這個行業 5 萬億美元的龐大市場，在競爭中受到沖擊的是， 它們的高利潤率在一定程度上是由運營自己的基礎設施驅動的，這使得它們能夠對產品和人才進行更大的再投資，同時支撐自己的股價。
因此，在數千億美元的平衡下，這個悖論可能會以這樣或那樣的方式解決：公共雲要麼開始放棄利潤，要麼開始放棄工作量。無論如何，也許目前基礎設施中最大的機會就在雲硬體和運行在雲硬體上的未優化代碼之間。
Ⅲ 企業如何有效控製成本
導語：成本是企業的一項重要經濟指標，加強企業的成本管理，不僅可以增加企業自身利潤和職工群眾的利益，同時還可以提高企業的競爭力。
企業如何有效控製成本
一、加強成本管理的意義
(一)加強成本管理可以擴大生產經營
成本的降低，意味著物化勞動消耗和活動消耗的節約。隨著生產耗費和產品成本的降低，企業還可以減少流動資金的佔用。這樣，就可以將節省出來的物質資源、勞動資源和財力資源，用於擴大企業的生產規模，增加生產，從而加快社會主義建設的發展。
(二)加強成本管理可以提高經濟效益
成本水平在很大程度上反映著企業生產經營活動的經濟效果。通過對企業及企業內部各單位成本計劃執行情況的考核評比，檢查分析成本升降的原因，可以揭示企業各項生產經營活動厲行節約的情況，總結降低成本的先進經驗，解決生產經營活動各個環節中存在的問題。這樣，就能夠推動企業更加節約有效地組織生產，全面地改善經營管理，提高經濟效益。
(三)加強成本管理可以為國家積累資金奠定堅實的基礎
我國現代化建設需要的大量資金，主要依靠起的提供的盈利。而盈利的多少則取決與生產經營計劃完成的情況和成本水平的高低。在其他條件不變的情況下，成本越低，企業盈利就越多，為國家建設提供的資金也越多。
二、企業成本管理存在的問題
(一)采購環節成本管理中存在的問題
(1)采購成本偏高
采購成本不單單是降低材料的價格，采購材料的質量、庫存成本也包括在內。一些企業由於產品規模較小，產品品種較少，得不到供應商給大企業的采購價格優惠在采購價格上沒有大企業的采購價格優勢。其次，想要低價格的原材料，質量就很難保證不出現問題，企業采購時采購人員沒有認真挑選，導致原料有浪費，增加產品成本。
(2)采購數量不合理
材料采購數量的大小直接影響儲存成本的高低，零星采購物資的.價格變動較大，而大批量采購的價格上往往有優惠。因此，企業采購部門為了控制采購成本希望大批量的采購存貨。
但是過多的存貨佔用了企業大量的資金，影響了資金的周轉，同時還直接導致了企業儲存成本的上升。企業每次的采購批量過大，所需的儲存成本也就越大，導致存貨成本過高，材料的嚴重積壓，嚴重的影響了企業的利潤。
(二)銷售環節成本管理存在問題
(1)銷售費用偏高
當前隨著經濟的發展，企業間競爭越來越激烈，各企業為了強調市場管理職能、增加利潤、擴大產品銷售量。從而對企業產品的包裝，促銷以及售後服務都極為重視。為此企業增加了銷售機構的開支費用，但銷售費用偏高會造成企業現金流出的增加，利潤減少，以及企業競爭力的減弱。
企業銷售機構開支費用增減的主要原因是：企業管理層在嚴酷的競爭條件下，認為採取多種促銷手段，然而卻沒有充分考慮到成本的問題，反而抵消了利潤的增量。
(2) 運輸成本偏高
企業為了吸引更多的各戶，在銷售產品的同時為各戶提供更便捷、更迅速的運輸線路，沒有準確合理的考慮成本的影響因素，如：是否按時到達目的地，里程數、載貨的重量、庫存費用等。企業為了加大銷售量，增加利潤，不犧一切代價將貨物銷售，甚至在經濟危機嚴重的時期里，企業的訂單量並沒有大幅度的增長，反而有下降的趨勢，因此，嚴重影響企業的經濟效益。
三、改進企業成本管理對策
(一)采購環節成本管理問題的改進
(1)優化采購結構
