酒店如何進行控製成本_酒店怎麼控製成本

① 酒店怎麼控製成本

酒店成本主要包括以下幾個方面：1.水電等能耗（部分酒店使用到天然氣等）；2.人員工資及額外支付成本；3.易耗品損耗金額；4.固定資產折舊；5.客訴成本；6.維修成本。
所以酒店的成本主要著力在以上幾個方面：
1.其中1.3項可以根據同類型酒店或本酒店過去數值計算出千元用量，並以此調整為標桿值。在經營過程中，對1.3項所包括成本按照標桿值進行控制：比如每日布草車上梳子的使用量平均應為多少？是否有登記？月均使用數量與標桿值差異多少？為什麼有這個差異？同時，做好周期盤點是非常必要的方法。
2.人力成本控制關鍵在於對崗位的設置問題上，人力設置是一門藝術。經營者對崗位動線的設置取決於起對服務思路的設定。舉個簡單例子：酒店大門是否是由門童接待停車，還是由保安接待停車，這就是服務思路的問題了。在思路既定的情況下，保證人力不緊不松，同時注意考勤及排班的細節關注。
3.5.6項成本主要為偶然成本。其中維修成本隨時間推移而增加，所以要重點注意日常設備設施的維護和保養。

② 酒店怎麼控製成本

導語：酒店的經營管理成本是指酒店的經營的過程中，消耗的勞動和貨幣。所謂的經營成本控制實質就是對酒店生產經營過程的所有消耗的控制，具體指對酒店的采購、加工、人力、能源等各個方面的成本控制。

酒店怎麼控製成本

一、酒店管理者們在成本管理過程中的誤區

1.成本管理理念有誤

節約成本是成本管理的重要舉措，很多酒店提倡“節約每度電、不浪費一張紙”，在成本控制中確實取得了很好的效果。於是，有些酒店管理者們便認為控製成本就是要將成本降到最低，而忽略了機會成本和潛在損失。

比如：(1)過度控制費用，不進行廣告宣傳和促銷活動;(2)設施設備長期不維護、保養，導致高額的維修費和設備設施提前報損;(3)水電氣等控制使用，使得酒店環境下降，引起客人投訴;(4)低值易耗品陳舊、甚至過期的牙膏肥皂還在提供給旅客使用，旅客滿意度大打折扣等等――結果成本是降下來了，但劣質的產品和服務質量只會讓顧客怯而止步。酒店失去了信譽和市場，效益降低，便更想在成本上做文章，於是，更加壓縮開支，效益更加下降，不斷惡性循環。

2.成本控制體系不完善

酒店成本控制貫穿於物品采購、入庫、領料和使用等環節，由於管理上的不完善，這些環節或多或少都存在著漏洞：

(1)在采購上，缺乏嚴格的監督控制，沒有統一的進貨標准，采購用多少量，什麼品牌，沒有貨比三家，全由采購負責人說了算。采購員與供應商串通一氣，吃回扣現象常有發生。

(2)收貨未按標准和程序進行，庫管員對當日物品不及時入庫，待物品堆積後，不分先後順序一次補入庫，領用時，採用先進先出法出庫沒有實際意義，有些庫存物資到變質變味還堆放在庫房，無人監督管理。

(3)沒有定期、嚴格的盤存制度。有些酒店盤存沒有固定期限，甚至一年都不去盤存一次，或者盤存時無人監盤，僅僅庫房管理員制一張盤點表，盤點表與實物是否相符無人追究;有的酒店，會計系統賬面金額與盤點表明顯不一致，不找原因，將錯就錯，一錯到底;有的酒店處理方式是：盤盈了就沖“管理費用”，盤虧了庫管員就補報損單，把賬面沖平――盤存流於形式。

(4)由於監管不力，吧台工作人員私自帶煙、酒水在吧台變賣獲利;客人不要求發票的情況下，收銀員私吞營業款等等。

3.預算體系不健全，制定成本目標比較盲目

成本預算指標是成本控制、評價的重要標准，很多酒店成本管理粗放，不制定成本預算指標，或者制定預算指標很籠統、不具體，比如，某酒店今年的成本目標是“將成本控制在一個合理的范圍內”或者是“成本費用支出爭取不超過上一年度”，這樣一個模糊的目標如何能成為員工奮斗的動力?還有的酒店不綜合考慮市場情況，成本預算指標直接在阿上一年成本發生額上調高一定比例，而這個比例毫無根據，全憑下意識猜測。沒有預算所提供的`總的行動計劃，酒店管理者的決策制定將失去方向、缺乏標准、疏於協調。

