❶ 企業運營成本控制要點
企業運營成本控制要點
管理思想有一個相對穩定的體系，但企業的經營方法卻要隨著市場供應和需求因時因地而變化，但它又是靠管理思想來束縛。那麼，下面是我為大家整理的企業運營成本控制要點，歡迎大家參考學習。
一、采購成本的控制
采購成本是企業成本控制的重頭戲，采購成本下降1%，就會給企業帶來非常大的利潤，因此控制采購成本至關重要。
概括來說，企業對采購成本的控制方案主要有五種：
1.精選供應商，建立戰略級關系
企業的供應商越多，產品的質量管控就越困難，因為每個供應商都有自己的質量體系。比如，A產品原料同時由甲、乙、丙三家供應，如果甲與乙的質量都沒有問題，但丙的質量有問題，A產品也會有問題。因此，企業一定要精選供應商。
所謂建立戰略級關系，就是在與甲合作的同時，與乙建立關系並使其成為綁定供應商。在甲還沒出現問題前，雖暫時無法跟乙合作，但與乙始終保持關系。即留後路。
2.設立成本砍手，主導價格管控
在企業的財務部門設置材料成本會計的崗位，負責觀察主要材料的價格波動趨勢。當材料價格波動到一定范圍，材料成本會計立即告知采購部門，使采購部門能夠採取措施及時應變。
3.縮短采購環節，到地里買西瓜
到地里買西瓜，就是跳過中間環節，直接到源頭去采購。以大白菜為例，在菜地里賣兩毛錢一斤，沒人買;在集貿市場里賣兩元錢一斤，有人買不到。兩毛錢變到兩元錢，就因為中間環節太多。因此，企業要想控制采購成本，應盡量縮短采購環節。至於哪些采購環節可以縮短，需要進行詳細地分析和考慮。
4.加強BOM對照，找准降低點
企業在確定采購對象時，通過對照BOM表，可以求出幾家供應商最低材料成本的平均值，最低材料成本低於平均值的供應商就是采購的.對象。
此外，企業要求供應商降低材料成本時，也可對照BOM表，給出合理的理由，供應商因為也能將成本控制下來，會更願意配合，從而達到雙贏的目的。
5.提前介入研發，贏得控制時間
大部分企業都存在采購部不參與研發，研發成果出來後再叫采購部去找材料的情況，結果由於時間短，導致談判空間變小。因此，采購部要提前介入研發，贏得談判空間和控制時間。
二、生產成本的控制
生產成本的控制主要包括以下措施：
1.提高標准件的比重
標准件指可以同時適用於多種產品的部件。比如，Apple的所有產品包括Ipad，按鈕、音頻介面、側邊開關都一樣，這就是標准件。
要降低庫存成本，就要提高庫存的周轉率，而標准件周轉速度就能滿足這一要求。很多企業喜歡用個性化部件，這也是產品堆積如山的原因。比如，當A部件只能用到甲產品，如果甲產品銷不動，A部件就用不出去。
因此，企業做產品庫存時，需提高標准件比重，增加企業生產的彈性空間。
2.外包非核心部件
如果企業進行全能性的生產，經濟不好時，就可能出現嚴重癱瘓狀態。很多企業在經濟好的時候拚命擴張，經濟不好的時候就拚命裁員，結果員工整體士氣喪失。因此，企業產品的非核心部件要盡量外包。
3.採用新材料
4.整合工藝流程
5.提升生產效率
生產一線的員工由於經常實地操作，知道成本控制的入手點，就相當於成本控制專家，因此，企業管理者在不了解的情況下，可以請現場生產專家分析和進行成本控制，這樣提出來的成本改善方案也更簡單、可行。
【案例】
2厘米的利潤
某企業的產品需要用紙箱包裝，用透明膠帶封箱口。膠帶在采購時按照面積計價。原來所採用的膠帶寬度為10厘米，一個包裝工人根據工作經驗，建議將膠帶的寬度由10厘米將為8厘米。2厘米的削減，讓企業生產成本大大地降低了。
生產主管是專家，生產現場的員工也是專家。作為成本分析控制的相關人員，整天待在辦公室是無法找到成本改善點的，因此，一定要到現場與生產主管、生產員工打交道，找到問題點，使分析更有針對性，從而使生產效率大大提升。
6.消除生產過程中浪費
三、庫存成本的控制
很多企業把庫存看作一項資產。
