如何控制小企業成本

① 中小企業如何利用財務管理做好成本控制

所謂成本控制，是企業根據一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在生產耗費發生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件採取的一系列預防和調節措施，以保證成本管理目標實現的管理行為。

成本控制的過程是運用系統工程的原理對企業在生產經營過程中發生的各種耗費進行計算、調節和監督的過程，同時也是一個發現薄弱環節，挖掘內部潛力，尋找一切可能降低成本途徑的過程。科學地組織實施成本控制，可以促進企業改善經營管理，轉變經營機制，全面提高企業素質，使企業在市場競爭的環境下生存、發展和壯大。

一、成本管理基本理論

成本管理對象是與企業經營過程相關的所有資金耗費。既包括財務會計計算的歷史成本，也包括內部經營管理需要的現在和未來成本;既包括企業內部價值鏈內的資金耗費，也包括行業價值鏈整合所涉及的客戶和供應商的資金耗費。

成本管理的對象最終是資金流出。但是具體到每個企業的成本管理系統，成本管理的對象還是有所不同。傳統的簡單加工型沖指小企業的成本管理僅限於進行簡單的成本計算，其成本管理對象也就限定在企業內部所發生的資金耗費。而自身處於激烈競爭的大型企業為贏得競爭，必須關注企業的競爭對手和潛在的所有利益相關者，因此其成本管理對象也就突破了企業的界限，凡是和企業經營過程相關的資金消耗都屬於成本管理的范圍。

成本管理的基本目標是提供信息、參與管理，但在不同層面又可分為總體目標和具體目標兩個方面：

1.成本管理的總體目標是為企業的整體經營目標服務，具體來說包括為企業內外部的相關利益者提供其所需的各種成本信息以供決策和通過各種經族大濟、技術和組織手段實現控製成本水平。在不同的經濟環境中，企業成本管理系統總體目標的表現形式也不同，而在競爭性經濟環境中，成本管理系統的總體目標主要依競爭戰略而定。在成本領先戰略指導下成本管理系統的總體目標是追求成本水平的絕對降低，而在差異化戰略指導下成本管理系統的總體目標則是在保證散穗配實現產品、服務等方面差異化的前提下，對產品全生命周期成本進行管理，實現成本的持續性降低。

2.成本管理的具體目標可分為：成本計算的目標和成本控制的目標。

成本計算的目標是為所有信息使用者提供成本信息。包括外部和內部使用者提供成本信息。外部信息使用者需要的信息主要是關於資產價值和盈虧情況的，因此成本計算的目標是確定盈虧及存貨價值，即按照成本會計制度的規定，計算財務成本，滿足編制資產負債表的需要。而內部信息使用者利用成本信息除了了解資產及盈虧情況外，主要是用於經營管理，因此成本計算的目標即通過向管理人員提供成本信息，藉以提高人們的成本意識，通過成本差異分析，評價管理人員的業績，促進管理人員採取改善措施;通過盈虧平衡分析等方法，提供管理成本信息，有效地滿足現代經營決策對成本信息的需求。

成本控制的目標是降低成本水平。在歷史的發展過程中，成本控制目標經歷了通過提高工作效率和減少浪費來降低成本，通過提高成本效益比來降低成本和通過保持競爭優勢來降低成本等幾個階段。到現在在競爭性經濟環境中，成本目標因競爭戰略而不同。成本領先戰略企業成本控制的目標是在保證一定產品質量和服務的前提下，最大程度地降低企業內部成本，表現在對生產成本和經營費用的控制。而差異化戰略企業的成本控制目標則是在保證企業實現差異化戰略的前提下，降低產品全生命周期成本，實現持續性的成本節省，表現為對產品所處生命周期不同階段發生成本的控制，如對研發成本、供應商部分成本和消費成本的重視和控制。

中小企業生產成本控制的對策

(一)樹立以人為本的經營理念

成本控制的關鍵因素在人,樹立以人為本的經營理念,對中小企業的發展具有深遠意義。以人為本的經營理念要求尊重人才、尊重知識和技能。企業勞動生產率的提高,歸根結底決定於企業員工基本素質和積極性的提高。因此,企業要不斷地創造機會鼓勵職工學習新技術、應用新工藝。生產環節的報酬設計必須打破平均主義,實行按勞取酬。中小企業也要規范管理,與時俱進地推行人事和分配等項制度的改革,增強員工的競爭與危機意識、投入與產出意識、效率與效益意識。

(二)建立生產環節的成本分配標准

科學的成本控制,重要措施之一是設計並實施科學的控制標准,按不同生產要素對生產成本進行分解,制定並細化成本消耗標准。制定生產用材料物資消耗的控制標准時,既要制定產品總成本的控制定額,也要制定單位產品成本的控制標准。對於多步驟、多環節的產品製造,還要建立分工序的材料消耗標准,以便核算和考評材料成本。