建立供應商檔案，對進入公司的供應商要建立檔案進行管理，及時掌握各供應商的聲譽、資信等情況。建立價格檔案，公司采購部門要對所有采購材料建立價格檔案，並且對於每一批采購物品的報價，應該起初就與歸檔的價格材料進行比較和分析價格的差異原因。
嚴格根據年初確定的預算價格進行采購，通過預算考評，對於預算建立激勵制度，從而使采購人員把持好自己的行為，激勵員工辛勤努力工作，降低材料采購成本。研究整個市場，采購人員應關注價格變動的規律，把握好采購時機。通過對比價格、采購、招標來降低成本。通過對供應商的詢價比價，最終能得到性價比最好的供應商。
(2)建立合理采購制度
市場調查對企業進行合理采購有著致關重要的作用，可以了解公司的前景以及存在的問題。通過市場的調查，可以得出數據知道市場的大致需求量，這樣可以調節企業的采購數量。
制定合理的采購批量就是一定期間存貨相關總成本達到最低的一批采購數量，也就是說訂貨成本、儲存成本和缺貨成本三者之和達到最低的訂貨量。企業應尋求最佳采購批量，制定最優訂貨時間，制定適當的訂貨策略和比例。
企業為了降低儲存成本，需要采購部門和倉儲部門之間確定一個最優的經濟訂貨量，通過建立最佳采購模型，就很容易找到最佳的采購時間和采購批次，然而企業的材料采購批量往往比較隨意，采購數量過多，常常忽視合理的采購批量與儲存成本關系密切的重要性。
(二)銷售環節成本管理問題的改進
(1) 採用科學的銷售理念
對於產品的包裝可以採取類似包裝，即企業所有產品的包裝，在圖案、色彩等方面，均採用統一的形式。這種方法，可以降低包裝的成本，擴大企業的影響，特別是再推出新產品時，可以利用企業的聲譽，使顧客首先從包裝上辨認出產品，迅速打開市場。對於廣告促銷的手段，可以利用終端互動傳播來有效的做廣告促銷，避免忽視激發消費者購買上的興趣，導購人員可以通過互動游戲的方式表現出來。
(2)降低運輸成本
運輸管理包括運輸時間、運輸成本、運輸路線、運輸工具和運輸環節等五方面，這五個方面相互聯系，它們之間有邏輯關系，又有各自的獨立性。在運輸管理中降低成本就需要從細節入手，從管理的各個角度把影響運輸成本的不利因素降到最低。可以制定合理的運輸方案。
設計合理的運輸線路是降低運輸成本的基礎，對運輸路線進行優化，最大限度減少重復運輸、往返運輸、迂迴運輸等無效運輸，在滿足顧客要求前提下，盡可能減少運輸里程，盡量拓展直達運輸，降低車輛的變動成本。
Ⅳ 企業如何控製成本
1、現代的企業最要緊的一個方面是技術的研發，這是大部分企業家都十分關注的一個事情，因為企業的技術越先進，技術創新越多，那麼競爭力就會越強，所以現在很多的企業家把精力都放在了這里。
2、，企業的發展技術研發十分關鍵，但是真正支撐企業的還是靠大家不斷的開源節流，開源是很關鍵，但是節流的重要性更加大，因為節約的成本就是降低的消耗，這樣可以穩定企業的基礎。
3、技術的研發和新產品的研究，都不是一定可以成功的事情，但是節約成本確實只要有決心就可以做到的事情，這點就是節約的一個最大的好處，所以企業在每一年的開始，都要制定一個比較節儉的年度計劃，這樣才是最要緊的事情。
4、企業在節約成本的時候，主要的的節約方面是生產環節和商品流通環節，所以在生產方面企業一定要盡量壓低生產時候的成本消耗，所以要嚴格的把關，力求在生產的時候避免浪費的情況發生。
5、節約對於企業十分重要，在平時的人才方面也要進行人力方面的選擇，這樣的選擇越精密，那麼人員使用的效率就會越高，這樣企業也可以節約很高的成本，所以在人力方面也是一個很重要的節約環節。
6、企業想要節約更多的成本，必須有自己的財務精老罩逗算悶悶能力，將自己的財務進行數據化處理，這也是現代企業發展的一個模式，有的財務方面的精確數據和控制能力，企業才能做到最好的成本控制。
