A. 房地產企業成本管理的四步法
隨著中國房地產市場由成長期步入成熟期，地產界的競爭也逐步規范化。房地產商要想獲得經營利潤，除了必須提供適銷對路的房源外，還應該降低開發成本，嚴格控制各項費用支出。「利潤＝銷售收入-成本費用」這一眾所周知的簡單公式，充分反映了成本管理的重要性。如何通過IT手段、科學的管理方法提升房地產企業成本管理的水平？明源根據幾年來對房地產企業成本管理的研究與實踐，結合多家優秀房地產企業在成本管理方面的先進經驗，
隨著中國房地產市場由成長期步入成熟期，地產界的競爭也逐步規范化。房地產商要想獲得經營利潤，除了必須提供適銷對路的房源外，還應該降低開發成本，嚴格控制各項費用支出。「利潤＝銷售收入-成本費用」這一眾所周知的簡單公式，充分反映了成本管理的重要性。如何通過IT手段、科學的管理方法提升房地產企業成本管理的水平？明源根據幾年來對房地產企業成本管理的研究與實踐，結合多家優秀房地產企業在成本管理方面的先進經驗，總結提煉了「成本管理四步法」。這四個步驟分別是：制定目標、明確崗位職責、跟蹤執行、業績評估。以下就這四個步驟做詳細的分析：
制定目標——目標成本
目標成本是企業預先確定的、在一定時期內和經過努力所要實現的成本目標，是項目成本的控制線。
許多項目成本失控的一個很重要原因是：事先沒有建立明確的目標成本，即便有也是相對粗線條的，通常只是個「大致的數」，而真正到了執行時，這個「大致的數」往往就經不起推敲，無法作為項目的控制線。所以這種粗線條的「目標/計劃」實際上是「假目標/計劃」，其結果導致「走一步看一步」、「拍腦袋做決策」，成本失控就不足為奇了。
目標成本法的基本思想：制定目標成本，將目標成本按規范的成本結構樹層層分解；再通過將預算計劃落實到部門與行動上，把目標變成可執行的行動計劃，並在執行過程中把實際結果與目標進行對比分析，找出差距，分析原因，制定改進措施。
影響目標成本制定準確性的原因
1）項目進度太緊：基於市場競爭的需要、資金回收的壓力、或是上市公司基於完成年度利潤指標的需要，房地產公司對項目的進度通常都卡得比較緊，許多項目匆匆上馬，為了趕時間/趕進度，經常未等設計完成就開始「招標」、「施工」、「邊干邊設計」的現象相當普遍。既然「施工圖設計」未能在「招標」、「施工」之前完成，就造成了在項目前期無法對目標成本進行准確測算。
另外，也正因為招標前不能對「合同標的」進行准確測算，實際業務中只能使用「費率招標」方式取代「總價招標」、「工程量清單招標」，這就為日後施工過程的成本控制埋下了巨大的隱患。實際中的許多項目存在著大量的「合同變更」，其中很重要的一個原因就是採用了「費率招標」的模式。
「欲速則不達」，為了進度卻犧牲了成本。業內許多企業都意識到其間的弊端，嚴格規范開發流程，重點加強「規劃設計」、「招標」環節，積極推行「目標成本管理」，取得了不錯的效果。
2）缺乏規范的目標成本測算體系：從項目管理的角度看，房地產項目具有較高的復雜度，項目周期長、涉及的環節多。項目發展、規劃設計、招標、簽約、施工、竣工結算、銷售、物業管理……每個環節都涉及到成本控制，因而要為這樣的項目制定「目標成本」就需要有一套規范的體系來保證其順利實施，即建立企業內部的「目標成本管理規范」。
規范的目的：
保證目標成本的准確性：通過制定統一的流程與標准，使目標成本的准確度不因項目差異而不同。
實現項目間的成本數據共享：通過項目間成本數據的對比分析，可以及時發現項目中潛在的問題並及時採取措施予以解決。另外，我們還能很好的利用歷史數據，為新項目提供指引，避免犯重復錯誤，並可以站在「歷史的高度」去不斷完善優化相關流程。
規范的方法：
建立規范的成本結構樹：綜合公司開發項目的特點，提煉出一套能兼容所有項目的全成本樹，作為目標成本制訂的基線。
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B. 房地產企業如何控制好成本