(三)規劃目標利潤,分解目標成本

追求利潤是企業生產經營的重要目標。企業可以根據歷史資料等信息,首先確定目標利潤率;再根據計劃期的銷售業績等指標預計目標利潤,並據此確定企業的目標總成本,作為成本控制的上限;然後,根據以往的資料,確定產品生產成本占企業總成本的比例,推算生產成本總額;最後,依據材料成本、人工成本和製造費用等具體成本項目占生產成本的比例,逐步分解直接材料目標成本、直接人工目標成本和製造費用目標成本,以此作為生產環節材料成本、人工成本、製造費用的控制目標。

(四)完善生產環節的日常管理與考核控制

建立健全生產環節的日常管理和控制制度。首先,要強化倉庫管理,完善材料領用制度。其次,要模擬市場運作,推進企業內部的市場模擬機制,通過建立責任成本中心來控制和考核責任成本。第三,要加強產品的質檢管理。第四,對生產設備實行責任承包,並建立固定資產承包管理制度,將責任落實到人,按照嚴格的操作規程管理設備,提高機器設備的使用效率。第五,要規范邊角料和低值易耗品的管理。

(五)充分發揮職能部門的作用,加強成本控制的考核及分析工作

財務部門應定期與各生產單位溝通成本控制的信息,加強對生產成本的管理指導和監督控制;生產技術部門要適時協調和監督生產,對生產過程進行跟蹤控制,對生產環節進行平行監控,不斷提高產品的質量和水平;銷售部門要及時向生產單位傳遞市場信息,幫助生產部門改進工藝和設計,不斷提高產品的市場競爭力;企業研發部門應爭取加大對產品研發、工藝製造方面的投入,通過科學的工藝設計來降低成本;考績部門要加大成本控制的長效考核力度,設計合理的考評指標,定期進行考核和評價,調動員工成本控制的積極性和責任感。

② 如何降低中小企業的采購成本

1 合適時機更換供應商，選擇價格更低，質量相等的供應商。 2 與其他公司合用一個供應商，擴大采購量，取得以批量降價格。 3 集中采購，將多種加工工藝相似的零件歸到一個供應商，以降低價格。 4 一品兩家供應商，相互競爭，以降低價格。 5 與供應商共同進行技術改進，共享通過技術改進帶來的降成本成果。 6 通過本公司的批量采購優勢，代供應商采購原材料，降低供應商采購成本，同時，也降低了我們的采購成本。 7 採納供應商的合理化建議，分享其成果，降低采購成本。 8 採用網上采購方法，降低采購成本。 9 利用原材料的價格變化，與供應商談判，降低采購成本。 10 在物流和運輸上進行改進，如採用Milk run等方法，降低運輸成本。從而降低采購成本。 11 在零件包裝上進行改進，採用可回收包裝，降低包裝成本，從而降低采購成本。 12 採用系統供貨方法，減少供應商之間的往返運輸，降低成本。 13 對供應商進行現場管理培訓，質量管理培訓，以改進供應商的內部管理，降低供應商的生產成本，從而降低采購成本。 14 介紹新工藝，新技術，新材料給供應商，降低供應商成本，從而降低采購成本。 15 鋪墊采購，利用多種渠道將很難降價的物料在需求前一段時間進行技術性談判，達成降價指標的廠商進入選擇范圍 16 招標競價，對於批量大的物料通知附合公司需求的進行現場招標采購，以同質同量同時為基礎，優先選擇價低的廠商; 17 大批量下單分批次提貨的方式來降低采購成本 18 年度需求簽單方式，在達成一定定單後返點給到企業以達成降價的目的

③ 中小企業的成本控制都包括哪些內容

一、監督成本的形成
這就是根據控制標准，對成本形成的各個項目，經常地進行檢查、評比和監督。不僅要檢查指標本身的執行情況，而且要檢查和監督影響指標的各項條件，如設備、工藝、工具、工人技術水平、工作環境等。所以，成本日常控制要與生產作業控制等結合起來進行。成本日常控制的主要方面有： （1）材料費用的日常控制。車間施工員和技術檢查員要監督按圖紙、工藝、工裝要求進行操作，實行首件檢查，防止成批報廢。車間設備員要按工藝規程規定的要求監督設備維修和使用情況，不合要求不能開工生產。供應部門材料員要按規定的品種、規格、材質實行限額發料，監督領料、補料、退料等制度的執行。生產調度人員要控制生產批量，合理下料，合理投料，監督期量標準的執行。車間材料費的日常控制，一般由車間材料核算員負責，它要經常收集材料，分析對比，追蹤原因，並會同有關部門和人員提出改進措施。 （2）工資費用的日常控制。主要是車間勞資員對生產現場的工時定額、出勤率、工時利用率、勞動組織的調整、獎金、津貼等的監督和控制。此外，生產調度人員要監督車間內部作業計劃的合理安排，要合理投產、合理派工、控制窩工、停工、加班、加點等。車間勞資員（或定額員）對上述有關指標負責控制和核算，分析偏差，尋找原因。 （3）間接費用的日常控制。車間經費、企業管理費的項目很多，發生的情況各異。有定額的按定額控制，沒有定額的按各項費用預算進行控制，如採用費用開支手冊、企業內費用券（又叫本票、企業內流通券）等形式來實行控制。各個部門、車間、班組分別由有關人員負責控制和監督，並提出改進意見。 上述各生產費用的日常控制，不僅要有專人負責和監督，而且要使費用發生的執行者實行自我控制。還應當在責任制中加以規定。這樣才能調動全體職工的積極性，使成本的日常控制有群眾基礎。
二、及時糾正偏差
針對成本差異發生的原因，查明責任者，分別情況，分別輕重緩急，提出改進措施，加以貫徹執行。對於重大差異項目的糾正，一般採用下列程序： （1）提出課題。從各種成本超支的原因中提出降低成本的課題。這些課題首先應當是那些成本降低潛力大、各方關心、可能實行的項目。提出課題的要求，包括課題的目的、內容、理由、根據和預期達到的經濟效益。 （2）討論和決策。課題選定以後，應發動有關部門和人員進行廣泛的研究和討論。對重大課題，可能要提出多種解決方案，然後進行各種方案的對比分析，從中選出最優方案。 （3）確定方案實施的方法步驟及負責執行的部門和人員。 （4）貫徹執行確定的方案。在執行過程中也要及時加以監督檢查。方案實現以後，還要檢查方案實現後的經濟效益，衡量是否達到了預期的目標。

