『壹』 采購成本包括哪些
企業采購物資的實際成本包括：（1）買價；（2）外地運雜費（包括運輸、裝卸、保險、包裝、倉儲等費用）；（3）運輸途中的合理損耗；（4）入庫前的挑選整理費（包括挑選整理過程中發生的工、費支出和必要的損耗，扣除回收的下腳廢料價值）；（5）大宗材料的市內運雜費；（6）按規定應由買方支付的稅金和進口物資應支付的關稅；（7）燒油企業購入燃料油所支付的燒油特別稅。企業自籌外匯購入物資應分攤的調進外匯價差，也應計入物資的采購成本。以上1、6、7項應直接計入各種物資的采購成本，第2、3、4、5項，凡能分清的，可以直接計入各種物資的采購成本；不能分清的，應按物資的重量或買價等比例，分攤計入各種物資的采購成本。購入物資不經任何加工改制直接對外銷售的，其采購成本只包括采購物資的買價和按規定應由買方支付的稅金和進口物資應支付的關稅，以及企業自籌外匯購入物資應分攤的調進外匯價差；采購過程中發生的其他費用計入進貨費用科目。商品流通企業采購成本包括采購價格、進口關稅和其他稅金等.運輸費，裝卸費、保險費進入營業費用。
『貳』 采購成本的定義是什麼，要怎麼控制好
采購成本指與采購原材料部件相關的物流費用，包括采購訂單費用、采購計劃制訂人員的管理費用、采購人員管理費用等。
控制采購成本：
1、學會核價：不管采購任何一種物料，在采購前要熟悉它的價格組成，了解你的供應商所生產成品的原料源頭價格，為自已的准確核價打下基礎。以此為基礎有目的的談判，做到知已知彼，百戰百勝。
2、信息來源要廣：現今的社會是一個電子化的設備，作為采購人員要由不同的方面收集物料的采購信息，地域差別等。
3、選擇適合自已公司發展的供應商：中國有句子古話」男怕入錯行，女怕嫁錯郎」開發供應商亦如此，一個好的供應商能跟隨著你共同發展，為你的發展出謀劃策，節約成本，管理起供應商很省心；不好的供應商則為你的供應商管理帶來很多的麻煩．（判斷一個好的供應商我覺得主要從其質量＼價格＼服務＼技術力量＼應變能力等多方考慮）．
4、采購人員的談判技巧亦控制采購成本的一個重要環節（一個好的談判高手至少會給你的采購帶來5％的利潤空間），這亦要建立在采購員的德上。
5、批量采購的重要性，任何人都懂得道理，批量愈大，所攤銷的費用愈低。采購計劃人員需把好此關。
6、建立企業的采購信譽。條款必須按合同執行，如付款你可以拖一次、兩次，但你決不能有第三次。失去誠信，別說控製成本，可能貨都不會有人給你供。
7、建立月度供應商評分制度（從質量、價格、服務三方面入手），實行供應商配額制度，會收到你意想不到的效果。
8、建立采購人員的月度績效評估制度。不但可以激勵采購人員的工作積極性，同時也是防止采購員賄賂的一個有效手段。
9、有效的控制采購庫存。避免停轉產的風險及積壓物資的風險，無形中控制自已企業的采購費用。
『叄』 如何更好的控制采購成本
一、通過付款條款的選擇降低采購成本。
如果企業資金充裕，或者銀行利潤較低，可採用現金交易的方式，這樣 更為快捷高效。一般情況下我們多數是選擇銀行承兌匯票的方式，承兌匯票往往有六個月的期限，並不需要企業投入全額的現金也就相當於貸部分的款項但是沒有利息，就等同於企業利用遠期付款以有限的資本購進更多貨物，最大限度地減少對營運資金的佔用和需求，有利於擴大生產規模。
二、杠桿式采購。
避免單獨采購，導致組織內不同單位以不同價格向同一供應商采購相同零件，但彼此不了解，無緣無故失去了節約采購成本的機會。因此需集中擴大采購數量，增加議價空間。
三、聯合採購。
聯合採購主要發生在非營利性的事業的采購，通過統計不同采購組織的需求量，以獲得較好的折扣價格。它也被用於一般的商業活動，如第三方采購，以服務於低需求的企業。
四、 為便利采購而設計，採用DFP-自製和外購策略。
