『壹』 請問責任成本是什麼怎麼樣做好責任成本的管理呢
責任成本的按照責任者的可控程度所歸集的應由責任者負擔的成本。就是按照誰負責，誰負擔的原則，責任成本是以責任中心為對象進行歸集的有關可控成本，不可控成本不負責。它的核心是責任。
一、完善責任體系，深化成本管理
根據施工企業工程項目特點，工程項目一般是通過公司投標後進入的，因此，工程造價的構成和發生成本的區域就不同，建立應以工程項目部及職能部門等為責任中心，以可控成本為對象的管理體系是非常必要的。
(一)按照責任成本的原則，建立和完善項目施工目標成本管理體系，主要有兩個方面：1、圍繞項目管理，調整和理順內部運行體制；2、合理編制責任成本預算，按可控原則分解經營目標和可控成本。
(二)深化項目管理環節，加大管理力度，採取措施，使責任成本落實到實處應加強項目經費環節中的管理、項目資金使用環節中的管理和施工環節過程中的成本控制。
二、完善成本分析制度
(1)項目要加強和深化成本分析，建立成本分析制度，通過分析找出項目管理中的漏洞，做到項目成本的完整性和真實性以便對責任成本措施管理考核，對預算成本和責任成本降低計劃完成情況作出評價，以提高成本管理水平。(2)定期進行全面分析，建立以每月成本核算為基礎，每季度對成本費用全面分析的全面管理制度。(3)建立成本費用分析責任制，在項目經理的領導下，財務、計劃、施工技術、保障、辦公室等相關部門的配合下，提供資料，共同搞好成本費用分析工作。(4)建立成本分析信息庫，以便對本期預算執行情況落實責任、進行評價與考核，為下期預算的編制提供有關信息，形成整個項目從開工到完工有始有終的考核與評價信息資料提供。
三、工程項目完工後責任成本情況考核
在單項工程項目完工後應給予責任成本實施成果考核並注意有關問題：
(一)責任成本的成果要給予考核和評價。結合施工項目責任預算分析所核定的工程量進行驗收，本著公平合理的原則，對責任預算執行情況，人員收入，工程產品中的安全、質量給於綜合性評價，從中找出成功的經驗和存在的問題，並據此給每個責任成本中心兌現經濟效益，以有利於進一步加強管理，改進工作，提高項目經濟效益。通過對責任成果的考核與評價，可以為編制下期責任預算提供依據，從而使項目能編制出更加科學、更加合理的責任預算，推進項目責任成本預算在工程項目管理中的重要地位。
(二)單項工程項目完工後應注意的幾個問題：(1)項目工程收入是否從業主那裡得到確認，沒有得到業主承認有效憑證不能記收入，在建工程、預提和待攤不能留余額，應全部列入成本。及時核對業主間的往來，對預收和應收工程款應與甲方核對一致，防止在預收、應收或在建工程隱藏問題，造成成本不實或留下遺留問題。(2)各種材料消耗做到完工料清。對沒有用完的材料，有項目部作價處理沖減成本。無法處理的，應由項目部承擔項目成本，不得以賬面數移交下一個項目。(3)對分包合同按合同逐一清理，搞清楚合同完成總價款、已付數、代墊付款、應付賬款，對超付合同價款的必須查明原因，落實責任。(4)清理各種往來款項，分清性質處理。通過以上措施做到項目成本的完整性和真實性，以便對項目責任成本進行考核，作出正確評價，按合同進行獎罰。
四、完善責任成本管理工作
（1）改革成本管理機構和管理職能。項目設立要圍繞成本管理，全過程開展責任成本核算工作，成立成本核算責任中心，負責「責任成本管理中心」全過程管理，建立管理體制，設立專職成本員，對項目中的成本預測、成本計劃和成本控制，成本核算職能到成本分析、成本考核全面系統工作有效地管理和控制機制及管理職能。
（2）建立健全成本管理的基礎工作。如何切實成本管理工作，還需要扎扎實實的作好大量工作，通過成本管理工作總結，對成本管理中的各項制度進行補充和細化，建立健全成本資料歸集、傳遞和報送所要求的程序及相關制度，根據各責任成本中心考核的需要設立賬簿、憑證報表和分析資料。