④ 淺談中小型企業成本費用的控制

淺析中小企業成本控制存在的問題及對策 摘要：中小企業要降低產品成本，一個很重要的方法就是開展成本控制活動，那麼分析成本控制存在的問題並找出對策就顯得尤為重要。 關鍵詞：成本控制；目標成本；作業成本 在市場經濟條件下，隨著全球經濟一體化的 發展，市場競爭日趨激烈，整個社會進入「微利時 代」，一些企業家深切地感受到在產品質量達到一 定水平後，企業面臨競爭的挑戰就是價格競爭，實 質上是一種成本競爭戰。要提高企業的經濟效益， 降低產品成本是一個重要的途徑。要降低產品成 本，一個很重要的方法就是開展成本控制活動。因 此，沒有成本控制，就不可能實現企業利潤最大化 的財務管理目標。成本控制也是實現企業財務管 理目標的根本手段。因此，研究中小企業的成本控 制就尤為重要。 1中小企業成本控制存在的問題 1.1成本觀念模糊 目前，有相當一部分中小企業的成本觀念還 不夠清晰。認為企業應該通過產量的不斷擴大而 增收，忽視成本和費用的消耗。還有部分中小企業 雖然重視生產過程中的成本管理，但忽略了生產、 經營、技術全過程的成本管理。還有一些企業在分 解產品成本時，不是認真按產品設計要求，按零部 件工藝流程的成本形成逐個計算，也不是自下而 上逐級填報、匯總，只憑主觀印象算大賬，按產品 成本切成工時、材料消耗、管理費用等大塊分攤； 還有的認為企業產品結構簡單，生產周期短、工序 少，不值得搞成本統計。它們實施的生產成本控 制，僅限於國家頒布的財務法規的遵守與執行上， 只是為了應付上級部門的檢查或為了向上級主管 部門匯報工作的需要。這是為美化自身年度經營 管理業績的一項宏觀需要，忽略了生產成本控制 對企業經營管理的實際效用。 1.2管理方法陳舊 雖然我國一些企業進行了先進成本管理方法 的試點，並取得了不錯的成績，但整體上講，成本 管理方法還是很陳舊，已不能適應經濟環境的要 求。據調查，現在有大部分的中小企業使用品種法 和分步法，只有少數企業採用分批法計算成本。當 前世界生產發展的趨勢是小批量多品種的生產方 式，因為購買者的偏好並非完全相同，隨著生產的 發展，購買者完全可以根據自己的需要要求廠方 設計並生產自己最滿意的商品，廠方也可以高效 益保證購買者在短時間內取得理想的商品。在這 種情況下，一條生產線上可能只有幾台相同甚至 是沒有兩台完全一樣的產品。這樣的生產方式將 適用於分批法計算成本。我國現在只有少部分的 企業採用分批法計算成本，表明企業對消費個性 的重視不夠，相應帶來成本核算方法選擇上的簡 單化。使企業未能獲得全面的發展競爭戰略，會逐 漸削弱中小企業的競爭能力，難以適應市場經濟 的發展。 1.3忽略市場需求 生產成本是一個企業生產經營效率的綜合體 現，是企業投入和產出的對比關系。低成本意味著 以較少的投入提供更多的產品和服務，意味著高 效率，但未必就是高效益。我國許多企業通過大幅 度提高產量，降低單位產品分擔的固定成本，產量 越高，單位產品成本就越低，在銷售量不變的情況 下，企業誤認為簡單地降低成本就意味著增加效 益，失真的信息導致生產成本控制決策出現誤區， 結果，企業的產量越高，所造成的損失就越大。而 且中小企業經常會有頻繁的促銷活動，雖然營銷 渠道較短，但人員費用仍然不小，單位產品營銷費 用一般偏高，產品檔次不高，容易過時，有時會陷 入要麼退出市場，要麼降價促銷，壓縮利潤空間， 甚至蒙受虧損的兩難境地。 1.4成本管理程序和機制存在缺陷 目前，許多企業只注意生產過程的成本控制， 忽視供應過程和銷售過程的成本控制；只注意投 產後的成本控制，忽視投產前產品設計及生產要 素合理組織的成本控制。缺乏經營控制，忽略了成 本管理的事前預測和管理決策，事前成本控制薄 弱，成本預測、成本決策缺乏規范性、制度性，成本 計劃缺乏科學性、嚴肅性，造成生產成本控制的盲 目性。這樣容易出現賬面成本不健全，報表流於形 式等現象，可能會給企業帶來現實的或潛在的損 失。另外，上級對下級的考核偏重於對產值和上交 款完成情況的考核。在這種情況下，成本節超與效 益高低對管理者並無多大壓力，下級部門也就自 然更多地關注於產值和上交款的完成，往往會人 為地調整成本、亂攤成本、不計或少計成本，使得 成本不能真實反映企業耗費水平，形成企業行為 短期化。 2中小企業成本控制的對策 2.1樹立企業成本控制新觀念 2.1.1樹立系統管理觀念 企業成本的內容和范圍不應只局限於生產領 域，應隨著管理的需要而變化，並隨著管理的發展 而發展。成本管理應是全方位、全過程的，在設計 階段及至開發策劃階段就應該開始降低成本的活 動。現代企業成本管理應包括影響成本變化的各 個環節，滲透到企業的預測、決策、技術、銷售等領 域，向企業的各個環節方面擴展。