在產品設計階段，採用協辦單位的標准和技術，以及使用工業標准零件，方便原材料的獲取。這可以大大減少自製所需的技術支援，同時也降低生產成本。
五、標准化采購。
實行規格標准化，對不同的產品項或部件採用通用的設計和規格，或減少定製項的數量，以達到規模經濟量，降低製造成本的目的。但這只是標准化的一個方面，需要擴大標准化的范圍，才能獲得更大的效益。
六、選擇信譽佳的供貨商並與其簽訂長期合同。
一個有能力、守信用的供貨商，不僅能保證供貨的質量、及時的交貨期、整體的服務水平，還可以得到其付款及價格的關照，特別是與其簽訂長期的合同，往往能得到更多的優惠。
『肆』 公司的全面成本分析應該怎樣做
一、分析成本的步驟如下
1.列明開支項目
要估算你的創業成本，你需要找出公司在創業階段有可能需要消耗的所有費用，這樣才能做到心中
有數，掌控自如。有的費用是一次性的，比如注冊費用;有的是必須支出的，但在一段時間內也是固定的
，比如，辦公場地費用、硬體設備費用等;而有的則是長期費用，如員工工資、員工福利保險、公關外事
費用等。
當你把所有開支項目都羅列出來後，最好先評估一下它們是否是必需的開支。一家處於創業階段的
公司應該只把創建公司必須開支的費用列入預算中。那些必要的支出包括兩方面：即固定支出和臨時支
出。固定支出包括租金、薪水、設備費用等。臨時支出包括倉庫費用、運輸費用和銷售提成等。
最有效的方法就是將所有的支出費用都列在一張表上，根據各類支出項目的必要性來排序。然後慎
重決定哪些費用是必需的，哪些可以暫時不列入預算，這樣就可以估算出創業所需要的最低成本。
2.分析產品研發與生產成本
手中擁有一筆資金，到底投什麼項目，不僅要看項目的前景與自身的熟練程度，更重要的是對項目
開發、生產與市場推廣等方面的成本做一個分析預測，以便判斷是否應該進入某個領域。
不僅如此，進行產品研發與生產成本分析的目的也在於幫助企業改善成本管理，降低產品成本，從
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而提高企業的經濟效益。因此，成本管理應從企業的成本分析開始，找出差距和問題所在，然後對企業
成本的形成和成本管理的狀況進行分析和評價。
根據我們預先得出的成本法則，回答以下問題：
(1)目前企業可以支配的流動資金數額;
(2)項目盈利時間有多久;
(3)未來一段時間內可以融到多少資金。
根據這種對比，基本上可以判斷出我們是否適合投入某個項目、進入某個行業。如果對比之後，發
現差距太大，就應該考慮退出。
3.企業成本水平分析
企業成本水平分析主要包括三方面內容：即企業總成本水平、各經營領域的成本水平、各經營領域
中主要單位產品成本的水平。
1.企業總成本水平的分析
企業總成本水平分析，是把企業實際總成本和計劃成本，與同行業的先進成本水平做比較，然後再
對構成總成本的各要素進行分析，尋找主要的影響因素。進行分析的主要成本指標有企業產品總成本和
可比產品成本降低額、降低率，影響因素的分析，通常可以從產品產量的變動、產品品種結構的變動、
單位產品成本的變動三個因素來分析。
2.各經營領域成本水平的分析
分析各戰略經營領域的成本水平是確定其經營資本利潤率的基礎工作，是制定企業戰略不可缺少的
依據。
3.主要產品單位成本分析
對於經營領域結構復雜、產品品種眾多的企業，需要選擇重點分析對象，比如，主要產品。所謂主
要產品，包括以下兩層含義：
(1)代表性產品，即分析了該產品的成本後，就可推算出其他產品的成本情況;
(2)成本因素是取得成功關鍵之一，而該產品在戰略經營領域各品種中，對經濟效益有舉足輕重的影
響。不同的戰略經營領域有不同的主要產品。
在分析具體成本因素時，還要注意以下要點： (1)材料費分析要點
①是否具有控制實際消耗量和提高原材料利用率的意識、措施?