（3）工程項目主管會計實行委派制。工程成本分析、計劃、控制、核算、分析、報表、考核等均需會計人員來完成、參與，如果財務人員受項目主管直接領導或聘用，可能受項目利益驅動，不能按照會計制度來報賬、編報報表，這樣對項目綜合效益考評和實際項目效益就不能作出正確的認可。
（4）提高財會人員業務素質。推行責任成本核算管理、與財務人員業務素質高、決策能力強的財務隊伍是分不開的，因此，在項目管理中，財會人員在經營管理中是起著重要作用的。加強財會人員培訓，提高財會人員的素質以適應進一步、完善和加強責任成本核算管理的需要。
『貳』 成本預算怎麼做
計算成本預算的步驟如下：
第一步要先分析好項目總成本構成科目，並估算每一科目的成本；
第二步要對來年的成本和支出費用（包括生產和非生產成本）都做好預算；
第三步是分解初期的目標費用，再將總成本各自納入分解的項目工作中；
第四步是確定項目成本的支出計劃、時間計劃，評估成本的估算結果，查看是否有可互相替代的成本，再調整成本之間比例關系。
企業做好預算管理的好處：
1、細化了戰略目標。
預算對企業未來一年的經營活動都作出了可量化的計劃安排，有利於監控來年的項目實施；同時便於上下級之間、各部門之間增進了解，相互配合；提前做好預設方案，隨時應對市場可能發生的變化。
2、落實了績效考核。
預算是績效考核的主要依據，將二者結合，可以使各部門考核真正做到「有章可循」。
3、優化了資源分配。
部分預算的內容就涉及到了來年資金、人力等方面資源的調配，建立全面的預算體系可以合理配置企業資源。
4、控制了風險產生。
預算不僅僅是在事前，還在事中、事後都發揮著監控作用。企業可以根據預算的結果，預測可能產生的風險點，預先採取防範措施，從而規避和化解風險，保障企業日常的有序經營。
5、促進了開源節流。
預算管理對費用支出的控制，可以有效降低企業的經營成本，一旦收支出現偏差脫離原定的預算計劃，企業經營者可以及時根據現實情況加以改進，協調好收入和成本的配比關系。
『叄』 淺析施工企業項目工程成本分解
實行目標成本管理是現代企業提高經濟效益必須採取的措施之一，目標成本管理的核心在於目標成本分解。如果目標成本分解不正確，就會影響目標成本管理實施效果。而成本分解是施工企業將構成的工程施工總成本的各項成本因素，根據市場經濟及項目施工的客觀規律進行科學合理的分解，它是成本控制管理的一項基礎性工作，也是企業領導和項目經理首先應考慮的問題。
旅運一、項目經理部責任成本
項目經理部責任成本是成本分解的重點，包括項目部所屬施工隊伍及分包隊伍的工料機費用和施工現場其它管理費用及項目部日常機構開支費用。
項目經理部責任成本由企業及項目經理部根據項目工程的特徵、投標報價、項目部機構設置以及施工隊伍的實力等情況結合市場調研後綜合分析所得。
1．項目部所屬施工隊伍成本計算與控制標准
企業中標後，應據工程所在地實際情況，再次對工、料、機進行現場調查，並據切實可行的技術方案和內部《施工定額》及相關規定，按清單的工程數量據實算出實際的施工總價款，施工企業和項目經理部據此作為成本控制的基礎依據。據歷年工程統計，項目工程實施價款應小於預算價的2／3。
在實施總價款控制下，項目經理部可將工程具體劃分落實，使施工隊伍明確施工項目、工程數量、施工日期、執行單價、執行總價、責任人等內容，這樣可防止由於人為因素而產生的數量不清、執行價格混亂等問題。
項目部的施工配鎮穗費用一般可分解為自有施工隊伍與分包隊伍兩部分。
自有施工隊伍的費用主要包括工、料、機、其它費等，工、料、機的費用直接計入施工成本，機械使用費中的折舊費按規定提取上交企業。分包隊伍的施工費用一般是由項目經理部根據工程項目特徵依據中標價格情況，參照施工定額及市場價格調查等各方面因素，簽訂項目分包合同。
無論是自有施工隊伍，還是分包隊伍，都要在項目經理部的直接監控管理下，加強質量、進度和安全管理，並符合有關規定要求。項目經理部根據各施工隊完成的實際工程量按實施執行價格計量撥付工程價款。一般來說，撥付給分包單位的工程進%考試大%度款要低於其實際工程進度，並扣留質量保證金，待維修期滿後可結帳付清餘款。