4.各部門之間缺乏有效溝通，成本信息不對等

通常的情況是，經營部門向預算審批部門上報成本預算後，只顧本部門執行預算，將產生的費用報銷單交予財務做賬。年終成本考核時發現，財務賬面成本信息與部門實際發生完全不符。

原因是，對於模稜兩可的費用名目，不經事先溝通，財務部想當然按照自己的判斷進行費用歸集，這就會與經營部門本意相偏離。比如，酒店工程部領用的工具材料，是按照“維修費”來進行預算申報的，而財務部卻按照“物料消耗”核算;綜合部做的指示牌作為“廣告費”申報的預算，財務部作為“其他費用”核算…

成本信息不對等，就給成本考核和下一年預算申報帶來極大困難，而酒店管理者進行決策的依據是財務報表上的會計數據，如果財務報表不能真實反映成本費用情況，那麼管理者就會做出錯誤的經營戰略決策。

5.忽略財務人員在成本管理中的作用

財務人員是酒店成本管理中的關鍵人員，其對成本控制、經營決策起著不可替代的作用。而我國多數酒店往往看重的是營銷推廣、廚師水平、服務質量和市場聲譽、影響力，忽視了財務人員的重要性。財務人員不受重視，他們的工作只是核算成本費用，收入情況，給領導提供財務數據，反映一下企業經營情況。財務人員在酒店更像是後勤工作者，根本無法參與成本控制，更談不上企業的經營決策。

酒店不重視財務人員的系統培訓、職業發展，而財務人員也因為身處窘境，工作積極性大受影響，久而久之，財務人員由決策的制定者淪為被動的接受者，許多高素質的財務人員自身價值得不到體現，有的改行、有的跳槽，有的乾脆睜一隻眼閉一隻眼得過且過。酒店成本沒有專業的隊伍監督、控制，管理上漏洞百出。

6.部門各算各的帳，不能從整體利益出發

許多酒店沒有從企業整體發展戰略角度出發，只將企業成本控制的范圍局限於本部門，各部門相互封閉，都只從自己的部門算小賬，只關心本部門成本核算和獎懲情況，部門之間相互爭資源，甩任務，為了達到績效考核目標，甚至不惜犧牲其他部門的利益。表面上，本部門的成本是節省和控制了，事實上，企業內部的相關性，使得此消彼長，反而造成更大的浪費。鷸蚌相爭，最終損害的是集體的利益――這是財務成本管理的大忌。

二、完善內部控制體系，加強酒店成本管理

1. 建立健全財務管理制度

完善的財務管理制度是成本管理的基礎。制定《酒店管理規范化手冊》，對酒店各部門各環節流程、制度嚴格規范，如采購制度、費用報銷單據的審核、存貨出入庫管理、建立獎懲機制等。工作人員違規行為受到約束，而獎勵機制又提高了其工作的積極性。

2.完善成本管理機構設置

按照酒水、小商品、低值易耗品等不同類別單獨設庫，並配備相應的庫管員，財務部門直接管理餐飲核算及庫房，嚴格實施存貨月末盤點，這樣就強化了物品在入庫、領用、損耗過程中的監督和管控。酒店應設財務總監一職，直接分管財務部，同時作為酒店領導人參與酒店的日常經營管理和決策，當市場行情發生改變時，可以參與到財務管理中，並協調好各部門之間的關系，及時調整經營策略，從而節約酒店的人力、物力、財力，降低酒店的經營成本。

2.加強預算管理力度

首先，結合酒店的業務類型、組織結構、經營特點和策略，採用合理的預算編制方法，再根據經營水平、季節變化、行業發展趨勢，確定科學、合理的成本預算目標;預算審批部門逐層審查預算指標是否真實、可行，最終予以批復。

成本預算指標下達之後，無特殊事項，不許更改，各預算執行部門應當嚴格執行，將實際成本控制在預算指標之下。此外，預算執行部門應該與財務部及時溝通交流，已確保成本費用的歸集口徑一致。最後，比較實際成本與預算目標的差異，差異是否在標准允許的范圍內?分析差異的原因，是工作質量問題，就要進一步加強培訓、監督，提高工作質量;如果由於預算指標不準確，則需要修正目標和標准，總之就是要使成本控制在合情合理的范圍內。