導語： 我國房地產業自1998年房改後發展迅猛,目前所佔國內GDP比重不斷提高,已漸成經濟發展支柱。房地產企業的健康和可持續發展,成本管理至關重要。
房地產企業如何控制好成本
一、 我國房地產企業成本管理現狀
1. 成本管理意識薄弱
我國房地產行業起步較晚，又得益於國內良好的經濟形勢。因此，才出現前幾年暴利的情況，導致企業缺乏對成本的管理：在項目完成後才進行成本分析，不能為決策服務;開發階段的成本管理少之又少，或者淪為形式;進行成本管理的人員只是很少一部分人，未能全員參與;部門間缺乏信息溝通，成本管理出現較大偏差。隨著國家對房地產調控的加強，薄弱的成本管理意識已成為阻礙企業提升競爭力最大的障礙。
2. 成本控制執行不到位
成本控制是在時間與空間上控制的有機結合。從決策投資到施工建設再到後期服務，從材料購買到主體封頂，甚至裝修完工，每一個階段都要進行適當的成本控制。成本控制不是做好了放到辦公桌上就可以了，更重要的是在開發過程的每個階段，每個時點由特定的責任人按控制的原則實施。
3. 成本核算不規范
由於房地產行業起步較晚，在成本核算方面不如傳統工業企業健全、規范，在成本核算方面主要存在以下問題：核算對象不明確;成本費用歸集分配不規范，尤其是間接成本的分攤;成本核算周期不明確。目前多數企業為簡單起見，多以項目為核算對象，整個項目完工才進行成本核算，核算過程中對成本費用不能合理歸集與分配，造成成本核算不精確，失去了成本核算的意義。
4. 對資金成本的認識不夠
資金的成本不僅僅指企業使用資金的手續費及利息費用，還包括資金鏈斷裂的成本，而後者對企業的影響是毀滅性的。這也是眾多爛尾樓出現的根源。
5. 忽略了隱性成本
大中型房地產企業固定資產較多，且用途單一，應視為沉澱成本;資金等資產利用途徑較多，應視為機會成本。在項目決策時，沉澱成本不予考慮，機會成本不能忽視，否則，會弱化成本管理，做出不恰當的決策。
二、 項目開發各階段成本管理常見問題的分析
1. 項目投資決策階段成本管理問題分析
(1)決策前缺乏調研，或者是調研不嚴謹、不夠精確
在立項時對開發項目所在地的政治環境、經濟環境、文化環境、技術環境、生態環境等進行了解，分析潛在的風險，並提出應對措施，確保一旦投資項目就能順利進行，或者即時出現風險，也能及時應對，不致對項目造成太大影響。某房地產企業以前從未跨省開發過項目，在向異地房地產進軍時，沒有對項目所在地進行應有的了解，也對項目未進行可行性分析。隨著工程的進展，與當地居民、施工工程隊、工程隊間的矛盾越來越尖銳，此時政府又表現不作為，致使工程停滯將近半年，造成了巨大的損失。
(2)沒有對項目設計投資預算，預算缺乏可執行性
項目能否籌集到足夠的資金;各階段預算怎麼設置標准;項目的投資回報率是多少，是否達到股東的要求;投資有多大財務風險，如何應對這些風險等這一系列問題都要在項目決策前進行回答。而現階段能夠做到這些的企業寥寥無幾，等問題出現的時候，企業要付出幾倍的代價才能彌補。
2. 施工階段成本管理問題分析
(1) 缺乏對項目綠化的成本管理：綠化因其無法“封頂”，控制起來難度較大，很難做到視覺性、實用性、經濟性統一結合;
(2) 一級資質招標，二級資質承包，三級資質進場;
(3) 甲供材超預算，這不僅造成材料的浪費，更佔用了資金的成本;
(4) 選擇不獨立、不誠信的監理，不能正確結算實際發生成本，造成成本大大超預算;
(5) 承包合同簽訂不規范：承包合同內容不明確，合同未對職責不清、影響造價和延誤工期等因素進行事先約定，以致出現磨洋工、選材不合標准、超合同付款、不能按計劃交房等問題;
(6) 缺乏項目成本動態控制手段與措施：多數房地產開發企業未建立動態的成本台賬，缺乏動態的控制手段與措施，不能實施有效的動態成本管理。
3. 驗收結算階段成本管理問題分析