2．項目部本級機構開支計算與控制標准
項目經理部機構開支費用主要根據工程項目大小、項目部人員的組成情況綜合考慮。一般來說，項目經理部是針對某一工程項目而設置的臨時性施工組織管理機構，一般隨工程項目的完成而解體。因此，項目經培卜理部的設置要力求精幹高效，這樣才有利於項目經理部效益的提高。
項目部本級機構開支的費用主要包含間接費和管理費兩部分。間接費主要包括項目部工作人員工資、福利費、勞動保護費、辦公費、差旅交通費等；管理費主要有業務招待費、會議費、教育經費等。
目前，企業對項目經理部一般採取「據實預算（如人員工資）和重點開支項目指標控制（如差旅費、辦公費、招待費等）與總體開支指標（目前一般應控制在預算價的2％～4％內）控制」相結合原則來審定控制項目部本級可開支的費用，一般情況下不得突破。
上述兩部分費用構成了項目部責任成本。從大量公路工程施工預算編制結果統計分析以及近年來許多項目工程施工實踐，項目經理部的責任成本一般應控制在項目工程預算價的70％以內。這個比例，一方面為企業對項目工程成本分解提供控制依據，另一方面，也為施工企業領導在項目工程成本管理工作中提供宏觀考核、分析、控制的計算參數。
二、項目部上級機構成本
項目部上級機構成本是指項目部分攤給上級機構的各種管理費與稅金。
上級機構管理費主要指項目部以上的各上級機構，為組織施工生產經營活動所發生的各種管理費用，主要包括管理人員基本工資、工資性津貼、職工福利費、差旅交通費、辦公費、職工教育經費、業務招待費等各項費用。
上級機構管理費用，一般根據上級機構設置情況及人員組成情況而定。目前，企業一般都是根據歷年費用開支情況，進行數理統計後逐級約定費額並按規定要求上交。一般約占項目工程中標價的6％～8％。
稅金按投標實價計入的數額提取後，由企業統一掌握交納，是成本的一個組成部分。
綜上所知，我們將項目工程成%考試大%本分解成以上兩大部分，可分別由項目經理部和項目經理部上級機構（企業）來掌握控制，項目部在責任成本限額內組織施工，企業對項目部進行全過程的監控管理，指導項目經理部在責任成本費額之內完成項目施工任務，企業對自身的各項管理費用開支必須進行有效的控制，最大限度地降低上級機構成本費用。
如某施工企業，中標承攬一個公路施工項目，中標價為4000萬元，中標降價率為25％，則預算價為5333．3萬元。企業為此組建了一個高效精乾的項目經理部，要求項目經理部按中標價的18％作為上交上級費用，剩餘部分作為項目施工責任目標成本，由項目經理部負責完成這項施工任務。
對此工程項目，可作如下對比分析：
預算價＝5333．33萬元
投標降價率25％
中標價＝4000萬元
企業提取上級費用＝4000×18％＝720萬元
項目部責任成本＝4000－720＝3280萬元
如某企業對這個項目進行正確成本分解，則可做出以下計算
預算價＝5333．33萬元
投標降價率25％
中標價＝4000萬元
項目部責任成本＝5333．33×70％＝3733．33萬元
上級費用＝4000－3733．33＝266．67萬元
對比分析可以看出，項目經理部責任成本在正常情況下應為3733．33萬元，而現在企業實際只撥給項目經理部3280萬元。可以說，企業少給了項目部453．33萬元，企業實際提取了上級費用720萬元，而按正確成本分析計算應為266．67萬元，企業多提了453．33萬元，可以計算出企業給項目部的3280萬元費用僅占預算價5333．33萬元的61．5％，這61．5％個百分點是難以保證工程施工直接費的，更何況項目經理部日常開支等費用。這實際上是侵佔了項目經理部的費用，是不合理的，如無其他的補救措施，項目經理部是無法完成項目施工任務的。
綜上所述，當企業中標一項工程後，一定要根據項目特徵及投標報價等各項因素，客觀實際地進行成本分解，首先應保證項目經理部責任成本（控制在預算價70％以內）這一塊，其餘才作為上交上級費用。一般來說，企業不能侵佔項目部責任成本費用，項目經理部也不能侵佔上級費用和利潤，這樣，既可確保項目施工任務的圓滿完成，又能取得良好的經濟效益。