7、企業的人力資源方面的控制，侍賣也是企業成本控制的一個重要環節。因此要有專門的人力資源師，進行具體的控制，這樣才可以最大限度的控制好成本，增加自己的實力！
(4)企業如何更好地控制雲成本擴展閱讀：
企業的競爭在我們這個社會是十分激勵的，現在很多的企業為了發展，在不斷的競爭人才和競爭市場佔有率，企業的競爭可以加強企業本身的發展，提高企業的技術開發，但是企業的競爭也會造成企業的倒閉，所以要競爭中生存很不容易。
在商品經濟范疇內，作為組織單元的多種模式之一，按照一定的組織規律，有機構成的經濟實體，一般以營利為目的，以實現投資人、客戶、員工、社會大眾的利益最大化為使命，通過提供產品或服務換取收入。它是社會發展的產物，因社會分工的發展而成長壯大。企業是市場經濟活動的主要參與者；在社會主義經濟體制下，各種企業並存共同構成社會主義市場經濟的微觀基礎。企業存在三類基本組織形式：獨資企業、合夥企業和公司，公司制企業是現代企業中最主要的最典型的組織形式。
Ⅳ 企業怎麼做好成本控制
導語：企業的成本管理是企業管理的核心內容，企業要關注自己的成本，加強成本管理，實現企業利潤的最大化。在現代企業管理中，企業必須形成全面成本管理思想;採用適合企業管理的成本管理方法;加強成本管理內容的建設，推動企業的全面發展。
企業怎麼做好成本控制
一、現代企業成本管理中存在的主要問題
(一)企業員工參與成本管理意識淡薄
一直以來，一些企業的管理者及員工對企業成本管理產生了一些錯誤的理解：認為成本管理與自己部門無關，只是財務人員的事情，財務人員負全部的責任，自己只需把本職工作做好就行了，這樣的想法嚴重製約了成本管理工作的正常進行。
還有一些員工的思想還停留在傳統的管理模式下，意識不到市場競爭的激烈，控製成本的積極性無法調動起來，浪費現象嚴重，企業的成本管理失去偌大的管理群體當然難以真正取得成效。
(二)成本管理與市場脫節
一些企業對產品需求量的考慮還比較欠缺，只是一味追求產量的增加，產量增加對降低成本有著直接的作用，然而卻沒考慮到如此大的產量會不會有如此大的市場需求量呢。
按照成本習性劃分和核算成本，通過提高產量降低單位產品分擔的固定成本。造成的存貨積壓，將生產過程發生的成本轉移或隱藏於存貨，使得短期利潤提高。然而市場是變幻莫測的，如一旦產品市場發生變化，企業只有降低產品價格，從而促進資金的回籠，無形間也使企業利潤大打折扣。
(三)成本管理考慮的不夠全面
現從以下幾個方面可以看出：首先，從成本管理內容上看，只注重對生產成本的管理，而忽視了對產品生命周期成本的管理;從經營過程上看，企業成本管理只注重對生產過程的管理，而忽視了對產品設計階段的成本管理。
二、加強現代企業成本管理的幾點建議
(一)培養全員企業成本管理意識
目前，由於多數企業的成本觀念落後，企業的管理人員及工程技術人員對成本的認識不夠，無法衡量他們所進行的設計、擬定的工藝與成本的關系。所以說加強企業成本管理要從以下幾個方面入手，首先，要提高管理人員及員工的成本觀念，只有全體員工對成本管理工作重視起來，一定要將成本管理的理念及成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核的流程植入全體員工的思想中去，同時要採取適當的成本管理方法，才能有效的促進企業目標的實現。
其次，應加強對相關人員進行培訓，加強對理論知識的學習，在工作中充分運將理論知識與實際工作結合起來，以達到提高成本管理的目的。最後，成本管理需要全員的參與，成本管理並非哪一個部門的事情，需要全員的參與，只有全員的參與，部門間相互配合，才能有效達到成本管理的目的。