3.運用現代化的酒店信息系統

信息化的年代，計算機系統對於酒店行業已經並不陌生，從客房預訂、客戶管理、庫房管理、前台結賬、到數據查詢等，綜合數據處理和信息歸集的功能已經取代了傳統的手工記錄，大大節約了人力、物力成本，提高了酒店管理效率。成本管理中，也可以根據酒店的需求，在信息系統中嵌入標准成本信息、各部門實際耗用成本信息，信息系統就可以進行成本差異計算和分析，進而提出合理的獎懲建議。

③ 酒店如何控製成本-酒店控製成本的方法

酒店如何控製成本-酒店控製成本的方法

眾所周知，當前酒店業市場競爭日益激烈，而酒店要想在此行業中生存和發展，就必須緊盯市場。在狠抓市場銷售的同時，我們還要對內降低成本予以足夠重視，只有內外管理雙管齊下，才能真正提高酒店贏利水平，增強酒店的競爭能力。下面，我為大家講講酒店控製成本的方法，希望對大家有幫助!

成本控制的前提

1、成本控制是建立在不影響服務質量的前提下

傳統的成本管理是以酒店是否節約為依據，片面地從降低成本乃至力求避免某些費用的發生入手，強調節約和節省。傳統成本管理的目的可以簡單地歸納為減少支出、降低成本。這就是以成本論成本的狹隘理念。在這種理念的指導下，很多酒店都陷入了成本費用控制的誤區和怪圈之中。例如，為了降低成本費用，隨意取消服務項目;一味以低價采購所有用品;老化的設備不及時更新;不適時宜的用品不更換;壓縮酒店的正常運轉所必需的維修、培訓、促銷費用;降低員工工資和福利待遇。這種短期行為的結果是，盡管當時的成本降低了，但是最終影響酒店的服務質量，也就會使酒店失去市場。

2、成本控制是建立在不壓榨、減低員工的福利前提下

營業費用的主要構成及控制的方法

1、租金和固定資產及折舊

2、銷售成本

(1)廣告宣傳費

(2)業務接待費

3、能源費用

能源主要指水、電、煤、油、氣等。主要可以通過以下措施來落實:

(一)制定管理制度

主要是使用責任制度、維修保養制度、監督制度、獎懲制度。

(二)建立科學、細致、嚴格的能耗標准

主要以合理使用量為標准。在各區域安裝獨立水表、電表，並每天落實專人記錄，設備每月統計。並對特殊情況如用電的峰谷時段要加強調度。

(三)宣傳、灌輸節能觀念

鼓勵員工提節能的合理化建議,實行節能節支的雙向研究課題責任制。

(四)動態管理能源

依據客觀條件的變化,靈活調整能源使用方法。

(五) 技術改造

4、物料用品費用

1、低值易耗品費用

(1)建立倉儲發放程序

供貨商 ---入庫(擺放整齊並設帳卡)-----每天按客房的80%比例領用，並在當天下班前“多退少補”回倉庫。

(2)客房用剩的並有使用價值的易耗品進行回收

如肥皂、余的卷紙等可以收集起來給員工洗手間使用，牙具、梳子、護理套裝的外殼沒被污染的進行回收重新組裝或作為廢品變賣。

2、客房損耗品費用

(1) 建立倉儲發放程序

(2) 綜合利用表格管理

(3) 匯總盤點及分析

3、清潔用品費用

(1)使用新的綜合清潔劑

(2)清潔劑濃度配比比例的控制

(3)清潔劑的管理及發放

4、洗滌費用

(1)合理的布草配備比例，確保周轉。

(2)二次污染的控制及杜絕

(3)臟布草的管理

5、維修費用

(1)采購時從功能、成本、品位這三方面來考慮，注重材料的性價比及耐用性，防止劣質材料造成工程質量差及重復采購。

(2)每天要求維修工記錄所用的所有維修材料，寫清使用地點、材料名稱、使用數量等相關信息，做好每天維保檔案的管理。

6、餐廳成本

(1)食品原材料的價格、數量、重量的管理，即關鍵管好“人”和“秤”。

(2)加工出品的控制，綜合利用邊角料，提高食品的出品率。其中客用成本與員工餐成本分開，做好比例分配。

(3)無煙廚房及半成品的利用

(4)餐廳外包

7、人工成本

主要包括工資、社保、職工福利費、職工住房、工作餐、工作服和其他，大概佔到整個酒店營業費用的15%左右。

(1)組織機構是設置強調的是精簡、高效

在經濟型酒店組織設置上要充分考慮到經濟和實用，要充分考慮到工作的需要，減少不必要崗位的設置，減少不必要管理層次的`設置。最合適的就是採取“扁平式”的組織架構，其人員配置標準是1：0.3-0.5之間。