例如：財務部門 應定期與各生產單位溝通成本控制的信息，加強 對生產成本的管理指導和監督控制；生產技術部 門要適時協調和監督生產，對生產過程進行跟蹤 控制，對生產環節進行平行監控，不斷提高產品的 質量和水平；銷售部門要及時向生產單位傳遞市 場信息，幫助生產部門改進工藝和設計，不斷提高 產品的市場競爭力；企業研發部門應爭取加大對 產品研發、工藝製造方面的投入，通過科學的工藝 設計來降低成本；考績部門要加大成本控制的長 效考核力度，設計合理的考評指標，定期進行考核 和評價，調動員工成本控制的積極性和責任感。 2.1.2樹立科技創新觀念 企業的生命力在於它能不斷創新，企業要緊 握市場脈搏，尋求機制創新，注入發展活力，加大 科技投入，以及有效地採用新技術、新設備、新工 藝和新材料，依靠現代科學技術降低產品成本。同 時，在成本核算中應考慮將產品的科技含量包括 到成本中去，便於企業進行正確的決策。在產品成 本形成過程中，技術因素佔有很重要的地位，要搞 好成本管理工作，必須貫徹技術主導和經濟相結 合的原則。 2.2建立生產環節的成本分配標准及完善日 常管理與考核控制 科學的成本控制，重要措施之一是設計並實 施科學的控制標准，按不同生產要素對生產成本 進行分解，制定並細化成本消耗標准。制定生產用 材料物資消耗的控制標准時，既要制定產品總成 本的控制定額，也要制定單位產品成本的控制標 准。對於多步驟、多環節的產品製造，還要建立分 工序的材料消耗標准，以便核算和考評材料成本。 建立健全生產環節的日常管理和控制制度。 首先，要強化倉庫管理，完善材料領用制度。其次， 要模擬市場運作，推進企業內部的市場模擬機制， 通過建立責任成本中心來控制和考核責任成本。 第三，要加強產品的質檢管理。第四，對生產設備 實行責任承包，並建立固定資產承包管理制度，將 責任落實到人，按照嚴格的操作規程管理設備，提 高機器設備的使用效率。第五，要規范邊角料和低 值易耗品的管理。 2.3規劃目標利潤和分解目標成本 追求利潤是企業生產經營的重要目標。企業 可以根據歷史資料等信息，首先確定目標利潤率； 再根據計劃期的銷售業績等指標預計目標利潤， 並據此確定企業的目標總成本，作為成本控制的 上限；然後，根據以往的資料，確定產品生產成本 占企業總成本的比例，推算生產成本總額；最後， 依據材料成本、人工成本和製造費用等具體成本 項目占生產成本的比例，逐步分解直接材料目標 成本、直接人工目標成本和製造費用目標成本，以 此作為生產環節材料成本、人工成本、製造費用的 控制目標。 2.4將計算機技術應用於企業成本管理 當前，電子計算機已是社會經濟生活中必不 可少的工具，以現代信息技術為基礎的成本管理 信息系統已成為成本管理現代化的標志。 2.4.1運用電子軟體分析成本 LOTUS、EXCEL等電子表格軟體有強大的表 格處理、資料庫管理與統計圖表處理功能，是辦公 自動化的常用軟體。它們不用編程，靈活方便，使 用成本低、效率高，利用這些軟體可以方便快捷地 輔助管理人員對成本進行預測、決策，並可對控制 過程實施監控分析，收到良好的效果。企業也可結 合自身特點，委託軟體開發商為自己開發更專業 的成本管理軟體。 2.4.2利用網路降低成本 網路有強大的擴展性，能實現資源共享，提高 效率降低成本。內部和外部互聯網的對接，能及時 傳遞各種成本信息，並可與外界進行互動式溝通， 取長補短，促進各種成本管理方法的應用，實現成本管理的目標。 當然，中小企業在購買方式上與大型企業不 一樣，大型企業以需求為引導，滿足其需求就可以 談了;但是中小企業以開支為先導，追求較高的性 價比。由於中小企業從業人員的信息素質的限制， 作為中小企業，在選擇企業軟體時必須考慮軟體 的易用性。同時，因為中小企業缺乏足夠的信息人 才，也要求系統的維護盡量簡單，最好是免維護 的。針對具體的企業，還要結合其行業的特點，企 業的具體情況等綜合考慮。 我們必須高度充分認識成本控制的重要性， 加強對成本控制新理論的研究和應用，結合企業 的實際情況，充分運用現代的先進成本控制方法 來加強企業的管理，在企業大力推進各種成本控 制戰略的實施，使成本控製成為企業的一種文化， 成為企業每個員工的自覺行為，促使企業提高效 率，節約時間，提高資源的利用率，提高盈利水平， 提高企業的市場競爭力，以應對企業成本控制面 臨的各種挑戰。 參考文獻 [1]吳中春．成本控制主題的發展：戰略成本控制[J]． 現代管理科學，2007（2）：47-48． [2]劉明洪，盧傑梅．企業成本(費用)控制探討[J]．市場 論壇，2006（2）：109-110． [3]郝玉萍．中小企業生產成本控制探討[J]．北方經 濟，2007（9）：44.