②是否研究過降低采購價格的措施?
③標准價格、消耗定額的計算方法是否妥當?
④庫存程度是否合理?
(2)工資分析要點
①是否具有掌握實際工作時間和提高工作效率的意識及具體措施?
②工資比率的決定方法是否合理?工作人員的積極性如何?
③標准工資和工時定額的設定方法是否妥當?
④是否做過必要的差異分析?
⑤多餘的二線人員是否進入一線工作?
(3)車間經費分析要點
①車間經費預算編制的狀況如何?其預算是否有彈性?
②標准值的確定是否妥當?
③是否積極地控制實際發生的車間費用?
④在差異分析後是否作出必要的處理?
(4)企業管理費分析要點
①管理費中各部分費用是否必要、是否合理?各部分費用的結構是否合理?
②管理費的預算和企業的需要是否平衡?
③管理費的使用是否嚴格按照預算執行?
④是否定期對實際使用中的差異進行分析和尋找原因，並提出必要的糾正措施?
如果要更徹底地了解影響成本項目的原因，還可以對管理費用的各個具體項目再做分析。對於不同
行業，有些費用或許不存在，比如，對於信息服務、軟體、互聯網、公關、媒體等行業的企業，車間的
經費則不存在，可能會換成其他項目費用，比如，印刷、刻錄一類的費用名目。
二、成本的形成過程分析
企業的實際總成本、各經營領域的實際成本和各單位產品的實際成本均是在投入、轉換、產出過程
中形成的。
第一，描述與成本水平問題有關主要工作流程的現狀(預計的)。
各部門、各項工作均有工作程序(例如，設計部門從新產品的經濟、技術可行性研究分析開始，直至
產品設計定型的流程，備件從接受訂貨、制定計劃，直至生產、庫存、發運的流程)。
第二，研究降低成本的措施。
其基本方法是：運用價值工程的方法對於工作流程和工作成果進行分析。具體分析關鍵環節的要點
如下：
(1)描述部門功能
①該部門在組織機構中將處於何種地位?
②該部門會由哪些工作人員組成，以及人數多少?
③該部門將承擔的任務或功能有哪些?
④該部門的每項功能將需要多少時間來完成(以人/年計算)?全部功能將需要多少時間來完成?
(2)描述部門各功能提供的產品或服務
①每個功能各由哪些活動組成?活動方式是什麼?
②每個功能將提供什麼產品或服務?
③每個功能的產品或服務將向誰提供?哪些部門是其「用戶」?什麼時間可能提供?頻率會是多少?
④每個功能會與上游哪些「供應」部門發生聯系?輸入要素是什麼?
⑤每個功能的承擔者是誰?其人數與姓名?所需用的工作時間是多少人/年?
(3)描述部門各功能的成本
①每個功能的人工費用將是多少?
②每個功能的設備費用預計是多少?
③每個功能的辦公用品、辦公設備費用預計是多少?材料、工具費用是多少?
④每個功能的其他費用可能還有哪些?分別是多少?
⑤每個功能的年總費用是多少?
⑥部門各功能的年總費用是多少?