(2)合理的排班制度

(3)計件工資方案的提倡及監督

(4)培養員工的“一崗多能”、“一專多能”

要注重員工“一崗多能”、“一專多能”多方面技能的培訓，比如說交叉培訓等。每個員工個個都是多面手，一人身兼數職。同時，將這些培訓工作與員工的職業生涯規劃系統地聯系起來，充分調動員工的積極性。

(5)適崗錄用的用人標准

(6)在人事管理過程中，關注細節，做足工作，增強公司的自我保護，減少因人事糾紛的不必要支出

8、其他管理財務費用

壞帳及存貨虧損、差旅費、排污費、稅金、租賃費、銀行手續費、管理費、傭金支出等

(1)營業收入點的控制

(2)在不違背公司財務政策的前提下，根據當地稅務政策，通過靈活的財務手段，盡量減少稅收。

成本控制的重要性

1、成本控制是企業增加盈利的根本途徑。

無論在什麼情況下，降低成本都可以增加利潤。節約一分錢，即創造一分錢利潤。

2、成本控制是抵抗內外壓力、求得生存的主要保障。

酒店外有同業競爭、政府課稅和經濟環境逆轉等不利因素，內有職工改善待遇和股東要求分紅的壓力。企業用以抵禦內外壓力的武器，主要是降低成本、提高服務質量。

降價商戰實質上是一種效率競爭，表面上看是價格競爭，實質上是成本的競爭，是酒店綜合實力的競爭。在降價商戰中優勝劣汰，實現社會資源的優化配置，促進酒店業經濟增長方式的轉變。許多飯店的實踐都說明加強成本控制是提高酒店生存能力和發展的一條有效途徑。

3、成本控制是企業發展的基礎。

酒店的經營成本低了，可減價擴銷，經營基礎鞏固了，才有力量和資本去提高酒店軟、硬體產品質量，去擴大門店發展，促進連鎖的發展。

4、成本控制是酒店管理水平的重要體現。

成本控制的幾個重要環節

1、全員成本控制的提倡

(1)頭腦風暴

(2)激勵機制(排名)

(3)培養客人的成本意識

2、采購——倉管控制

(1)控制采買價格。

進貨必須選擇信譽可靠，質量有保證，最好有一定經營規模的供應商，必須選擇三個以上的供應商比較，在質量、規格相同的情況下，選擇價格便宜的供貨。

(2)進貨把關質量

根據店裡需要要求供貨商在規定的時間內送貨上門，進貨後根據物品類別先要嚴格檢查物品質量、數量或重量，避免浪費資金。

(3)合理配備庫存量

為了保證酒店經營的需要，根據各酒店的倉庫大小等實際情況，合理配備庫存量，防止庫存積壓和影響資金流動，把握先進先出的原則，避免食品過期等浪費，節約資金。

(4)儲存質量及安全

倉庫應根據不同的物品儲存的要求，做好防潮、防腐、防霉、防損、防變質等工作，同時還要配置適量的消防用品，以防不測。

(5)定期盤點，帳實相符

各種物品都應設置明細台賬，收入、發出、結存都按時登卡記賬。同時要進行定期檢查，核實來往賬目，並定期清倉查庫，做到賬目、登記卡、物資和資金互相吻合。倉庫物品的流動和周轉非常繁忙，根據酒店淡旺季各物品不同的實際使用量情況，要常盤點來控制物品的儲存數量，防止不必要的損失。