在資產負債表上，庫存確實是一項資產，但是這項資產有五大毒性：第一，庫存越大，佔用的資金就越多。資金存在機會成本，當資金放進倉庫就無法產生回報。比如，假設資金的機會成本是每月5%，在倉庫呆了12個月，機會成本就是18%，如果毛利率正好為18%，那麼企業就賺不到錢。第二，庫存容易貶值。從長遠來講，某些特殊存貨不易貶值，如房子，但從某個階段來講，任何庫存都易貶值。第三，耗用資源。倉庫面積越大，人員工資、倉庫租金等越多，管理成本就越大。第四，易毀損。庫存產品容易被燒毀、被盜走、被磨損。第五，易過質保期。產品都有質保期，庫存容易過質保期。比如，一支鋼筆1月1號生產入庫，質保期為12個月。12個月有問題就免費退貨。但1月1號入庫，次年的4月1號還沒有賣出去，由於質保期為12月31號到期，產品質量在次年的4月1號可能已經出現問題。
要點提示
庫存的五大毒性：
① 庫存越大，佔用的資金就越多;
② 庫存容易貶值;
③ 耗用資源;
④ 易毀損;
⑤ 易過質保期。
要減少這些毒性，企業就必須控制庫存。
企業控制庫存的方法有主要四個：
1.減少不賺錢的產品
企業可以制出產品盈利分析表，按照產品盈利的大小，將不盈利的產品砍掉。
以麥當勞為例，麥當勞原來經營25種產品，一直業績平平，後來砍掉大部分不盈利的產品，只經營9種產品，很快就成為全球快餐業老大。
2.減少產品的品類
對於企業來說，不是產品品類越多企業就越賺錢。
比如，很多企業開發80款產品，最終暢銷的只有10款，滯銷的那70款就浪費了大量成本。而iPhone4隻有一款，在市場的份額不到6%，但拿到了智能手機市場67%的利潤。
3.將倉庫的面積縮小1/3
縮小倉庫面積，就能迫使庫存量降低。
4.建立預警機制，減呆防呆
企業每次盤點後，要對庫存做庫齡分析。除黃金外，庫存時間越長越不值錢。因此，企業應對庫齡做出規定，比如庫齡為30天到60天的為自銷品，60天以上的為呆滯品，預警機制就出來了。
四、營銷成本的控制
企業要控制營銷成本，可採取以下措施：
1.削減約束性支出
約束性的支出即是非策略性的成本，如辦公成本，能砍就砍。
2.策略性支出與業績掛勾
差旅費、招待費與業績掛鉤。比如，規定給市場營銷部門的招待費是銷售凈收入的萬分之五，這能使銷售部門花費費用時記得銷售目標或者花費費用不超標准。
3.採用低成本的推廣策略
除了用高價廣告提高知名度，企業還可以採取其它低成本的推廣策略，如免費廣告。以格蘭仕為例，蘭仕微波爐的價格在原有基礎上下降30%，因其成本控制到位，價格下降了30%仍有豐厚利潤，媒體對此爭相報道，由此格蘭仕沒有花一分錢廣告費而一夜成名。
知名企業家提高企業知名度也都是採用低成本的策略。比如，蒙牛董事會主席牛根生，每次參加活動時都會通過教人喝牛奶的秘訣介紹蒙牛。
企業要採取低成本的推廣策略，應當具有創新思維。
4.有效優化客戶結構
企業有三項資源，即人力資源、財力資源和時間資源。這三項資源都是有限的，因此，企業要把有限的資源投入到最有價值的項目中去。
對於銷售人員而言，有利潤貢獻的客戶才是有價值的客戶。而要優化客戶結構，應做到“四減”：
第一，通過客戶盈利分析，減掉不賺錢的客戶;
第二，減掉付款紀錄不良的客戶;
第三，減掉專注度不高的客戶;
第四，減掉沒有發展潛力的客戶。
減掉沒有價值的客戶，客戶結構就能得到改變，營銷成本也就得到優化和降低。
5.推行費用預算管理制度
費用預算管理制度是控制營銷成本的措施的重要組成部分。
;❷ 財務預測怎麼做
1、做好利潤表預測
財務預測的核心是對利潤表的預測，在此基礎上再推出其他表。而在利潤表的預測中，基礎假設是出發點，也是保障財務預測合理性的關鍵。
利潤表預測的基礎假設包括：
（1）收入增速：可以細分到不同業務板塊的增速，以此預測營業收入。
（2）毛利率（成本率），以此預測營業成本。
（3）費用率、稅率、EBITDA利潤率、EBIT利潤率，以此預測凈利潤。
要得到合理的收入增速預測，需要通過收入分解找到企業收入增長的驅動因素。在做假設時，既要參考歷史數據，也要考慮公司未來的發展。
從公司內部看，要取得公司至少過去5年的財務數據及財務信息，以便根據歷史數據設定對未來的假設；並考慮到公司未來發展規劃、產品、客戶、市場銷售變化趨勢，推演出收入增長率。
從公司外部看，公司主營業務所處的行業平均收入增速、平均毛利率、行業周期均可作為參考，並需要測算市場規模有多大、競爭對手情況如何，公司在這種環境中會採取怎樣的經營策略，能佔到多少市場份額等，公司能做到的最大市場份額就是其收入的清敏天花板。