驗收階段發生的各項成本基本定型，驗收階段的成本控制主要包含竣工驗收、工程計量以及辦理竣工結算等工作。這一階段是工程實施總結性的階段，所有建安工程實際的投資，將在這一階段進行匯總，進而分析投資是否超標。驗收階段成本管理主要注意以下方面：
(1) 竣工圖紙編制不合格，結算資料不齊全，導致結算延期，造成成本核算無法正常進行;
(2) 施工方虛報結算資料，提高結算價。這也是結算階段最需要注意的問題;
(3) 過多的補簽工程簽證。雙方為了方便，在施工過程中，對施工過程中遇到的問題未及時進行簽證，而是等到結算時補簽，一方面可能使雙方責任不明確，另一方面其滯後性不利於對成本進行管理。
三、 項目成本管理體系的構建
1. 成本管理的要點
(1) 成本管理的前提是正確的.投資決策
正確的決策是項目投資的第一步，如果這一步出現錯誤，那麼以後的各項工作的都是徒勞的，項目成本管理也失去了意義。
(2) 成本本管理的關鍵是設計環節
設計階段是房地產項目成本控制的關鍵與重點。盡管設計費在建設工程全過程費用中比例不大，一般只佔建安成本的1%-2%，但設計理念與質量對工程造價的影響可達70%，甚至更高。所以對工程成本的控制，重點要放在設計環節上。從源頭把握項目成本管理，為以後成本管理打下堅實基礎。
(3) 成本管理的重心是施工環節
施工階段發生的成本大約佔到開發成本(土地除外)的絕大部分，因此也是成本管理的重心所在。施工階段主要有主體建設、室內精裝修、室外管線、道路、環境綠化、共建配套等。成本控制的對象涉及總包工程、各專業分包工程、材料及設備供應，成本控制的內容涉及合同、預算、結算、付款，因此施工階段成本管理工作既是成本管理的重心所在。
(4) 成本管理的核心是合同管理
合同管理的質量好壞與水平高低將在相當程度上決定成本管理的水平。不論總包單位、各專業分包單位、還是材料及設備供應商，都通過合同與房地產開發企業建立業務關系，因此應在招投標階段就應加強對擬簽合同的管理。招投標階段的合同管理對象包含招標文件、設計圖紙、工程量清單、投標文件、往來函件等。
2. 成本管理整體思路
(1) 加強成本管理意識，深化成本管理觀念
上至高層領導，下至普通員工都要改變成本管理觀念，使每位員工都參與到成本管理中去，加強各部門之間的協調，大力倡導全員、全過程的成本控制方法，鼓勵所有人員節儉開支，打造以儉為榮的企業文化，最終達到有效控製成本的目的;
(2) 建立健全成本管理制度
房地產開發企業根據自身條件，建立一套自決策到後期管理全過程的成本管理制度，並下發到企業各部門，成本控制責任到人，實行動態成本管理;
(3) 規范成本核算
成本核算由專門部門負責，其他各部門積極配合，及時提供核算數據。成本核算部門應由專業性強的人員組成，按照相關法律法規，充分考慮市場因素，結合自身條件完成成本核算工作。
(4) 重視資金成本
房地產開發是資本密集型企業，資金充足、成本低廉，就能保證承包單位的施工進度、竣工時間和房屋的銷售預期，使建設資金按計劃回籠，形成良性循。開發商在制定成本預算時，要充分考慮資金的機會成本、短缺成本。
房地產企業成本管理是全員參與、全過程、全方位的管理。企業要有完善的成本管理體系，企業領導者要有能夠作出正確的戰略決策、進行科學管理的能力：事前運用各種科學方法分析預測、科學決策;
事中科學地組織實施精心管理，加強實施過程的成本監督和分析，做好各部門之間的協調工作，建立健全管理體制、獎懲機制，充分調動企業員工的積極性;事後科學地分析總結，全過程實行決策、設計、施工、驗收等階段的成本管理，最終降低整個項目的工程造價與成本，從而提高項目開發的投資收益，能增強企業的核心競爭力，提高企業品牌形象，在復雜多變的經濟環境和激烈的競爭中立於不敗之地。
C. 房地產成本管理方法有哪些