(二)完善成本管理基礎工作
首先要健全內部各項規章制度，企業要根據自身情況，量身定製一套適合本企業的規章制度，只有具備完善的規章制度，成本管理工作才能有據可依，更加的規范化。
同時，對於各項規章制度一定要加大力度執行，否則如得不到良好的執行，制度成了形式化的東西，無法發揮其真正的作用。其次要加強法制教育。端正領導班子的經營思想和行為，做到依法經營和管理，嚴格遵守財經紀律，堵塞因管理不善和社會不良風氣影響造成的成本管理中的漏洞。
(三)引入目標成本管理
為實現目標成本管理，企業要對產品從生產到銷售的整個過程做出合理的計劃，從設計開發環節就要取得優勢，對產品的功能予以確定、對成本以及利潤做出預算;其次要採用一系列有效的方法使產品的實際功能與設定的目標相符，同時也要使實際成本與目標成本之間縮短距離，達到理想的范圍之內。同時，目標成本管理並不完全意味著計劃的一成不變，根據實際情況調整也是必需的'。
(四)採用現代科學的成本管理方法和手段
首先，採用現代的成本管理方法和計算機管理。現如今，計算機在各行各業的應用都比較廣泛，也被應用於大部分的企業經營管理中去，隨著企業經營活動多元化和經營管理的復雜化，對信息處理的准確性、時效性的要求也越來越高，因此，將計算機運用到成本管理中去是一種很好的結合，有助於成本管理的效率的提高。
其次，要抓好企業成本管理的事前、事中、事後幾個環節的工作。首先，事前要做好成本預測、成本計劃等方面的工作;其次，事中一定要做好成本控制和核算工作;最後，事後對成本考核和分析工作一定要重視起來。
(五)加強戰略成本觀念
一個企業如果能占據成本的優勢，在很大程度上可以立足於同行業的首位。同時，企業要具備敏銳的嗅覺，時刻關注市場的環境以及競爭對手的動向，通過調查研究，對於市場的變化一定要及時調整自己的戰略戰術，從而適應新的市場環境，保證企業健康長久發展。
Ⅵ 觸達用戶，降低成本，企業如何站在雲計算的肩膀
01
前不久，馬化騰出了本書叫《指尖上的中國》，整本書用例子講述中國作為移動互聯網大國的社會變遷過程。書的起點在「指尖」，也就是你現在正在戳手機的手指；而落點在日常生活，涵蓋了社交、購物、飲食、出行、金融、公益等多個方面。
其實，你也可以把這本書叫做：《移動互聯網如何改變中國人的日常生活》，這個命題太過龐大，具體一點，談到移動互聯網，就離不開社交，談到社交，就繞不開微信。一個典型微信用戶的一天是這樣的：其平均每天要在微信上待47.7分鍾，發送74條消息和至少1個紅包，記錄下5900步。微信已經不僅僅是隨身攜帶的移動場景，更成為了中國人的「在世存有」。
互聯網時代的餐飲發生的變化，最明顯的就是外賣。在中國，每十個人就有3個吃外賣，其中一半的人每周叫外賣的次數在三次以上。外賣小哥每天送出的外賣超過2000萬份。
至於出行，共享單車這種小尺度的、開放式的交通工具，改變了我們最後一公里的出行方式。截至2017年4月，摩拜單車全國騎行總距離超過25億公里，相當於往返月球3300次。當然，數字背後，騎行的意義不止是共享經濟、節能減排，還有文化層面上的探索和體驗城市。
類似的例子無法窮盡。關於互聯網如何影響生活，相比於具象的事例，也有人的思維更抽象一點。比如美國一家風投公司的合夥人約翰·杜爾（John Doerr）就把面收窄，他歸納互聯網時代的生活方式是SoLoMo，即social+local+mobile。
也就是說，通過社會關系（social）、基於位置和本地的服務（local）以及移動和移動終端（mobile）這三種方式，互聯網得以介入我們的生活。而這三點的實現，都離不開人工智慧（artificial intelligence）、大數據（big data）、雲計算（cloud computing），也就是ABC技術的支撐。