⑤ 新辦小企業如何管理成本

成本核算:是各項費用的歸集.即歸類和集中.
首先,總原則是劃清三大界限:
1、企業和個人(包括投資人,兩輛車都是個人名下的)
2、本期和前後期(工程有時工期跨度好幾個月)，
3、經營性支出和資本性支出.
其次是掌握企業成本核算要求和一般程序
一、成本核算的要求
在成本核算工作中，應遵循以下各項要求。
（一）算管結合，算為管用。算管結合，算為管用就是成本核算應當與加強企業經營管理相結合，所提供的成本信息應當滿足企業經營管理和決策的需要。
（二）正確劃分各種費用界限
為了正確地進行成本核算，正確地計算產品成本和期間費用，必須正確劃分以下五個方面的費用界限。
1.正確劃分應否計入生產費用、期間費用的界限
2.正確劃分生產費用與期間費用的界限
3.正確劃分各月份的生產費用和期間費用界限
4.正確劃分各種產品的生產費用界限
5.正確劃分完工產品與在產品的生產費用界限
以上五個方面費用界限的劃分過程，也就是產品生產成本的計算和各項期間費用的歸集過程。在這一過程中，應貫徹受益原則，即何者受益何者負擔費用，何時受益何時負擔費用；負擔費用的多少應與受益程度的大小成正比。
（三）正確確定財產物資的計價和價值結轉方法
企業財產物資計價和價值結轉方法主要包括：固定資產原值的計算方法、折舊方法、折舊率的種類和高低，固定資產修理費用是否採用待攤或預提方法以及攤提期限的長短；固定資產與低值易耗品的劃分標准；材料成本的組成內容、材料按實際成本進行核算時發出材料單位成本的計算方法、材料按計劃成本進行核算時材料成本差異率的種類、採用分類差異時材料類距的大小等；低值易耗品和包裝物價值的攤銷方法、攤銷率的高低及攤銷期限的長短等。為了正確計算成本，對於各種財產物資的計價和價值的結轉，應嚴格執行國家統一的會計制度。各種方法一經確定，應保持相對穩定，不能隨意改變，以保證成本信息的可比性。
（四）做好各項基礎工作
1.做好定額的制定和修訂工作
2.建立和健全材料物資的計量、收發、領退和盤點制度
3.建立和健全原始記錄工作
4.做好廠內計劃價格的制定和修訂工作
（五）適應生產特點和管理要求，採用適當的成本計算方法
二、生產費用和期間費用的分類
生產費用可以按不同的標准分類，其中最基本的是按生產費用的經濟內容和經濟用途的分類。
（一）生產費用按經濟內容分類
產品的生產過程，也是物化勞動（包括勞動對象和勞動手段）和活勞動的耗費過程。因而生產過程中發生的生產費用，按其經濟內容分類，可劃歸為勞動對象方面的費用、勞動手段方面的費用和活勞動方面的費用三大類。生產費用按照經濟內容分類，就是在這一劃分的基礎上，將生產費用劃分為若干要素費用。
1.材料費用。
2.燃料費用。3.外購動力費用。4.工資費用。
5.提取的職工福利費。6.折舊費。
7.其他生產費用。
（二）生產費用按經濟用途分類
工業企業在生產經營中發生的費用，首先可以分為計入產品成本的生產費用和直接計入當期損益的期間費用兩類。
1.生產費用按經濟用途的分類
為具體反映計入產品成本的生產費用的各種用途，提供產品成本構成情況的資料，還應將其進一步劃分為若干個項目，即產品生產成本項目（簡稱產品成本項目或成本項目）。工業企業一般應設置以下幾個成本項目：
（1）原材料，也稱直接材料。
（2）燃料及動力，也稱直接燃料及動力。
（3）工資及福利費，也稱直接人工。
（4）製造費用。
企業可根據生產特點和管理要求對上述成本項目做適當調整。對於管理上需要單獨反映、控制和考核的費用，以及產品成本中比重較大的費用，應專設成本項目；否則，為了簡化核算，不必專設成本項目。
2.期間費用按經濟用途的分類
工業企業的期間費用按照經濟用途可分為銷售費用、管理費用和財務費用。
（三）生產費用按計入產品成本的方法分類
計入產品成本的各項生產費用，按計入產品成本的方法，可以分為直接計入費用和間接計入費用。直接計入費用是指可以分清哪種產品所耗用、可以直接計入某種產品成本的費用。間接計入費用，是指不能分清哪種產品所耗用、不能直接計入某種產品成本，而必須按照一定標准分配計入有關的各種產品成本的費用。
三、成本核算的一般程序和主要會計科目
（一）成本核算的一般程序
成本核算的一般程序是指對企業在生產經營過程中發生的各項生產費用和期間費用，按照成本核算的要求，逐步進行歸集和分配，最後計算出各種產品的生產成本和各項期間費用的基本過程。根據前述的成本核算要求和生產費用、期間費用的分類，可將成本核算的一般程序歸納如下：
1.對企業的各項支出、費用進行嚴格地審核和控制，並按照國家統一會計制度確定其應否計入生產費用、期間費用，以及應計入生產費用還是期間費用。
2.正確處理支出、費用的跨期攤提工作。
3.將應計入本月產品的各項生產費用，在各種產品之間按照成本項目進行分配和歸集，計算出按成本項目反映的各種產品的成本。
4.對於月末既有完工產品又有在產品的產品，將該種產品的生產費用（月初在產品生產費用與本月生產費用之和），在完工產品與月末在產品之間進行分配，計算出該種產品的完工產品成本和月末在產品成本。
（二）成本核算的主要會計賬戶
為了進行成本核算，企業一般應設置「基本生產成本」、「輔助生產成本」、「製造費用」、「待攤費用」、「預提費用」、「銷售費用」、「管理費用」、「財務費用」等賬戶。如果需要單獨核算廢品損失和停工損失，還應設置「廢品損失」和「停工損失」賬戶。
判斷正誤：
1、所謂要素費用，就是生產費用按經濟內容的分類。
2、材料費用、外購動力費用、折舊費、製造費用屬於要素費用。
3、燃料費用和工資費用是產品成本項目。
4、產品成本項目就是計入產品成本的生產費用按經濟內容進行分類核算的項目。
5、工業企業的期間費用按照經濟內容可分為銷售費用、管理費用和財務費用。
6、計入產品成本的各項生產費用，按計入產品成本的方法，可以分為直接計入費用和間接計入費用。
7、定額的制定和修訂，只是為了編製成本計劃和進行成本分析，與產品成本的計算沒有任何關系。
8、廠內計劃價格要盡可能符合實際，因此在年度內要經常發生變動。
9、「基本生產成本」賬戶應按成本計算對象設置產品成本明細賬，賬內按產品成本項目分設專欄或專行。
這里說的是企業成本核算的基本做法，小企業，可適當簡化。但幾個界限的劃分是決定性的。這是衡量成本真實性的關鍵。