成本控制和管理歷來是企業管理的重心，房地產開發企業亦然。本人結合多個房地產項目（如CBD重點工程藍堡國際公寓）的經驗，總結了一套「成本管理方法」。該方法主要用來及時、准確地反映工程成本的預算控制及執行情況，盡量避免預算外支出，為進一步控製成本提供標准和控制手段。成本管理方法主要融合如下內容：合同管理、預算及資金管理、甲供材料管理。其中，預算及資金管理是核心。三者結合財務軟體的報表開發功能，相互融通，但又各有側重。 一、合同管理 公司所有重大經濟活動的實施均從合同匯簽開始，所以合同管理工作須融合財務、預算、工程等各個職能部門。合同管理到位，所涉及的工程造價和材料價格合理，則成本控制就已經有了一個很扎實的平台。 1.合同匯簽與分類。 合同管理融合了財務、預算、工程等多個部門。成本會計在合同匯簽中側重合同資金的安排，尤其是合同款分批支付金額及間隔時間的安排，要與公司現有資金和未來資金計劃相統一，避免合同管理與資金管理脫節。采購工程師或其他專業工程師側重材料設備的質量標准、到場時間，或工程進度及質量標准，避免合同管理與工程管理不協調。 結合房地產開發企業實際情況，合同分工程合同、材料合同兩大類。工程合同包括：土地徵用及拆遷合同、前期工程合同、建築安裝工程合同、基礎設施工程合同、公共配套工程合同、其他工程合同。材料合同包括：土建材料合同、暖通、空調設備合同、弱電材料設備合同、水電材料設備合同、機電設備（電梯）合同、裝修材料合同、其他材料設備合同。 2.合同的錄入與執行。 將已分類合同結合財務軟體的報表功能，設計出能自動提取數據的「合同款項支付單」，使每一次付款都能迅速而有效地處於控制狀態中。合同錄入後，成本會計要盯住每一次付款時點及金額進行資金計劃安排並報主管領導，從而較好執行合同。 3.報告。 按周申報合同清單及匯總統計表。 二、工程預算及資金瞥理 參照工程預算合理地進行成本核算和資金管理是房地產開發企業財務工作的重點。因為工程成本及其資金的支付是房地產開發企業的實質性核心內容，每一項所涉及的金額又相當巨大，故須重點控制。 1.工程預算的編制、錄入。 工程預算的編制須結合預算工程師、材料工程師及成本會計等專業人員的綜合建議，達到事前成本控制的目的；工程預算編制完畢後，公司預算部門將工程預算交成本會計進行錄人工作。以後的財務核算工作也便有了「有的放矢」的目標。工程預算的錄入指成本會計結合財務軟體的報表開發設計功能，錄入到本公司自行設計好的房地產開發成本分析報表中。此時須注意會計科目中成本類明細科目的設置應盡量與工程預算主體內容相一致，以便日後財務軟體自動提取實際發生額時，能與工程成本預算數有同一口徑進行對比、分析，從而有效實施事中成本管理和控制；並為事後的經驗總結和新開發項目的成本管理與控制提供參考和標准。 2.工程款支付。 各用款部門填寫用款單時，按「工程項目。分部工程——分項工程——單位工程」寫清楚，成本會計根據已有財務信息及預算數進行核對，能立刻確認是否應該支付此款項，並將此信息上報主管領導。若付款，則付款後成本會計也能准確地將該款項列轉成本核算對象及其明細項目。 在工程款的支付過程中，須注意的是：要有正確的付款流程，該流程的設計必須滿足「先產生相關的信息流，再由信息流決定是否支付資金流」的要求。
D. 房地產成本怎麼管想增加收入的可以看看
本次研討以實際成本管控案例，結合地產動態成本管控目錄，深入研究房地產全成本管控。
1、土地成本。 在當前房地產市場，土地成本佔比較大，大約占總成本30%甚至更高，拿地成本的大小直接決定項目利潤，甚至影響企業的生死存亡。所以如何拿地，怎麼拿到便宜地是開發商一直需要 探索 的話題。大型房企廣域布局，比如碧桂園，根據產品定位、區域消費水平，經濟發展水平，分別布局一、二、三、四線城市，「東邊不亮西邊亮」，即使一、二線城市受限，但龐大的三、四線城市總量，依然確保企業的現金流。別人不願意拿的土地卻成為少數房企眼中的黃金寶地。另外被業界稱為「黑馬」的陽光城，陽光城2011年的銷售額在23億元，但2012年銷售額達到100億，正式進入百億房企，2017年銷售額951.5億元，陽光城的市場布局值得學習，渺小的時候，強力布局風險小、土地成本低、經濟偏弱但發展潛力較大的四、五線城市或縣城。