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④ 如何控制好酒店成本費用

1.加強財務管理，建立科學的財務核算控制體系。
酒店管理應以財務管理為中心，然後以其帶動和推動酒店的其他各項管理工作。酒店行業的財務機構設置一般有兩種：一種是將采購納入財務部，財務部由會計核算、內部審核、收銀、庫房和采購五部分組成；另一種是將采購單獨作為一個部門管理。筆者認為應該將采購納入財務部，並由財務總監直接分管。財務總監必須作為酒店的領導班子成員，其地位和重要性僅次於總經理，這樣設置主要有以下好處：
其一，財務總監可以直接協調酒店內外及各部門之間的關系，組織和參與酒店的日常經營管理，統一進行控制和調動，這樣有利於節約人力、物力、財力，加速資金的周轉，加強成本控制，充分發揮財務反映和監督的職能。財務部直接管理庫房及餐飲核算員，庫房又分別設置食品庫管員，飲料、煙酒庫管員，物料用品庫管員，要求他們對所分管的項目和業務各司其職、各負其責，這樣有利於對物品儲存、使用過程的監督和控制。
其二，采購與庫房直屬財務部，財務部又由財務總監直接分管，這樣便於財務總監及時了解市場行情，降低酒店的經營成本，及時調整采購的品種及其比重，防止濫用資金和積壓物資。其優點有：
①有利於酒店采購成本的控制。采購成本一般由采購部與財務部共同調查確認，對任何一項采購申請單，一定要充分調查，實行貨比三家，最後由財務總監統籌決定。
②有利於調控餐飲成本率。餐飲感本率高低、如何變化與采購部進貨價格的變化關系密切，如果餐飲成本率發生異常，財務部就可以立即做出反應，一是分析存貨周轉率是否有異常、庫存數量是否科學，二是分析采購成本是否合理，必要時可減少採購品種和數量，從而將采購價格和餐飲成本率調整到適當的水平。
③采購直屬財務部除了有利於財務部了解價格行情，及時監控、降低成本，還有利於避免采購、庫房、財務相互扯皮情況的發生。
其三，收銀歸財務部管理，收銀員不直接同顧客接觸，而要通過服務員這一「中間人」。這樣比較規范，避免了收銀員、服務員出一些不必要的差錯，同時也便於相互監督和控制餐飲收入與成本。
2．制定成本預算，建立完善的成本考核分析制度。
這是成本控制的關鍵。只有對酒店的每個成本項目下達具體的預算指標，並且按此嚴格考核，成本控制才能真正起到作用。制定成本預算時，要堅持完整性、針對性和合理性的制定原則。預算要針對每個部門、每個項目的特點，在可控的范圍內，給出相應的成本預算指標。例如x酒店，每年初由財務總監牽頭，財務部、各經營部門參與，採取「兩上兩下」的方式制定當年的各項成本費用預算及消耗定額，包括酒店總成本、采購成本、餐飲成本、現金流量預算和工程維修費預算以及辦公費、差旅費、汽車費、業務招待費使用計劃等，並且分攤到每個月，確定具體的責任人，逐級負責，層層落實。每月底召開成本分析會，由財務、勞資、質檢三部門參加，對各經營部門當月成本預算的執行情況進行嚴格考核，對與成本預算差異較大的項目進行詳細分析，找出其中的原因，以便對成本控制的薄弱環節及時進行改進。
3．強化內部控制，加大監督檢查力度。
(1)加大對采購成本的控制力度。
物料采購是酒店資金循環的第一階段，也是關鍵一環，控制的好壞對酒店來說相當重要。首先應建立采購管理制度，規定物料采購的申請人、授權人的許可權，物料采購的流程，相關部門的責任和關系，采購的方式、報價和價格審批等。例如x酒店在采購方面規定，采購申請必須由使用部門提出，采購申請單必須經使用部門經理簽字後報財務總監，財務總監在審核了該項物資是否急需購進、倉庫中是否有存貨、是否有代用品等內容後，如果認為確需購進，簽字認可後，報總經理最後簽發，各環節缺一不可。采購部根據批准過的采購單制定采購計劃，向供應商詢價、比價、議價，然後選擇供應商，並把所選的供應商及其報價填在采購單上，超過一定金額的采購單須附三個以上的供應商書面報價，以供財務總監(或財務經理)稽核。采購過程中要做到不相容職務相分離：