⑥ 解決中小企業成本管理關鍵問題是什麼

一、購進原材料的價位、質量，必須把握，庫存要適中。
二、生產工藝必須穩定，指標必須考核，操作人員的操作技能強化培訓，必須達到熟練，現場跑冒滴漏必須制止或杜絕。
三、產品質量必須達到標准，生產全過程進行質量監督，確保產成品質量。
四、銷售環節，銷售策略要適合，售價要優於市場價，產成品庫存盡可能降至底線，甚至為零。
五、除管理層外，各級部門科室、車間的服務類人員，限定名額，人工成本也需要控制。
六、財務費用，要控制貸款額度，合理使用貸款；不要公款私用。
七、成本控制，是全方位的管理，必須全員動員，人人做起，全方位降成本、控製成本，才能達到效果。

⑦ 中小企業如何控製成本

成本控制的方法可分為傳統成本控制方法和現代成本控制方法。
（一） 傳統成本控制方法
傳統成本控制一般有以下幾種方法:
(1) 責任成本是以具體的責任單位（部門、單位或個人）為對象，以其承擔的責任為范圍所歸集的成本，也就是特定責任中心的全部可控成本。所謂可控成本指在責任中心內，能為該責任中心所控制，並為其工作好壞所影響的成本。確定責任成本的關鍵是可控性，它不受發生區域的影響。責任成本是按照誰負責誰承擔的原則，以責任單位為計算對象來歸集的，所反映的是責任單位與各種成本費用的關系。
責任成本法按可控原則把成本歸屬於不同責任中心，誰能控制誰負責，不僅可控的變動製造費用要分配給責任中心，可控的固定間接費也要分配給責任中心。 責任成本法是介於製造成本和變動成本之間的一種成本方法，有人稱之為「局部吸收成本法」或「變動成本和吸收成本法結合的成本方法」。
(2) 標准成本法是一種將成本計算和成本控制相結合，以作為控製成本支出的依據，考核成本支出的方法。標准成本法是一個包括制定標准成本（單位產品標准成本，包括實物量標准和價格標准）、計算和分析成本差異、處理成本差異三個環節所組成的完整系統。標准成本法具有以下三個特點：
1、標准成本法計算各種產品的標准成本，不計算各種產品的實際成本。
2、實際成本和標准成本發生的各種差異，分別設置各種差異成本帳戶進行歸集，以便對成本進行日常控制和考核。
3、可以與變動成本法相結合，達到成本管理和控制的目。