ABC，聽起來有些縹緲。落到實際生活，我們可以看廣義上的雲技術是如何應用到商業領域和非商業領域的。
02
站在企業的角度，SoLoMo也可以這樣理解：如果想要充分觸達用戶，實現商業價值，就必須利用互聯網來滲入用戶的社會關系、獲取用戶的實時位置、滿足用戶在移動端的使用需求。
以旅遊為例，在滲入社會關繫上，旅遊產品推薦是個典型的例子。以前旅行社刊登在報紙上或者發布在電視上的廣告，都是撒播式的，所有的觀眾接受到的信息都一樣。而今天我們看到的內容完全可以因人而異，從而能更加精準的匹配到每一個節點。
前幾天，驢媽媽總裁方騰飛在廣東電視台的《社會縱橫》欄目上也提到了千人千面智能運營的問題。基於騰訊雲計算、大數據能力，驢媽媽可以根據消費者的喜好推薦更適合的產品。
嵌入節點以外，企業想要最大程度上觸達用戶還需要獲取實時位置信息。這里的位置，既可以是「此時此地所在」，也可以是未來的目的地。
在此地，智能導覽、智能服務機器人的大規模運用，解放了成千上萬的客服人員，減少了企業的運維成本。而在未到達的目的地，通過雲計算和大數據，可以幫助個人做好旅行決策，避開人流高峰。
最後就要呼應移動互聯網時代對操作便捷化的需要。前不久，騰訊雲的智慧酒店方案正式落地。當你入住智慧酒店，就可以體驗到前台「刷臉」進入。在本人到場的情況下，終於不需要再用證件來證明「我是我」了。類似於實時遠程式控制制空調溫度等等在科幻片里才能見到的場景也已經出現在智慧酒店裡。
03
除了可以幫助企業擁抱用戶，作為基礎設施而存在的雲計算，還能夠讓企業以最少的成本享有最適配的服務。而初創企業和中小企業是其中的最大受益者。因為相比於購買設備，他們更想要購買服務。
之所以能降低成本，是因為雲計算在本質上是基於規模效應的共享經濟。如果沒有基礎設施的共享，創業公司買一個伺服器至少也要幾萬元，託管一年也要幾萬元，還要負擔網費。
專注做企業直播的初創公司「微贊直播」曾經自己搭建伺服器，而在接入騰訊雲之後，公司的IT成本下降了70%。對很多和「微贊」一樣以IT為主要開支的創業企業來說，這70%也許就是生與死的差別。
初創企業在接入雲計算以後，享受的服務主要有三個：一是彈性擴容，二是按需分配的自主服務；三是雲服務商積累的人才和技術。
鹿晗在公布戀情的時候，新浪微博曾因用戶大量湧入而瞬間癱瘓。和新浪微博一樣，直播平台的流量也是極度不穩定，有時候突發流量甚至比正常流量大100倍。對於面臨流量不確定性的企業來說，雲計算的彈性擴容服務的作用基本上可以等於心臟病突發時的速效救心丸。
所謂的彈性擴容，就是在企業購買的基礎流量之外，當遇到流量突發的時候，可以實現帶寬成本還有雲服務系統的動態擴容。當資源不夠的時候，系統會自動申請更多的資源，等到使用完畢，可以馬上釋放，並且停止付費。
按需分配的自主服務，就是無需走冗長的申請流程, 直接從雲計算平台申請資源,期間不需要與銷售人員或者客服人員互動。
接入雲計算也可以彌補創業企業在演算法人才上的缺失，相應也降低了創業公司創業團隊對於高精尖技術獲取的成本。雲服務商就相當於一個窗口，通過這個窗口，巨頭們積累的人才和他們的勞動成果，得以輸出給創業公司。
除了降低成本、享受彈性擴容和技術積累這兩種基本服務之外，還有一些差異性的服務，根據企業所選擇的雲服務商不同而不同。比如「微贊直播」就依託於騰訊雲和整個微信，這一點從其名字里的「微」就可見端倪。
和微信生態無縫連接，意味著微贊至少不用去擔心四個基礎問題，一是支付；二是注冊，因為微信ID本身就是天然的身份入口；三是用戶位置，四是多媒體傳輸。這四大支柱撐起了一條平穩的高速公路，企業所要做的，就是在跑道上加快速度，講好自己的商業故事。