對中小型房企而言，無需冒險進入競爭激烈的的市場，深耕區域市場和開拓發展潛力市場或許是明智之舉。房企通過對市場布局和投拓的研究，可降低房企投資風險，結合企業實情，拿出符合企業自身發展的土地，可有效規避市場風險，進一步降低土地成本。中小房企應把握拿地窗口期，通過獲取投資價值高的土地，定位高周轉項目還是溢價項目，內控管理，外塑形象，形成良好現金流，降低拿地成本，實現利潤最大化。
2、前期與行政性收費。 此部分費用約占總成本的2%-3%左右，比重不大，但最易被忽略。在項目成本管理過程中經常發現部分行政性收費項目存在多繳納的現象。由於人員變動或離職頻率較快，事前未系統梳理行政性收費標准，收費標准更替較快，政府部門沿用舊的收費標准進行收費，導致成本增加。該項費用一般按照建築面積進行收取，如果一個項目建築規模達百萬平方米，每增加1元，此部分費用會成倍增加，稍有不慎就會造成不必要的成本增加。
針對上述情況，對此部分成本管理提出以下建議。
2.1 前期費用中，加大戰略合作建設力度，比如監理、勘探等單位建立長期合作供方庫，源頭上降低成本；
2.3 加大與地方政府溝通力度，部分費用可通過協調降低，比如渣土費用、佔道經營費等。
3、工程管理成本。 此部分成本佔比50%左右，工程成本管理的重點在於設計、開發節奏與過程管控。
3.1 設計方面。從設計角度優化設計圖紙，進而降低建造成本。以某個項目的地下室設計為例，研究設計質量在成本管理方面的重要性。此部分推薦研究保利地產、龍湖地產的地下室設計。其實在設計方面尤其是通過單體樓棟的設計與布局來降低成本，同樣值得研究，此處就不再詳述。
3.1.1 地庫輪廓設計。經過計算可得出地下室在同一面積、同一層高的前提下，地下室越方正，牆板周長越小，意味著設計最合理，成本最小。某項目的地下車庫模型設計不方正導致牆板長度增加，可通過合理布局地下室模型，降低砼含量與鋼筋含量。地下室輪廓盡量方正，盡量避免大量斜邊、銳角，過多折邊，均會導致牆板工程量增加以及停車效率低下。另外地下室輪廓盡量與原有塔樓豎向構件重合。
3.1.2 地庫面積規劃。充分計算地上地下車位比，利用地方政府針對地上車位配比比例的規定，確保地面車位應排盡排（考慮小區品質除外）。
盡量協調不建或少建人防面積。若通過協調可以不建或少建更利於成本管理，寧願繳納人防易地建設費1700元/m2，因為目前人防建造成本約為3000元/m2左右，遠遠高於人防異地建設費的收費標准，可有效降低成本。
若不同意不建或少建，由於當前人防地下室按照人防要求面積已定額設計，故只能考慮減少非人防建設面積，從而節約成本。規劃時地面車位滿排，考慮小區整體品質，車位首先考慮布置在商業周圍（前提是滿足消防要求），其次考慮小區圍牆四周，再考慮地下室的布置。
①減少塔樓直接下人防車庫，增大單體直通非人防車庫的比例。人防車庫宜布置在開闊地段，較多項目乃至周邊市場，車位去化遠遠不能裹住地下車庫建造成本，故規劃時加大人防車庫車位配比，減少非人防建造面積。
②充分加大停車位使用效率，減少無效空間設計。所謂停車位使用效率就是充分利用車庫面積，使車位布置應排盡排。（推薦研究保利地產地下車位布置），比如保利地產的消防水池設置在 汽車 坡道下面，人防口部充分利用塔樓入地下室的面積，降低設備用房單獨佔用地庫面積的比例，從而減少車庫面積。另外車位的排列方式、軸網間距的設置，也影響車位停車效率。目前業內龍湖與保利地產地下車綜合停車效率為30m2至32m2/車位。