『伍』 采購成本包括哪些內容
采購成本一般包括以下幾個方面：
第一：采購物資、設備本身的價格，也就是產品價格；
第二：運費，將物資從供應商送至配送地點所需要的運輸費用；
第三：裝卸費，將物資裝車、卸車所需要的人工或機械費用；
第四、還有就是稅費，包裝費，垃圾清理運輸費等其他費用。
本人從事采購工作10餘年，字字手碼，若有其他問題，可以關注本人，追問即可。如果本回答，對您有幫助，請採納、點贊。
『陸』 中小型企業采購成本控制的對策分析
中小型企業采購成本控制的對策分析
中小企業進行采購的首要目的是為企業提供生產需要的材料和各項服務，爭取降低生產成木，同時使企業的存貨和各種損失降到最低限度，提高產品的服務和質量。我國的中小企業為了這個目標進行了不懈的努力。在對我國的相關資料進行了分析，同時翻閱了我國歷來采購研究的成果之後，結合我國現階段表現的狀態，發現中小企業在采購成本控制中還存在了以後這些問題。下面是我為大家帶來的中小型企業采購成本控制的對策分析，歡迎閱讀。
采購障礙
1、管理制度不健全
大多數企業雖有成本治理的一些模式，但因為缺少相應的內控制度，實行的成效不盡人意。有些中小企業甚至根本沒有創建一個合乎規范的管理制度，從而使得企業成本控制工作還是一種無法控制的狀態，使得企業生產成本不斷上漲，甚至導致了企業內部的貪贓的風氣盛行。除了成本控制機制不能實施於全過程中，只有在之後控制，造成不能有效地實現成本管理的目標。還有某些部門領導的節約思想沒有形成，具體體現方面是在了解產品成本時，非但沒有仔細根據產品的設計標准，按照零配件工藝的成本構成進行一個個核算，也沒有自下而上一級級填寫、匯報，就簡單的靠著自己的記憶隨意填寫數據，把產品成本分成人工費、材料的消損、管理花費等大方面分塊;部分領導覺得成本統計只是一些簡簡單單無關緊要的事，不需要親自參與，直接交予旁人去做;少數參與者覺得企業的產品構成單一，生產周期短，花時少，根本就不需要進行成本的統計。這些，都使成本管理存在著問題。
2、采購成本控制的內容片面
有很多企業在成本控制的問題上，太過注重企業內部的生產活動造成的各種花費支出和耗損，而對企業日常采購過程中成本的控制和銷售過程中成本的核算視而不見，忽略了一些和企業相關聯行為的成本管理，沒有形成企業戰略管理的思考模式，使得企業沒有產生全方位的發展，無法獲得有條理的成本控制發展模式。從前只單單採用降低產品的製造費用，從而降低企業生產成本來達到獲得市場競爭優勢的時代慢慢過去。要得到利潤的最大化，只有做好一切采購的成本管理，控制采購的目標合理化，方能在這個日新月異的市場上握住取得勝利的一張王牌。
3、采購成本欲達到的目的規劃不合理，沒有全面長遠意識
目前大部分中小企業的經營思路還放在傳統的成本控制方面，這一方面主要考慮對產品在流水線上的部分進行控制，注重短時間內的收益，缺少對企業經營全盤的思考。這部分企業在確定企業生產目標時主要是根據各部門內部所擁有的生產技術，從不顧及市場的外部因素、客戶對產品的要求和其他企業對本企業的競爭壓迫，常常交給某些特定部門簡簡單單的設定。這樣一來，企業制定的成本控制目標有很大的局限性，沒有符合久遠競爭的思想，這在變幻莫測的現代市場競爭中顯得很單薄，經不起市場變化的敲打，不利於企業的可持續發展，和企業的出發點其實是相違背的。
4、采購成本控制模式和方法過於落後