標准成本法可以簡化存貨核算的工作量，對於存貨品種變動不大的企業尤為適用。標准成本法適用於產品品種較少的大批量生產企業，而對於單件、小批量和試制性生產的企業比較少用。總之，標准成本法適用於企業整體管理水平較高的大批量生產的生產企業。標准成本法關鍵在於標准成本的制定，標准成本制定的合理性、確實可行性，要求有高水平的技術人員和健全的管理制度。

(3) 定額成本法是企業為了及時的反映和監督生產費用和產品脫離定額的差異，加強定額管理和成本控制而採用的一種計算方法。在前面所講的成本計算方法中，生產費用的日常核算，都是按照生產費用的實際發生額進行的，產品的成本也是按照實際生產費用計算的實際成本。這樣生產費用和產品成本脫離定額的並異及其發生的原因，只有在月末時通過實際資料和定額資料的對比分析、才能得到反映，而不能在費用發生的當時反映出來，因而不能很好的加強成本控制，定額成本控製法正是針對以上方法的不足而採用的一種成本計算輔助方法。

定額成本法的特點是:(1)事前制定產品的消耗定額、費用定額和定額成本作為降低成本的目標;(2)在生產費用發生的當時將符合定額的費用和發生的差異分別核算，加強對成本差異的日常核算、分析和控制;(3)月末在定額成本的基礎上加減各種成本差異,計算產品的實際成本,為成本的定期分析和考核提供數據。因此，定額成本法不僅是一種產品成本計算的方法，更重要的是一種對產品成本進行直接控制、管理的方法。

（二） 現代成本控制方法

(1) 成本效益分析法

成本效益分析法，也稱費用效果分析法，是規劃與采購工程系統或設備的一種方法。它起源於二次大戰後的美國，從60年代後，這種方法廣泛流行於各工業部門。 為了實現某種經濟上的或軍事上的目的，可供選擇的經濟技術方案很多，這些方案在實現目的的效果上和消耗的費用上各不相同。通過效用分析可以從這些方案中找出給定效果，採用費用最低的方案。整個工程系統消耗的費用一般是從研製設計開始到服務期滿之間的下列各項費用的折現總合：（1）研製與生產費用，包括建造新的生產線、試驗與建造新的原料以及批量生產規模等的影響在內；（2）存儲與維修費用，包括建造專門倉庫等；（3）現代化改造費用；（4）人員培訓，日常運行及意外損失等費用。所有這些費用均在不同時期支付，應根據反映貨幣價值與時間關系的折現率，把它們折算到同一時間來計算。

由於實際問題中有關技術、經濟方面的許多參數往往是不確定的，因此，需要對這些參數作出多種假設，通過分析來檢驗它們對工程系統費用效果的影響程度，從而權衡利弊，選擇有利方案。成本效益分析法是綜合利用運籌學、程序設計、經濟分析以及有關設備系統設計與使用等的知識和方法。

成本效益分析法是產品設想篩選決策中必不可少的一步。新產品方案選定以後，就應該考慮這樣一些問題：這種產品的價格定為多少市場可以接受？為此開發、生產成本控制在什麼范圍內企業才能贏利？這樣的一個成本范圍企業有沒有能力達到？這些問題都屬於成本效益分析范圍。

(2) 生命周期成本法

產品生命周期成本法（lcc）是指在產品經濟有效使用期間，從產品研究開發階段開始，經過產品規劃、設計、製造、售後服務等階段，按每一階段累計其發生的成本。因此lcc法考察的是產品整個生命周期的完全成本——從設計到開發，它是為了優化企業價值鏈而在成本計算上的時空觀擴展。在當今社會，人們的消費觀念發生了根本性變化，對產品的需求從追求經久耐用轉向標新立異，突出個性，產品生命周期日益縮短，從而產品成本的構成也發生了重大變化。表現在製造過程中發生的成本所佔比重下降，而製造過程以外的成本日益增加。按lcc法的要求，企業應就產品生產經營過程中所消耗的能源材料和產生的廢棄物進行跟蹤檢測，就產品食）生產、銷售、使用（或消耗）過程中發生的環境支出進行全過程的累計。按lcc法環境成本可分為三類：

1．普通生產經營成本。這類環境成本是指在生產過程中與產品直接有關的成本。包括直接材料、直接人工、能源成本、廠房設備成本等。包括為保護環境而發生的生產工藝支出，建造環保設施支出等。

2．受規章約束的成本。這類環境成本是指由於遵循政府環境法規而發生的支出。包括排污費、檢測監控污染情況的成本，因違反環境法規而繳納的罰款，向政府機構通過廢棄物排放情況的成本等。