3、完成現金流量表預測
現金流量表反映了企業在某一特定會計期間內現金流入和流出的情況。現金及現金等價物凈增加額=經營活動產生的現金流量凈額+投資活動產生的現金流量凈額+籌資活動產生的現金流量凈額
現金流量表預測方法一：現金收支法。即將計劃期全部可能發生的現金收支分類列出，分別測算，進而確定現金餘缺的方法，步驟是預測企業在一定時期內的現金流入量、再到現金流出量、再到現金凈流量，最後確定現金流量安排。
現金流量表預測方法二：凈收益調整法。即對企業的凈收益按實際收付現金進行調整，得出預測期的現金余額增加額，加上期初現金，減去期末現金余額，再扣除發放現金股利的支出，確定企業現金流量。
❸ 如何控制企業的運營成本
一、預算控制
預算控制保證了費用支出的可預見性，這是一種常見的費用控制方式。財務只需審核費用支出是否在預算范圍內，以預算為依據決定是否同意報銷。預算控制適用於大多數可控的常見費用科目，如辦公費、培訓費、廣告費等。另外，預算控制也可與下面的其他控制方法結合使用。
二、標准控制
標准控制又可稱為參照系控制，它對應某個參照系控制費用的支出，比如以員工級別為參照系。就像很多單位出差時的交通工具選擇，高管選乘飛機公務艙，中層幹部選乘飛機經濟艙，一般員工選擇火車硬卧；住宿標准為高管五星級，中層幹部四星級，一般員工三星級。標准控制適用於全員發生且有多樣性選擇的費用。
三、總額控制
總額控制實際就是管總不管細，只需控制費用的總量，而不關注費用日常如何支出。這樣做的目的是不過多干涉責任單位的自主權，對費用使用的效率可通過績效考核的方式實現。總額控制適用於研發費用、項目費用、薪酬等。
四、比率控制
比率控制一般是先把費用與收入進行對比，然後確定費用區間。對於費用支出與收入有線性關系的，可以考慮比率控制。主要適用於銷售類費用，比如銷售提成、市場推廣費等。華為公司的研發費用也採用比率控制。「華為基本法」中就規定，華為每年的研發支出不低於收入的10%。比率控制體現的是有產出時多花，無產出時少花的原則。
五、人均額度控制
人均額度控制的費用往往帶有半薪酬性質，按照人頭制定標准進行控制，如通信補貼、交通補貼和福利費等。
六、事先報備控制
事先報備意指費用發生前要先報批，等於對費用發生事先設防。需要重點管控的費用以及帶有享樂性質的費用適用於事先報備控制。
❹ 簡述如何基於成本預測來降低企業成本
企業成本主要包括：材料成本、人工成本、費用成本，降低成本也要從上述3個方面著手。通過預測材料的市場價格、人均產值收入、企業運營支出確定預算目標，從而降低成本，提高利潤，實現可持續發展。
❺ 如何進行企業營業成本分析
營業成本分析時可結合利潤表和資產負債表的相關內容來核實企業產品銷售成本結轉的合理性。在實務中，往往是每月末匯總銷售成本後一並結轉，而不是在每次發出庫存產成品時立即結轉產品銷售成本。企業為了虛增利潤或掩蓋虧損，有可能採取當期少結轉產品銷售成本的方法。這種情況單獨陸毀從利潤表上也許無法直接禪悉岩發現，但可以用利潤表中"營業成本"項目的數額和資產負債表中"存貨"項目的年初與年末平均數相除，計算"存貨周轉率"。存貨資產周轉次數，反映存貨資產的使用效率。一般而言，存貨周轉率越大越好。如賀御果企業某一期的存貨周轉率不正常降低，則說明該企業可能存在少結轉"營業成本"而存在虛增利潤或掩蓋虧損的問題。
❻ 年營運成本公式是什麼
營業成本＝銷貨成本＋營業費用。
（1）從一家公司的損益表中取出銷售商品的總成本，也稱為銷售成本。
（2）計算營業總費用，它應該在損益表的下端。
（3）將營業總費用與銷售商品或銷貨成本相加，得出當期營業總成本。
企業必須跟蹤經營成本以及與非經營活動相關的成本，如貸款的利息支出。這兩種成本在公司賬面上的計算方式不同，這使得分析師能夠確定成本如何與創收活動相關聯，以及企業是否能更有效地運營。
一般來說，一個公司的管理層會為公司尋求利潤最大化。因為利潤由公司賺取的收入和公司為了經營而花費的金額決定，利潤可以通過增加收入和降低經營成本來增加。因為削減成本通常看起來是一種更容易獲得的增加利潤的方法，管理者通常會很快選擇這種方法。