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『肆』 實施責任成本管理的基本程序是什麼
實施責任成本管理的基本程序：
管理制度的建立是要激發、挖掘企業的生產潛力，刺激企業職工的積極性、創造性，實施過程中成本管理人員按照一定的管理程序執行。
1、劃分責任單位。責任單位是企業內部獨立存在的，可以在一定的權責范圍內自行控製成本發生，收益實現和資金使用的組織單位，實旄責任成本管理、首先根據企業經營管理工作和行政管理體制的特定需要，在組織上確定對所轄生產經營活動承擔完全經濟責任的責任層次，明確劃分若干責任單位。一般情況是根據該責任單位在企業整個生產經營活動中，必須具有獨立的地位，能獨立承擔一定的經濟責任，該責任單位擁有一定的管理和決策權力；該責任單位確有能力獨立完成上級所賦予的各項業務經營任務，且有明確、具體的奮斗目標。
2、規定權責范圍。在事業部內部，被劃定為成本責任中心的部門和單位，都應有其相對獨立的經濟利益。為了切實維護各該責任單位的特定經濟利益，必須明確規定它們各自所應承擔的經濟責任和各自所必然擁有的經濟權力。假如不這樣，責任單位就難以充分發揮生產經營的積極性和主動性，也不能真正落實經濟責任和切實行使控制職能。必造成權、責、利三者相脫離。故在某產品責任成本管理合同中明確表述了各責任單位的權責范圍，以保障事業部的各項生產活動沿著既定目標卓有成效的進行。
3、確定責任目標。責任目標是有關責任單位嘩消在其權責范圍內，預定應當完搭拿成的生產經營任務，是企業未來一定期間經營總目標的分解與具體化。責任成本目標必然按照層層分解、落實的原則為每一責任單位確定相應的責任目標，分配一定的責任成本指標，以使各責任成本單位了解它們在實現企業總體目標上所應完成的具體工作任務。
4、建立數據系統。為把成本、費用數值同經濟責任緊密聯結起來，力求實現經濟責任的制度化和數量化，必須建立健全一整套記錄、計算、考核、評價責任目標(責任預算)執行情況的數據與指標體系。只有建立健全了科學的數據系統，才能有效地實施過程跟蹤與控制，及時了解各責任單位生產活動的真實情況，從而為評價、考核各責任成本中心的工作業績提供可靠依據，為實現成、本數值同經濟責任的有機結合創造條件。
5、考評工作績效。為了保證責任成本管理制度的正確貫徹和實施，必須在計量、分析有關責任單位預算實際執行情況的基礎上，對它們的工作成績和經營效果進行嚴格的考核和恰當的評價。只有通過工作績效的考評，才能充分肯定各該責任單位的成績，及時發現問題，並有針對性地制訂修正措施，強化成本控制，促進各責任單位做好各項經營管理工作。
6、編制責任成本報告。責任成本報告即責任成本績效報告，是有關責任單位在一定期間內從事生產經營活動的集中反映，也是各責任單位預定責任(責任預算)執行過程、執行結果的概括說明。通過編制責任成本報告，可以根據責任單位的特點和其他條件，按照實現企業總體目標的要求，相應調節和控制自身權責范圍內的生產經營活動，不斷提高經濟效益。
在成本管理過程中，還必須加強責任成本日常管理工作，深化成本管理過程式控制制，積累豐富的責任成本數據資料，為後繼產品的預算工作打好基礎，不斷完善日常管理工作，為亂枝知事業部總體目標的實現作貢獻。
『伍』 企業如何進行目標成本分解
企業如何進行目標成本分解有哪些？下面中達咨詢為您簡單介紹一下，以供參考。
目標成本的分解是指將企業總體的目標成本值進行分解，將其落實到企業內部各單位、各部門的過程，目的在於明確責任，確定未來各單位、各部門的奮斗目標。分解目標成本時應結合企業的實際情況進行。通常可以先將總體目標成本分解到各種產品，然後再將各產品的目標成本分解到各車間或工序。
一、企業總體目標成本的分解