3．或有負債成本（潛在成本）。指已對環境造成污染或損害，而按法律規定在將來發生的某種支出。包括由於環境污染嚴重而尚未治理，國家極有可能對企業處以的罰款，企業因污染對周圍單位或個人的人身或財產造成損害而招致可能的賠付等。

(3) 價值鏈成本分析法

每一種最終產品從其最初的原材料投入到達最終的消費者手中，都要經過無數個相互聯系的作業環節，這就是作業鏈。價值鏈分析法由波特首先提出，它將基本的原材料到最終用戶之間的價值鏈分解成與戰略相關的活動，以便理解成本的性質和差異產生的原因，是確定競爭對手成本的工具，也是SCM制定本公司競爭策略的基礎。我們可以從內部、縱向和橫向三個角度展開分析。

1. 內部價值鏈分析

這是企業進行價值鏈分析的起點。企業內部可分解為許多單元價值鏈，商品在企業內部價值鏈上的轉移完成了價值的逐步積累與轉移。每個單元鏈上都要消耗成本並產生價值，而且它們有著廣泛的聯系，如生產作業和內部後勤的聯系、質量控制與售後服務的聯系、基本生產與維修活動的聯系等。深入分析這些聯系可減少那些不增加價值的作業，並通過協調和最優化兩種策略的融洽配合，提高運作效率、降低成本，同時也為縱向和橫向價值鏈分析奠定基礎。

2. 縱向價值鏈分析

它反映了企業與供應商、銷售商之間的相互依存關系，這為企業增強其競爭優勢提供了機會。企業通過分析上游企業的產品或服務特點及其與本企業價值鏈的其他連接點，往往可以十分顯著地影響自身成本，甚至使企業與其上下游共同降低成本，提高這些相關企業的整體競爭優勢。例如，施樂公司通過向供應商提供其生產進度表，使供應商能將生產所需的元器件及時運過來，同時降低了雙方的庫存成本。在對各類聯系進行了分析的基礎上，企業可求出各作業活動的成本、收入及資產報酬率等，從而看出哪一活動較具競爭力、哪一活動價值較低，由此再決定往其上游或下游並購的策略或將自身價值鏈中一些價值較低的作業活動出售或實行外包，逐步調整企業在行業價值鏈中的位置及其范圍，從而實現價值鏈的重構，從根本上改變成本地位，提高企業競爭力。四川峨鐵的重組便是個典型的例子。川投集團整體兼並峨鐵廠、嘉陽電廠和嘉陽煤礦，重組後占峨鐵生產成本60%的電價將大幅降低，每年可節約成本幾千萬元。通過調整，峨鐵的產量可以上一個台階，實現規模經濟，又可降低單位固定成本。而對嘉陽電廠和嘉陽煤礦而言，則有了一個穩定的銷售市場，其銷售費用亦大幅降低。同時川投集團還並購了長鋼股份，為峨鐵打開了銷路。這一重組並購搞活了三家劣勢國有企業。

如果從更廣闊的視野進行縱向價值鏈分析，就是產業結構的分析，這對企業進入某一市場時如何選擇人口及佔有哪些部分，以及在現有市場中外包、並購、整合等策略的制定都有極其重大的指導作用。

3. 橫向價值鏈分析

這是企業確定競爭對手成本的基本工具，也是公司進行戰略定位的基礎。比如通過對企業自身各經營環節的成本測算，不同成本額的公司可採用不同的競爭方式，面對成本較高但實力雄厚的競爭對手，可採用低成本策略，揚長避短，爭取成本優勢，使得規模小、資金實力相對較弱的小公司在主幹公司的壓力下能夠求得生存與發展。

(4) 作業成本法

作業成本法從1988年產生至今，已在西方國家獲得廣泛應用，該方法主要從零存貨、全面質量管理、成本動因、價值鏈以及多技能的工人等新思維、新觀念出發，對作業管理從成本發生的根源上展開分析，建立最優的動態增值標准，從財務和經營兩個方面對作業業績進行評價，不斷改進作業成本效益。

作業成本法是一種真正具有創新意義的成本計算方法，是適應當代高新科學技術的製造環境和靈活多變的顧客化生產的需要而形成和發展起來的。它以顧客鏈為導向，以價值鏈為中心，對企業的「作業流程」進行根本、徹底的改造，強調協調企業內外部顧客的關系，從企業整體出發，協調各部門、各環節的關系，要求企業物資供應、生產和銷售等環節的各項作業形成連續、同步的「作業流程」，消除一切不能增加價值的作業，使企業處於持續改善狀態，促進企業整體的優化，確立企業競爭優勢。它改革了製造費用的分配方法，並使產品成本和期間成本趨於一致，大大提高了成本信息的真實性。作業成本計演算法更加符合現實，其結果以更加精確的成本分解替代了成本分配。作業成本法對成本的看法是「不同目的下有不同成本」。企業管理者可以利用作業成本法提供的信息來更好地對他們的產品、服務進行定價，以便使他們收到的收入與所付出的成本能夠配比；企業管理者也可以利用作業成本計演算法所提供的信息更好地選擇產品組合。