04
當然，雲技術對生活的改變不止停留在上文所講的商業層面，包括政務、教育、醫療、公益在內的公共事業，也正在並將全面受益於「上雲」。就拿政務來說，基於雲計算模式，政務雲與服務資源、技術服務、服務制度等頂層設計相結合，實現政府組織和工作流程的優化重組，充分解決傳統電子政務重復建設、信息孤島等問題。對老百姓來說，辦證辦事兒也許再也不用四處奔波了。
在公益方面，騰訊雲曾經和政府一起搭建了一個走失兒童追回平台，這個平台目前已經成功幫助600多個家庭通過平台找到了走失的家人，實現了久違的團圓。之所以能有這樣的成就，一是依賴騰訊人臉識別、雲計算和大數據的技術儲備，二是QQ空間相冊和朋友圈所積累的大量照片數據。
不管是商業還是非商業領域，雲計算介入其中的方式，一靠技術，二靠數據。而雲計算廠商在這兩個指標上的表現，也基本決定了其在雲計算市場的最終表現。
先看技術，雲計算的技術從來都不是單一的某項技術，而是多個技術的集成。雲計算與人工智慧、大數據、物聯網甚至通信等技術都密不可分。而數據很大程度上依賴於雲服務商本身的業務廣度和深度。
我曾經在之前的文章中說過，當前的雲計算市場正在逐步形成四股勢力：以阿里雲、騰訊雲為代表的互聯網系雲，以華為為代表的傳統IT雲，以電信、聯通為代表的傳統運營商雲，和以Ucloud為代表的創業雲。其中，互聯網系雲會成為當之無愧的主流。
而在互聯網系雲中，AT兩級格局已經逐步形成。兩軍在技術實力上不相上下。騰訊的特點是其業務的多元性。目前，騰訊的業務版圖涵蓋社交、游戲、視頻、音樂、K歌等領域，雖然沒有直接涉足電商，但是也和拼多多、京東等達成了合作。
這一龐大的業務版圖一方面能幫助其更好地理解不同行業對基礎設施的需求，另一方面，其沉澱出一個巨大的數據池，這在未來的競爭中，也許會是騰訊雲不可比擬的優勢。
我們有理由相信，all in雲計算，人工智慧和大數據之後，那些我們曾設想的美好生活，也會一步步成為現實。
Ⅶ 企業怎麼才能夠降低存儲成本
從四個方面企業如何節省存儲成本：
1.企業存儲初期設計要想好。
企業往往很在意企業存儲的初期成本，而忽略企業存儲的長期投資。在現實生活中，一些廠商往往過多在意初期建設的成本，而忽略了公司存儲設備的整體規劃，往往是為了省錢，而將存儲初期設計的沒有規矩，這樣在企業後期的升級過程中，往往可能會面臨資金的成倍增長，往往造成前期投資的浪費。
還有一些存儲廠商，為了吸引客戶，往往以低價誘惑企業，雖然企業在前期節省了一些投資，但是在後期升級過程中，卻要面臨存儲提供商的更多的敲詐，得不償失。
2.利用IT實施三原則。
虛擬化、預留空間和動態分層往往是實施存儲的技術建議，這三種方式對於絕大多數的企業來說，能夠有利於降低企業的成本。
雲存儲
雲存儲對於中小企業來說是一個非常不錯的存儲地方，包括數據備份、歸檔等等，都是非常不錯的選擇。但雲存儲尚處在發展階段，尤其是在我國，公有雲發展更是舉步維艱，私有雲倒是因為其獨特的優勢成為很多企業選擇的存儲方式。
4.改變企業文化。
在西方的一些國家，一個項目得到批准，不是自己進行建設，而是僱傭一個項目組來進行組件，購買伺服器、存儲和其它IT設備，項目完成後離開，但是依然負責維護工作，而且不需要付費。
這種一次性支付的方式能夠持續多年，不需要支付日常的維護費用，公司應該接受這種消費模式，從長遠來看，他們是降低成本的，而且增強了系統的運行穩定性與安全性。
總結：
大數據時代，讓企業存儲面臨更多的挑戰，如何恰如其分的部署好存儲設施，將是每個企業的挑戰，當我們進行存儲部署的時候，不妨多想一想，擴展下思路，盡量避免因為我們的決策失誤而造成公司資金的浪費。