大部分企業的成本管理方法從開始到現在都只採用一種模式，從宏觀上看，就是先定下采購的目標，然後把目標設定成企業的標准成本，從而圍繞著標准成本，企業開展一系列的生產活動，記錄實際所花費的成本，比較兩者間的差異，再用往常的生產資料，運用不同的信息處理方式，對生產活動中可能產生的成本數據進行分析和總結，對其進行修改，同時賞罰相關的責任方。由此來看，企業的關注點仍然是在生產產品的流水線上，著重點還是在經營後期對前一步行動進行總結歸納和管理。這樣的方法沒有注意到產品生產在一些額外過程上的花費，無法完整的表現企業的成本花費信息，導致企業管理者的判斷出現失誤，無法滿足成管理的需求，消耗掉了企業在市場競爭中本來佔有的優勢。
5、企業科技水平一般，采購成本降低空間有限
企業生產技術層次的水平對成本的控制有很大的影響。在同時代同科技層次的條件下，強化企業的采購控制能很大程度的降低成本，但要加強企業的管理，技術水平的提升是必須的無法避免的。現在中小企業的科技層次總的來說是不樂觀的，企業之間繼續加強科技投入的思想也不強烈，原因有兩點，一個是企業的資金沒有繼續投入的能力，二是企業管理者關注的更多是企業在短期內能為他帶來多少收益。
原因分析
1、購批量小，缺乏規模優勢
企業在采購活動中所展現的規模巨細確定了它在產業采購中的籌碼，采購數目越多，在和供應商的交涉中就越有利，能降低采購價格的機會就越多。所以，在大型企業中，如果生產材料的需求達到了足夠的數目，企業可以用集中采購的模式來使企業的規模優勢再擴大一些。但是在中小企業中，受到本身規模的影響，一般是小型采購為主，采購數量不會很大，這就造成了在談判桌上小型企業是處於弱勢一方，沒有話語權，使得企業的采購成本降不下來。
2、采購制度不規范
在現在的采購系統中，很多中小企業都沒有嚴格的標准，導致工作效率十分低，沒有高質量低價格的原材料及時供應;績效考核標准不科學，員工的生產力提不上去，積極性不高，甚至出現很多損公肥私的現象;部門主義嚴重，扯皮現象發生在各個部門之間。此外，政府采購制度的不合理也是中小企業的采購成本高的一個原因之一。
3、采購方式落後
我國還有很多中小企業在采購過程中採用原始的純手工勞動方式，沒有採取現代信息化經營，或者只是採取了有限程度的現代化。在表面上，這樣做節省了硬體成本的投資，但深入了解就會發現這樣造成了工作效率低下，手工作業費時費力，容易出錯的現象。並且采購時間也會延長，成本控制混亂，額外增加了很多采購成本。
4、市場起伏劇烈，價格波動大
在現在市場上，商家數量大。彼此間的競爭導致了價格混亂，處於信息不對稱的雙方很容易因相互之間不了解而造成不必要的損失。原材料的價格在市場上起伏劇烈，采購在不熟悉市場波動的情況下容易以高出市場價格很多的數量購回原材料，增加了企業的采購成本。
5、采購經驗不足
在中小企業的采購部門中，有很多采購員因為業務不熟練，對市場上的產品分類不夠了解，缺乏必須具備的專業知識和技能。使得企業對於原材料和服務的采購無法進行有效的管理，導致部門工作效率低下。
6、企業的采購規劃設定的不科學，沒有滿足企業的需求
現在中小企業采購計劃編制不合理主耍表現在以下幾個部分，一是原材料的.需求數量不準確，中小企業的原材料需求數量由各部門工作人員負責提出，他們報出需求數量的主要依據是生產工藝中的用量方案，井將這些用量方案作為采購部門進行原料采購的首要依據，這樣讓很多中小企業對於原料需求數目的預估准確性比較低;二是在確定經濟采購數量上，由於現在很多企業的經濟采購數目是由缺貨成本，購買成本，訂貨成本和儲存成本四大因素決定，對於上述因素考慮的比較少。而且中小企業在決定采購數目時經常忽略采購頻率的高低。
7、采購崗位的設立和采購人員管理，采購人員績效考核存在問題