3.1.3 地庫層高的設計 。充分比較地庫層高設置與頂板覆土厚度所引起的成本變化。經過計算分析，地下室單層層高設置3.6m即可滿足要求，若一味追求空間，可能導致成本增加。但不是降低地下室牆板高度，成本就一定降低，需同時兼顧考慮頂板上覆土開挖及回填的成本，兩者取其小，綜合考慮成本。另外在條件允許的情況下，應盡可能設計成半地下室形式，且地下停車庫宜集中布置。半地下車庫盡量減小地下部分埋深，並利用頂板上部綠化覆土荷載，減少或不採用抗拔樁，節省地下工程量；全地下車庫設計時，應盡量綜合利用水浮力和上部荷載取值的平衡，減少樁基礎抗浮，並控制地面綠化種植、綜合管線埋設要求的最小覆土厚度，減少地庫埋深。
3.1.4 地庫綜合管線布局。地下室管線的綜合考慮，某項目地下室綜合管線相比較布置不夠合理，絕大多數風管布置在車道上方，既不美觀，也額外增加成本。業內標桿企業在地下室管線設計時遵循以下標准：①合理排布，減少繞行和交叉；②同類管線盡量歸並路徑，既美觀，又可減少支吊架，同時也可減少交叉碰撞機會。
3.2 開發節奏。優化開發節奏，有效控制施工進度，合理規劃成本。工程成本不是工程部與成本部的事，工程成本管控事關財務與營銷。工程部應以產定銷為總基調，加大與財務、營銷對接，根據產銷比，實現以產定銷。同時成本部根據材料市場變化情況，在不影響銷售的情況下，進行合理提醒，通過開發節奏降低成本。比如在材料價格高位時，適當放緩進度。另外工程、營銷、財務協同，合理規劃施工進度，比如當期的主要任務就是回款，工程應該根據每棟樓的銷售情況，有計劃地進行工程進度管理，達到預售、結構封頂、外立面完成等節點要求,從而實現有效回款。重視現金流就是成本管理，重視回款就是降低成本，因為動態成本下，資金具有時間價值。
3.3 過程管理。施工過程成本管控，既要細致入微，又要有全局意識。往往一個細節成本減少了，在另一個節點上成本卻大幅度增加，這樣就失去成本管控的意義。比如在基礎施工時，經常會出現超挖，這時候回填材料選擇至關重要，通常設計院與勘探單位的建議是素砼回填，雖然毛石砼或碎石砼回填的成本更低，但是有些地方取材困難，甚至前後時間在10天左右才能完成回填，這樣對搶預售、搶占市場項目的損失可能無法計算，所以一味地選擇素砼回填，可能損失更大。總而言之，過程成本管控根據項目實情，多角度綜合考慮節省成本，「事無巨細」與「抓大放小」其實並不矛盾。
4、財務運營角度降低房企的成本。 樹立財務視角下的房地產運營管理，從財務角度做好引領與管控。房地產財務部門絕不是簡單算帳、付款、監督把關的職責，在現階段房地產發展過程中，房地產財務部門更多地被賦予引領管控的責任，這就導致能力較強的財務人員在標桿房企中被委以重任。如何將財務運營融入企業業務管理中，實現業財有效融合，應做好以下幾個方面，但遠不限以下幾點。
4.1 優化融資結構。近年來融資難已成為房企不可規避的話題，尤其是「三條紅線」出台以來，對中小房企的沖擊愈發明顯。但是融資渠道以及財務結構的優化是房企不可不面對的工作。通過查閱資料發現新城控股2016年綜合加權融資成本5.49%,2017年5.32%，2017年新城控股的凈負債率雖然提高至71%，較上年有所提升，但短期負債與貨幣資金的比值為0.68，短期內償債壓力較小。可以通過以下措施有效降低融資成本。 一是 豐富融資渠道。如果只有十分有限的幾個選項，成本一定很高，多了才有選擇的餘地，才可以討價還價； 二是 優化財務結構，將負債水平保持在合理水平，多借長周期貸款； 三是 提高資金的使用效率，有效增加資金周轉次數。
4.2 全面預算助力成本管控‚。全面預算不僅僅是年度戰略規劃，今年干什麼事，支出與收入多少的問題。財務運營賦能財務管理人員，在結構與數據分析的基礎上做好指導與提醒。舉例說明，比如說拿地，並不是盲目拿地，財務應從土地存續比分析現階段企業存儲地塊可供銷售的周期，從而給出現階段拿地周期，提供領導層決策；從地貨比（年土地價格/年土地貨值）分析土地質量，正常范圍是10%至40%以內是比較安全的，超過40%意味著企業高位運營，土地成本占總成本比重較大，高價土地的土地儲備增值率若跑不贏資金成本，意味著儲備就是虧損。通過全面預算分析指導拿什麼樣的地，該不該拿地，這樣避免盲目拿地或拿高價地，從而導致成本增加。