如果某企業屬於多品種生產企業，在這種情況下，應先將企業總體目標成本分解為各產品的目標成本，分解方法有以下兩種：
1、與基期盈利水平非直接掛鉤分解法
此法在確定每種產品目標銷售利潤率的基礎上，倒推每種產品的目標成本，最終將各產品目標成本的合計值與企業總體目標成本進行比較並綜合平衡，進而確定每種產品的目標成本。顯然，照此分解的目標成本並未與基期的盈利水平掛鉤，這種方法從每種產品的自身盈利狀況出發，直接與企業總體目標成本進行比較，無論是企業的總體目標成本還是各產品的目標成本均可採用「倒扣法」予以確定，計算公式如下：
企業總體目標成本或每種產品的目標成本=預計銷售收入－應繳稅金－目標利潤其中：目標利潤=預計銷售收入×目標銷售利潤率需要指出的是，這里的目標銷售利潤率實務中常常按產品銷售雹頌利潤率計算；另外，實務中各產品的目標銷售利潤率可能高於或低於企業總體的目標銷售利潤率，但只要以此推算的各產品的目標成本合計值等於或低於按總體推算的目標成本即可。否則，各產品就需要反復綜合平衡，直到具有實現總體目標成本的可能為止。還需要注意的是，目標利潤的確定方法很多，既可以以目標銷售利潤率確定，也可以利用目標資產利潤率或目標成本利潤率等確定，從實際的應用來看，多採用目標銷售利潤率，故本文僅以目標銷售利潤率為例進行說明。
［例1］假設某企業生產甲、乙兩種產品。預計甲產品的銷售量為5000件，單價為600元，預計應繳的流轉稅（包括消費稅、城建稅和教育費附加）為360600元；乙產品的預計銷售量為3000件，單價為400元，應雹蔽繳的流轉稅（包括城建稅和教育費附加）為10200元。該企業以同行業先進的銷售利潤率為標准確定目標利潤，假定同行業先進的銷售利潤率為20%。要求：預測該企業的總體目標成本，並說明如果該企業結合實際確定的甲產品的目標銷售利潤率為23%，乙產品的目標銷售利潤率為18%，在這種情況下，該企業規定的總體目標成本是否合理？
依題意，則：
企業總體的目標成本=（5000×600＋3000×400）－（360600＋10200）－（5000×600＋3000×400）×20%=2989200（元）
甲產品目標成本=5000×600－360600－5000×600×23%=1949400（元）
乙產品目標成本=3000×40－10200－3000×400×18%=973800（元）
總體目標成本=1949400＋973800=2923200（元）＜2989200（元）
說明：雖然各產品自身的銷售利潤率與同行業先進的銷售利潤率不一致，但以此測算的總體目標成本為2923200元，低於企業規定的總體目標成本，因此該企業規定的總體目標成本合理，應將各產品目標成本的預計值納入計劃。
2、與基期盈利水平直接掛鉤分解法
實踐中，企業常常與基期的銷售利潤率或資金利潤率直接掛鉤來確定計劃期的目標盈利水平，以此確定的目標成本較上一種方法更具有普遍適用性。此法在調整基期盈利水平的基礎上，先確定企業計劃期總體的目標銷售利潤率，然後將其分解到各產品，進而利用「倒扣法」確定企業總體的目標成本以及各產品的目標成本。它的理論依據是，目標利潤決定目標成本，只要各產品加權平均的銷售利潤率大於或等於計劃期企業總體的目標銷售利潤率，就可以實現企業的目標成本規劃。實際應用中，根據各產品目標銷售利潤率是否隨企業總體盈利水平同比例變化，具體又可分為以下兩種情況：
（1）各產品目標銷售利潤率隨企業總體盈利水平同比例變化
如果企業要求各產品的目標銷售利潤率隨企業總體的目標銷售利潤率同比例增減變化，在這種情況下的具體計算步驟如下：
①按計劃期的銷售比重調整基期銷售利潤率，公式為：
按計劃源肆鄭比重確定的基期加權平均銷售利潤率=Σ某產品基期銷售利潤率×該產品計劃期的銷售比重
②根據總體規劃確定企業計劃期總體的目標銷售利潤率以及計劃期的利潤預計完成百分比，計算公式分別為：