①采購單由經營部門或使用部門提出。采購部門負責實施。
②采購人員不得同時擔任貨物驗收人員。
③付款審批人員及執行人員不能同時辦理尋求供應商和索價業務。
④貨物采購、存儲、使用人員不能從事記賬工作。
⑤審核付款人與付款人職務分離。
(2)加大對餐飲成本的控制力度。
餐飲成本是酒店最大的變動成本部分，它直接影響著企業的利潤，對漕店來說最重要。餐飲成本控制不是無限制地降低餐飲成本率，而是要在保證餐飲服務質量的前提下降低原材料消耗，一般將餐飲成本率定在45％一48％之間。按慣例，餐飲部各餐廳菜單上的每一道菜餚，都必須有一份標準的成本核算單。制定標准成本核算單是一項工作量巨大又十分繁瑣細致的工作，每一份菜餚的所有原料、輔助配料的分量、單價都必須一一核算並記錄在案。這項工作由成本會計、餐飲核算員與廚師共同完成，最後得到的「標准菜單配方」是各個餐廳廚師日常操作的樣板。有了成本控制目標，餐飲部經理作為主要責任人，就要經常到廚房進行檢查，對廚師操作過程中的浪費及時指出，比如邊角料是否充分利用，垃圾箱、下水道里有沒有浪費的食物等。廚師更是要在日常工作中對操作過程進行控制，制定合理的操作程序和標准，盡可能提高產出率、減少浪費。財務部設立專職的餐飲核算員，每日對餐飲成本進行核算、監督、檢查，及時掌握情況，反饋信息。月底考核時，將當月的餐飲成本率與餐飲部經理、廚師長、采購部經理及餐飲核算員的工資掛鉤。
(3)加大對能源消耗的控制力度。
能源消耗是酒店的又一項大的支出。如x酒店由於建店較早，設備相對落後又陳舊老化，能源消耗佔到營業額的20％以上，遠遠高於同類酒店的能耗標准(10％)。這幾年，為節約能源，x酒店專門成立了節能領導小組，由財務總監與分管工程的副總牽頭，加強對日常能源消耗的管理與控制。一是在餐飲部、洗衣房等能耗大的部門分別安裝水表、電表，將責任落實到人，每月嚴格按照下達的消耗定額進行控制、考核。二是對整個酒店的能源使用情況進行調查，找出能夠節能的其他具體措施。例如：對洗衣房、餐飲部調整供氣時間，實行集中、統一、定時、定點供氣，減少鍋爐燃燒時間；定時測量樓層溫度，根據溫度調整空調使用時間；根據天氣情況及季節變化調整酒店外的路燈、霓虹燈的開燈時間。凡此種種，一年預計可節約能源消耗10萬余元。
(4)加大對設備的日常控制力度。
酒店的設備很多，如中央空調系統、鍋爐、電梯、洗衣設備等等，設備的投資、改造及日常維修、保養是一項很大的支出，因此對設備的管理要建立一種「預防性維護」體系。
一是在投資購買設備時要考慮設備使用的長久、節能與方便，以避免日後為了節能對設備進行改造。比如x酒店。由於設備落後，能源利用率低，經常還會發生故障，造成能源消耗量大、設備維修費高。這幾年，x酒店先後採取了很多節能改造措施，例如：將6噸的大鍋爐換成2噸的小鍋爐，這樣在不需要供暖和製冷時，就可以直接使用小鍋爐燒熱水和給餐飲廚房供氣，避免「大馬拉小車」；將溴化鋰機組改成直燃機。酒店空調製冷時直接通過直燃機燃燒製冷，而不需要先通過鍋爐燃燒產生蒸汽、蒸汽再通過溴化鋰機組轉換成冷氣來製冷，僅這兩項改造每年可節約天然氣使用費約30萬元；酒店使用獲得國家專利的新技術。將空調冷卻水循環泵50馬力換成30馬力，將冷凍水循環泵30馬力換成18馬力，這樣一年也可節約電費8萬余元。
二是要做好設備的日常養護，這樣可以延長設備的使用壽命，避免由於設備出現故障而花費大筆維修費用和縮短設備的使用壽命。
三是對酒店的各種日常維修要進行控制。酒店規定，各部門在修理時必須填寫申請單，由部門經理簽字後交工程部。工程部調度接到申請單後派專人進行修理，領什麼料、領多少料必須經工程部經理簽字確認。修理完後還要經使用部門經理對修理結果及用料情況進行簽字確認，這樣便可避免在維修過程中出現漏洞和浪費。