現在在一些總小企業中間，崗位重復的問題十分嚴重，造成了極大的人員浪費，在其中，采購部門的問題是最為突出的，采購部門作為一個「油水」十分豐富的部門，管理者經常會安插自己的親信進去，導致部門人員混雜。同時一個正規的采購部門是要由多個崗位組成，每個崗位都必須要由專人負責，才能起到互相監督的作用，但中小企業為了節省開支，通常是要一人分飾幾個角色 ，這使得相關的采購過程無法出現利益博弈以及讓他人可以承擔道德風險，使得公司無法對采購管理進行有效控制;在采購人員的挑選過程當中，相當一部分物資采購人員綜合素質不高、法律意識淡薄以及專業能力不強，這讓物資采購中出現了相當數目的吃回扣等問題。由於目前大多數企業缺少完整的績效考核指標體系，導致采購管理的績效評價指標模式不精準，無法構成采購能夠完美進行的可行性。因此目前企業需要制定和引進科學的績效管理方法和績效考核標准體 系從而促進各項采購管理工作的改進。
8、物流、信息管理水平低，采購信息溝通慢
在我國，現代物流技術和電子信息計技術應用還處於較低層次，各種采購信息管理水平低，導致了采購行業的物流成本高居不下，嚴重影響了中小企業的現金流。並且由於沒有充分運用物流信息系統，導致整個采購渠道內重復運輸現象十分嚴重，訂貨提前期較長。由於中間商的原因，在供應商對消費者使用反饋的市場調查中不能直接與消費者接觸，無法及時了解市場和產品信息，而只能依靠中間商的傳遞。這種曲折的傳遞必定導致調查效率低下，廠商無法直接了解真實的反饋信息，甚至出現調查結果的偏差，若出現虛假信息將會對采購雙方帶來無形的損失，對後期生產銷售造成無法預計的影響。
對策方案
1、實行規模化采購從而降低單次采購成本
中小企業在采購過程中，可以為了提高每個批次的采購數目而實行集中采購。作為能明顯減少採購成本的方式，集中采購在企業所需要采購的原材料價格大幅上漲的情況下，能減少企業相關采購步驟的成本費用，為了能夠實現集中采購，采購部門應該和生產營銷等部門強化合作關系，加強幾方面的交流，努力提升產品中零配件設計的標准化，這樣可以增加單種零配件的采購數量，增大其規模，同時能減少企業采購的物資品種，從而為企業 營造更有利的集中采購氛圍。
2、合理運用電子商務，降低采購成本
在信息技術高速發展的今天，通過互聯網，採用電子商務進行網上采購，對於采購壓力越來越大的現狀來說，也是一個新的控制采購成本的方案
目前，許多跨國企業就通過電子采購的方式買到了他們需要的一部分產品，有的公司一年的電子采購金額高達數百億之巨。據國家信息產業部統計，二零一零年底，我國的六千萬家中小企業中有60%的企業會進行電子商務的應用。隨著各類電子商務服務平台的調整和完善，中小企業採用電子商務，進行網上采購是一種全新的降低成本的選擇。
3、謹慎采購，減少資金佔用
如今經濟全球化趨勢越來越明顯，市場的起伏變化越來越大，在變化多端的市場面前，中小企業必須要採取措施降低采購風險，將采購成本牢牢控制住。對此，企業需要努力減少倉庫中的存貨，畢竟在科技進步飛速的現在，不少商品的價格是在不斷下降的，保持過量的庫存將會大大增加企業的采購成本。從另一方面說，中小企業的市場是無法得到百分百保證的，當市場需求下降時，過量商品的堆積，將會佔用企業大量的資金，影響到企業資金流的運轉，嚴重的更會導致企業資金鏈斷裂，造成企業破產。所以為了防止企業資金運轉不靈，采購部門一定要謹慎采購，減少那些不緊要的庫存，給企業自己多一份運轉的空間。
4、構建嚴格規范的采購制度