5、樹立全成本意識。 這部分尤為重要，各種制度的制定，關鍵在落實，主要在意識。常說制度是冰冷的，管理是活的，管理人員要是沒有全成本管控意識，制度在執行過程中，慢慢也會偏離。所以房企在成本管理中，應該給全員灌輸成本意識，並且建議「有效成本」降低與薪酬掛鉤。
5.1 職責分明，溝通良好。成本管控絕不是成本部的事，不然一個部門在省，另一個部門在花，成本管控失去意義。各部門之間，崗位不同，站位不同，對成本的認識也不同。比如工程部為了工作開展，花錢是最容易的事，但是成本部站在成本管控的角度則不以為然。意見不從中處理是最好的手段，這就要求在職責清晰的同時，建立有效溝通機制。
5.2 樹立成本「剪刀差」意識，所謂「剪刀差」就是支出與收入的差值，但也不是簡單的減法。比如在房地產成本管控中，經常出現提高品質增加成本，多數成本管理人員是持反對意見的。其實針對項目不同，需要成本管理人員給出客觀建議，如果是溢價樓盤，若通過品質提升能提高溢價，且高於投入成本，就是可取的。雖然成本是1，但是回報是10，就有9的溢價。所以成本管理人員應具備良好的成本意識，算好「剪刀差」。
6、全成本總結。 成本總結就是復盤，總結在整個項目管理過程中的亮點與不足，亮點值得宣傳，但是更重要的還是不足的總結。成本增加或減少，可能體現在溝通方面、設計方面、也可能是管理人員專業素養方面，根據總結做好有的放矢。另外成本總結，需加大精細化數據沉澱，數據沉澱的目的就是更好的進行成本管理。
E. 請闡述房地產成本管理的目的，其重點或難點是什麼如何進行有效控制
房地產成本管理是房地產公司的生產經營和管理的重要組成部分，它的主要目的是控製成本。企業進行成本管理不僅僅只是為了降低成本，其主要目的是為了提高房地產公司在同行的激烈競爭中保持一定優勢。
房地產項目管理包括工程項目質量管理、項目進度管理、成本管理和工程合同、資料、安全、市政配套等多項管理。項目質量、項目進度、和項目成本是整個項目管理的核心內容，也是工程項目管理的重點和難點。
具體可以從以下幾個方面實現對成本的控制：
1、樹立全面成本控制概念，完善相關體系
成本控制不僅僅是簡單的「審查、核算」，而是一個全過程的、相對控制，從微觀到宏觀的一個過程，所以房地產企業必須站在這樣的高度上進行成本控制，同時一些技術層面的決策要下放到專業的技術層面去解決，才能更加科學對成本進行控制。
2、做好項目可行性分析、投資預算
在進行項目立項的時候，企業要做好市場調研，收集足夠的市場信息。房地產價格會受到諸多因素影響，如：所處地點、環境、戶型、市場競爭等，所以這些因素要在立項前做好調查。此外，企業還要注意政府部門近期的政策變化及金融機構的政策變化。在項目預算時，企業要考慮到各因素，根據市場價格採取合理的辦法推算出項目的目標成本，在將目標成本及費用進行分解。
3、房地產開發階段，加強項目現場管理，降低材料成本
項目實施過程中，針對特殊情況，要先進行施工預算，再進行施工處理，在每一簽證之前要進行工程量考核及成本分析。另外，要在施工現場委任經驗豐富、協調能力強的人進行監督，還要委託實力較強的監理公司，加強對工程質量、工期和成本的管理。在材料采購過程中，要委任經驗豐富的采購員，在同等質量的情況下選擇價格低的材料供應商。
4、項目竣工結算階段，組織人員驗收，確認責任轉移任務，減少維修用
工程竣工階段，要對項目工程進行竣工驗收。在這個階段，房地產企業要組織好有關部門、單位依據合同、圖紙等對工程進行詳盡的檢查，並對各使用功能進行全面試用，對遺漏工作量或是工程隱患要及時監督承包商進行修復，以防止在日後使用中增加維修費用。對於房地產企業負責銷售的房地產項目，企業要關注房地產市場的變化，以便制定相應的銷售方案及時回籠資金。