計劃期目標銷售利潤率=按計劃比重確定的基期加權平均銷售利潤率＋計劃期銷售利潤率的預計增長百分比計劃期目標利潤預計完成百分比=計劃期目標銷售利潤率／按計劃銷售比重確定的基期加權平均銷售利潤率
③確定各種產品的目標銷售利潤率，計算公式為：
某產品目標銷售利潤率=該產品的基期銷售利潤率×計劃期目標利潤預計完成百分比
④利用「倒扣法」即可確定企業總體的目標成本以及各產品的目標成本。
［例2］假設某企業生產A、B、C三種產品，上年三種產品的銷售利潤率分別為20%、10%、15%，計劃期要求銷售利潤率增長2%，預計銷售收入分別為50萬元、30萬元、20萬元，銷售稅金分別為5萬元、3萬元、2萬元。要求：確定企業總體的目標成本和各產品的目標成本。
依題意編制的目標成本計算分析表如表1所示。
驗算：225%×50%＋11.25%×30%＋16.875%×20%=18%
（2）各產品目標銷售利潤率不隨企業總體盈利水平同比例變化實務中，各產品的目標銷售利潤率常常結合自身實際狀況變動，而不隨企業總體盈利水平同比例變化，在這種情況下，只要各產品的加權平均銷售利潤率大於或等於計劃期總體的目標銷售利潤率即可。
［例3］沿用例2已知資料，假定A產品的目標銷售利潤率為24%，B產品的目標銷售利潤率維持上年的水平不變，C產品的目標銷售利潤率為17%.要求：確定企業總體的目標成本和各產品的目標成本。
依據題意，則
企業加權平均的銷售利潤率=24%×50%＋10%×30%＋17%×20%=18.4%＞18%企業總體目標成本=72（萬元）
A產品目標成本=50－5－50×24%=33（萬元）
B產品目標成本=30－3－30×10%=24（萬元）
C產品目標成本=20－2－20×17%=14.6（萬元）
由於33＋24＋14.6=71.6（萬元）＜72（萬元），因此該企業能完成預計的總體目標成本。
二、各產品目標成本的分解
在將企業總體目標成本分解到各產品的基礎上，還需將各產品的目標成本結合企業的生產工藝過程、組織體系和各項費用的發生情況等繼續分解，主要有以下幾種分解方式：
1、按產品組成分解
如果企業屬於裝配式復雜生產企業，其產品由各種零部件裝配而成，對這類企業應按照產品的組成或稱結構，利用功能評價系數或歷史成本構成百分比將產品目標成本分解為各零件或部件的目標成本。
（1）利用功能評價系數分解產品目標成本。
功能評價系數反映產品功能的程度，是產品價值分析中不可缺少的內容。產品功能與產品成本密切相連，通常，功能多、質量好的產品，成本就高一些；反之，成本就低一些。功能評價系數常常採用評分法予以確定，即將各個零部件的功能—一進行對比並打分，重要的打一分，次要的打0分。功能評價系數是某一零部件得分與全部零部件得分合計的比值。計算公式如下：
功能評價系數=某一零部件得分/全部零部件得分合計依據功能評價系數可以將產品目標成本分解為零部件的目標成本。
（2）利用歷史成本構成百分比分解產品目標成本。
歷史成本構成百分比是指依據歷史成本資料計算的各零部件成本占產品總成本的比重。分解目標成本時，企業可結合計劃期各零部件材質、復雜程度等的實際變動情況調整該百分比，然後根據調整後的歷史成本構成百分比將產品目標成本分解到各零部件。
按歷史成本構成百分比分解是產品目標成本最基本的分解方法，但從成本真實性的角度來看，按功能評價系數分解的產品目標成本更能真實地反映各零部件的成本，從而使各零部件的成本保持在合理的目標成本水平上。
2、按產品製造過程分解
如果企業屬於連續式復雜生產企業，其產品經過許多相互聯系的加工步驟，前一步驟生產出來的半成品是後一加工步驟的加工對象，最終形成產成品。對這類企業應按照產品成本形成的逆方向，由確定的產成品目標成本依次倒推各步驟的半成品目標成本，即根據各步驟半成品的成本項目佔全部成本比重的歷史資料並經過調整，還原已確定的產品目標成本，從而將產成品目標成本分解為半成品的目標成本。