企業只有從自身的特色開始，創建嚴厲的采購管理制度，確保采購流程的合理性，明確企業各個部門的權利和責任，才能降低采購成本，提高企業的采購效率。比如明確購買，驗收，簽署，執行標准操作程序，嚴格檢查在采購過程中采購人員的規則;創設供應商檔案和價格評價系統，按期採集、剖析和評價價格訊息，為選拔最適合的供應商，制定采購規劃，為進行價格交涉提供有益的信息;制定科學的績效評價系統，對采購部門的員工進行有效的考查、鞭策和監督，提升企業職工的積極性，杜絕暗箱操縱。
5、開展第三方采購
根據如今采購的現狀，中小企業可以利用第三方采購。第三方采購是將少許原先有企業自身的采購部門負責的不重要的采購工作業務外包給專業的第三方公司。這類采購方式不同於自給自足的企業采購方式，能夠充分利用其他企業最優良的專業資本。這樣將大大減少企業的采購成本，提高采購效率，同時專注於他們的核心業務，增強企業的競爭優勢。此外，中小企業的采購基本上是小數目的采購，這極大的影響了在廠商采購交涉中的位子和實力，但是第三方采購則是集中了多家企業相同的采購需要，由小變大，從而可以更有效的緩解這些問題。
6、實施戰略成本管理進行采購成本控制
戰略成本管理的中小企業，可以從以下幾個方面進行戰略建設，一個是與供應商的成本計量估計，可以通過對供應商物資的出產設施條件、原材料的價格和行業間平均價格程度等來對供應商的生產成本進行較為准確的估算，來加強在和供應商交涉中的優勢。另外為了建立同供應商的長期合作關系，企業也需要給供應商一個同市場狀況相一致的利潤值;其次是進行競爭對手分析，通過與行業的利益相關者分析對比，找到自己的采購成本控制的優缺點以及其動機，然後制定戰勝競爭對手的缺點消除措施，擴大增長優勢，這樣才能幫助企業制定有利的采購戰略策劃。
7、加強對采購人員的培訓和完善相關績效考核工作
鑒於中小企業的采購規模小，管理制度不夠嚴格，采購工作人員的素質也有待加強。強化對中小企業采購人員的業務素質培養和法律意識的提高是十分重要的，這可以提高采購工作人員的專業能力，進而為以後建立采購人力資源庫准備優良的環境和培育的土壤;在中小企業的采購過程中，務必要確認采購成本目標的責任制，並且將此作為以後員工績效考查的根據，經過采購目標責任制來進行采購成本的核查和剖析，還可以將其結果同相關責任人的薪酬待遇聯繫到一起。
8、強化信息溝通
溝通協調是解決信息不對稱沖突問題的重要方法，可以盡可能的讓采購行業成員參與到決策的制定中，通過討論建立有效的信息溝通體系，避免因決策制定的不統一造成的信息沖突。不同渠道信息的共享程度與流通速度和信息沖突發生的頻率成反比，同時，通暢的信息溝通還可以提高采購行業的內在一致性，促進決策的協同性。而高等級的協同性也會反過來促進采購成員間的關系，使之更加緊密。所以，企業對采購信息的控制應由管理向溝通的合理性轉變，這樣可以在提高企業效率的同時減少採購價格沖突。此外，廠家還可以通過加強雙方業務來往增進廠商的溝通與了解，從個人和組織層面增進交流，加強與中間商的協作，弱化采購信息的沖突。
9、樹立行業雙贏觀念
隨著我國各類市場的逐漸成熟，消費者成為各行各業行業爭相搶奪的資源，采購權利慢慢向生產廠商傾斜。此時，作為采購供應商的企業應該轉變思想，不能還沉浸在營銷主導者的美夢中單純追求利潤。為了提高采購的效率和質量，供應商應以整體團隊的角度來看待和采購方直接的關系。在二者雙贏的基礎上，以雙方相互信任為基點，建立夥伴型營銷關系來協作溝通，統一和平衡各采購成員的目標，在整體利益最大化的前提下實現各自利益的最大化。只有這樣，才能適應當前不斷變化的市場環境，解決各企業之間由於利益目標不相容而造成的采購沖突問題，達到雙贏的局面。