⑤ 酒店成本如何控制

1、管控好采購的原材料酒水調料的價格，可以專門有審計，不定期的抽查和市場信息比對；
2、廚房所用原料是管控的重點，最好管控到每個菜品用多少克的蔥、蒜、等等，便於月末匯總統計；
3、就是周轉用的桌布、紙巾要限制服務員的量，比如平均一桌客人配備1.1個桌布，10張紙巾；餐具損壞要落實責任人，如是客人要賠償，如果服務員沒有盯住，讓客人跑單，則公司和服務員都要有相應的賠償比例。
4、最主要的就是想法統計處原材料、調料的每月用量、金額，然後和每月餐費金額比對，如果多了就獎勵員工點，少了就要開會提醒注意。
5、要監控好，必要時設立信箱，讓員工反應浪費和好方法等。要有獎懲措施才行。

⑥ 酒店餐飲部如何控制好成本

第一、在酒店餐飲成本控制上要消除兩個誤區，一是酒店餐飲成本越低越好。在酒店餐飲成本管理中，許多人往往存在一種誤解，認為控製成本，就是減少成本支出的絕對額和降低成本率，其實這是對酒店餐飲控制的片面理解。為保證酒店（特別是高星級酒店）餐飲產品質量和酒店服務質量，餐飲成本要有一個合理的水平，不能為控製成本而降低產品質量，損害消費者利益，最終使酒店失去信譽和市場。二是認為酒店餐飲是高檔消費場所，高價格、高毛利體現了酒店的檔次，其實這也是一種誤解，酒店餐飲的高檔次，主要體現在她為客人提供的優質服務和各種菜餚的質量方面，而不是體現在價格方面。
第二、酒店餐飲成本率應是一個變動的概念，即根據餐飲形勢的發展變化隨時調整成本率，而不應幾年甚至十幾年一貫制。據調查了解，目前酒店業餐飲收入下滑嚴重與各酒店幾年甚至十幾年成本保持一成不變有直接的關系。隨著非酒店餐飲業的蓬勃發展，競爭的激烈，餐飲業利潤正逐步進入社會平均利潤（或微利）時代，按高額利潤（或暴利）時代確定的酒店成本率很有必要做一番調整。比較可行的辦法是：通過適當調高成本率（或保持成本絕對額不變，降低銷售價格），使酒店餐飲成本率與非酒店餐飲成本率接近，通過發揮酒店餐飲自身的優勢和優質、特色服務，做大餐飲市場，積極參於到與非酒店餐飲業競爭的行列，通過擴大營業收入，相對降低變動成本支出總額來提高餐飲收益。
第三、採取切實可行的措施，降低原材料成本支出，酒店餐飲成本構成主要是原材料的采購價格和相關的采購費用。目前各酒店采購餐飲原材料基本是由使用部門申請，采購部門負責采購，這種分工合作有其優點，但也存在一定的弊端，其突出表現是：使用部門往往強調材料質量而忽視對價格的控制，致使成本率上升，為改變這種局面，首先要明確餐飲行政主管和各餐廳廚師長是餐飲成本控制的責任人，要參與采購原材料品種、數量、質量和價格的確定工作；其次采購部門要盡可能多的提供不同檔次的可供選擇的品種，可嘗試大宗采購的招標、集團采購等辦法，從采購數量和穩定供貨等方面，盡量壓低采購價格；最後，成本控制經理要監督采購價格的執行情況，並對成本進行動態管理，這樣才能為控製成本，增加餐飲收益提供一個可能的空間。
第四、作為餐飲產品的製造部門--廚房，要提高各種原材料的綜合利用率。在保證酒店餐飲產品質量的前提下，在菜式的設計方面要下功夫，要綜合利用原材料，減少輔料和邊角料的浪費，這樣才能控制

⑦ 酒店如何做好成本控制

眾所周知，當前酒店業市場競爭日益激烈，而酒店要想在此行業中生存和發展，就必須緊盯市場。但我想強調的是，在狠抓市場銷售的同時，我們還要對內降低成本予以足夠重視，只有內外管理雙管齊下，才能真正提高酒店贏利水平，增強酒店的競爭能力。

成本控制的含義

成本控制是保證成本在預算估計范圍內的工作。根據估算對實際成本進行檢測，標記實際或潛在偏差，進行預測准備並給出保持成本與目標相符的措施。主要包括：

（1）監督成本執行情況及對發現實際成本與計劃的偏離；

（2）將一些合理改變包括在基準成本中；

（3）防止不正確、不合理、未經許可的改變包括在基準成本中；

（4）把合理改變通知項目涉及方。在成本控制時，還必須和其范圍控制、進度控制、質量控制等相結合。

成本控制的主體結構

成本控制主體從企業組織結構的層面認識，大體分為三種。

決策主體：是決定企業成本發生方式和整體目標的高層管理者，他們負責對企業涉及成本控制的方案進行選擇決斷。

組織主體：是負責根據成本決策結果組織、協調整個企業成本控制，落實具體實施步驟、職責分工和控制要求，處理成本控制信息、考核成本控制結果等的控制主體。

執行主體：是對各部門、環節、階段、崗位發生的成本實施控制的主體。凡是涉及成本、費用發生的環節和方面，都有執行層面的控制主體。

成本控制的執行主體與企業的職能部門設置、職責分工、層級劃分、崗位設置、規模大小、管理體制等相關。總體來講，成本控制執行主體主要包括：控制生產要素規模的相關部門及人員。由於生產要素是企業產品成本、期間費用及其他各項耗費發生的基礎，因此這類主體對成本控制的效果產生決定性影響。