［例5］某企業生產的A產品符合連續式復雜生產工藝特點，順次經過甲、乙、丙三個工序的連續加工，之後形成產成品。假定該企業測算的A產品的目標成本為120000元，該企業各步驟成本項目並經過調整後的資料如表3所示。要求：將目標成本分解為各步驟的半成品成本並確定相應步驟的目標成本項目。
說明：由於該企業屬於連續式復雜生產企業，由其產品的加工工藝特點所決定，第二工序的半成品目標成本是108000元，第一工序的半成品目標成本是91800元；另外，該表還反映出不同工序各成本項目的目標成本構成情況，這樣有利於實際中進行成本項目的分析與控制。
3、按產品成本項目構成分解
如果企業生產的產品屬於新產品，在利用「倒扣法」測算出新產品的目標成本的基礎上，還需根據設計工藝所確定的技術定額，確定各成本項目及其所佔成本總額的比重，並以此來分解目標成本。即首先按設計方案規定的產品所耗用各種原材料的消耗定額和計劃單價，確定產品的直接材料成本；按設計方案規定的產品工時定額和計劃小時工資率，確定產品的直接工資成本；按產品工時定額和各項費用的計劃小時費用率，確定製造費用成本；然後就可以根據各成本項目占總成本的比重分解目標成本。
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『陸』 關於責任成本管理的幾個問題，著急
一、責任成本的按照責任者的可控程度所歸集的應由責任者負擔的成本。就是按照誰負責，誰負擔的原則，責任成本是以責任中心為對象進行歸集的有關可控成本，不可控成本不負責。它的核心是責任。
二、1、完善責任體系，深化成本管理 2、完善成本分析制度 3、工程項目完工後責任成本情況考核 4、完善責任成本管理工作
三、1.建築工程費
2.安裝工程費
3.設備及工器具購置費
4.其他費 5.基本預備費
四、責任成本預算是對責任中心可控成本的事先預測和計劃，是責任成本控制的目標，
亦是簽訂責、權、利相結合承包合同的依據。責任成本預算的確定是否合理，是責任成
本管理成敗的關鍵。合理確定責任成本預算，應遵循下列原則：
零利潤預算的原則。管理層作為利潤中心，項目利潤應全部由管理層掌握，執
行層和作業層作為成本中心，只對項目成本負責。因此，編製成本預算，應按照成本中
心「零利潤」的原則進行編制，把項目利潤全部劈出來。這里的利潤是指項目毛利。項
目毛利就是責任中心的計價收入扣除應該發生的直接費和現場經費後的余額。用公式表
示為
項目毛利責任中心計價收入（直接費現場經費）
當責任預算編制完成後，項目毛利可表示為
項目毛利責任中心計價收入（責任成本預算責任費用預算）
應該發生的直接費和現場經費如何確定？也就是把成本中心的利潤分劈到什麼程度
才算是成本中心的零利潤？這就涉及責任成本預算編制的第二條原則。
合理與節約的原則。責任成本預算應符合施工現場實際。施工方法、工序的確
定以合理的施工組織為基礎；工程數量的確定以施工圖數量為基礎；工、料、機消耗數
量的確定以勞動定額、材料消耗定額、機械台班消耗定額為基礎；工、料、機單價的確
定以施工現場調查價為基礎。成本及費用是責任中心直接發生，並且可控。工、料、機
消耗的節約標准應為平均先進水平，經過努力可以達到。五、責任成本管理的條件要素
質量控制、工期控制、安全控制、成本控制
六、責任成本預算如何確定
首先，確定某一期間(如某月)的企業全部產品總成本，這是企業領導層的責任成本目標，也是整個企業這個最大責任中心的責任成本預算。
其次，將責任成本總預算分解到二級責任成本中心，詳細調查各責任成本中心的可控成本和不可控成本，將可控成本列為該中心的本期責任成本預算。責任成本預算制定的標準是否可行，直接影響到責任成本核算的成敗。責任成本的標准應是經過努力可以達到的先進標准，具有可行性和可計量性，才能成為該中心全體員工的奮斗目標。只要存在不可控成本，總預算和分預算就不會相等，盡可能減少不可控成本，才能使總預算實現的可能性增大。
最後，將二級責任成本中心的責任成本預算再分解到三級、四級責任成本中心，形成整個企業的責任成本系統