基礎工作

成本控制的起點，或者說成本控制過程的平台就是成本控制的基礎工作。成本控制不從基礎工作做起，成本控制的效果和成功可能性將受到大大影響。

定額制定

成本控制定額是企業在一定生產技術水平和組織條件下，人力、物力、財力等各種資源的消耗達到的數量界限，主要有材料定額和工時定額。成本控制主要是制定消耗定額，只有制定出消耗定額，才能在成本控制中起作用。工時定額的制定主要依據各地區收入水平、企業工資戰略、人力資源狀況等因素。在現代企業管理中，人力成本越來越大，工時定額顯得特別重要。在工作實踐中，根據企業生產經營特點和成本控制需要，還會出現動力定額、費用定額等。定額管理是成本控制基礎工作的核心，建立定額領料制度，控制材料成本、燃料動力成本，建立人工包干制度，控制工時成本，以及控制製造費用，都要依賴定額制度，沒有很好的定額，就無法控制生產成本；同時，定額也是成本預測、決策、核算、分析、分配的主要依據，是成本控制工作的重中之重。

標准化工作

標准化工作是現代企業管理的基本要求，它是企業正常運行的基本保證，它促使企業的生產經營活動和各項管理工作達到合理化、規范化、高效化，是成本控製成功的基本前提。在成本控制過程中，下面三項標准化工作極為重要。

第一，計量標准化。計量是指用科學方法和手段，對生產經營活動中的量和質的數值進行測定，為生產經營，尤其是成本控制提供准確數據。如果沒有統一計量標准，基礎數據不準確，那就無法獲取准確成本信息，更無從談控制。

第二，價格標准化。成本控制過程中要制定兩個標准價格，一是內部價格，即內部結算價格，它是企業內部各核算單位之間，各核算單位與企業之間模擬市場進行「商品」交換的'價值尺度；二是外部價格，即在企業購銷活動中與外部企業產生供應與銷售的結算價格。標准價格是成本控制運行的基本保證。

第三，質量標准化。質量是產品的靈魂，沒有質量，再低的成本也是徒勞的。成本控制是質量控制下的成本控制，沒有質量標准，成本控制就會失去方向，也談不上成本控制。

第四，數據標准化。制定成本數據的採集過程，明晰成本數據報送人和入賬人的責任，做到成本數據按時報送，及時入賬，數據便於傳輸，實現信息共享；規范成本核算方式，明確成本的計算方法；對成本的書面文件實現國家公文格式，統一表頭，形成統一的成本計算圖表格式，做到成本核算結果准確無誤。

制度建設

在市場經濟中，企業運行的基本保證，一是制度，二是文化，制度建設是根本，文化建設是補充。沒有制度建設，就不能固化成本控制運行，就不能保證成本控制質量。成本控制中最重要的制度是定額管理制度、預算管理制度、費用審報制度等。在實際中，制度建設有兩個問題。一是制度不完善，在制度內容上，制度建設更多的從規范角度出發，看起來像命令。正確的做法應該是制度建設要從運行出發，這樣才能使責任人找准位置，便於操作。二是制度執行不力，老是強調管理基礎差，人員限制等客觀原因，一出現利益調整內容，就收縮起來，導致制度形同虛設。

成本控制的重要性

1、成本控制是企業增加盈利的根本途徑。

無論在什麼情況下，降低成本都可以增加利潤。節約一分錢，即創造一分錢利潤。

2、成本控制是抵抗內外壓力、求得生存得主要保障。

3、成本控制是企業發展的基礎。

酒店的經營成本低了，可減價擴銷，經營基礎鞏固了，才有力量和資本去提高酒店軟、硬體產品質量，去擴大門店發展，促進連鎖的發展。

4、成本控制是酒店管理水平的重要體現。

成本控制的前提

1、成本控制是建立在不影響服務質量的前提下

2、成本控制是建立在不壓榨、減低員工的福利前提下

營業費用的主要構成及控制的方法

1、租金和固定資產及折舊

2、銷售成本

(1)廣告宣傳費

(2)業務接待費

3、能源費用

能源主要指水、電、煤、油、氣等。主要可以通過以下措施來落實:

(一)制定管理制度

主要是使用責任制度、維修保養制度、監督制度、獎懲制度。

(二)建立科學、細致、嚴格的能耗標准

主要以合理使用量為標准。在各區域安裝獨立水表、電表，並每天落實專人記錄，設備每月統計。並對特殊情況如用電的峰谷時段要加強調度。

(三)宣傳、灌輸節能觀念

鼓勵員工提節能的合理化建議,實行節能節支的雙向研究課題責任制。

(四)動態管理能源

依據客觀條件的變化,靈活調整能源使用方法。

(五) 技術改造

4、物料用品費用

1、低值易耗品費用