Ⅰ 責任成本管理的主要對策
實施責任成本管理的主要對策：
抓住責任與成本這一主要矛盾
建立責任成本的模式，並進一步細化成本核算，通過在實踐中不斷探索總結，推陳出新，制定出單位的責任成本操作規程。按照「總量控制」，目標分解、分層落實、責任明確，執行層、作業層不承擔風險，執行層和作業層必須承擔管理和技術責任，按照合理和節約的原則建立與完善企業責任成本管理體系。責任成本的預算分解，要結合企業的生產特點和管理特點，體現優化資源配置、調整結構、投入產出的原則，通過橫向和縱向分解，建立以價值指標為主線，以數量指標、效率指標、質量指標為支線，縱橫連鎖的成本指標體系。按照誰決策誰承擔成本責任，誰對成本有控制能力，誰承擔成本責任的原則，確定成本責任者，落實成本責任。
例如，在產品開發階段，就需要十分注重成本問題，因為產品開發設計的指導思想一經確定，就基本決定了產品結構、技術性能、選用材料和製造手段。國內外的大量資料表明，控制「設計成本」 的節約影響成本降低15%左右，而控制「後天成本」 的節約只能影響成本降低約3%左右。因此，企業進行產品開發，應更多考慮技術與市場的結合，立足於物美價廉，而這種責任只能由開發者、決策層負責。第一， 責任成本的確定，根據以上原則，編製成本預算，分別承擔不同的責任，採用順推法或倒推法來確定。第二，責任成本的橫向分解，按其構成要素，根據各責任中心的工作職責，按照費用性質和控制重點確定。對於綜合性的成本費用管理，最適合採用「零基預算」 管理，即對每一項費用的發生，都重新進行「成本——效益」 分析，各責任中心綜合性費用編制自身責任費用預算，責任費用預算可由上級測定，對產品成本，上級可根據先進合理的定額，測定標准成本，編制責任成本預算。第三、責任成本的縱向分解，要按照隸屬關系，即廠部——車間——班組——個人的層次，逐級分解，依據成本可控制原則，將單位的責任成本分解落實到每一個職能部門和每一個職工，各責任中心對本級和下級的支出費用負總責，並直接包到廠部。
注重強化重點管理環節
(1)凈化采購渠道，降低材料采購成本
降低產品的製造成本，關鍵是降低占成本80%以上的材料成本。材料成本的控制，一是要加強設計成本的管理(如前所述)。二是要加強采購成本和消耗管理。如果在采購成本上松一松，就會使工廠遭受很大損失，緊一緊，全年就可大量降低成本。采購行為所帶來的效益，是幾倍生產勞動量所換不來的。以工廠百萬元產值所含生產消耗材料和工資的實際成本為例：采購成本和工資都降低1%，分別增加利潤8萬元和1萬元，如果采購成本和工資都增加1%，那麼就分別減少利潤8萬元和1萬元。同時還應看到，降低材料成本是不以減少職工切身利益為前提的，也就是說降低材料成本的內在潛力遠遠要優於工資成本降低的潛力。所以，我們必須花大力氣強化材料成本的管理，要進一步改變訂貨方式，比貨壓價，減少中間環節，在材料消耗管理上，變更材料定額為控制定額，要不斷提高材料利用率，減少材料的損失浪費。三是研究如何提高材料及配件自給率問題，舉例：某工廠外購配件占物資消耗50%，全廠按年產某項產品280台計算，年平均耗用外購配件2400萬元。如果配件自給率提高10%，可消化固定費用60萬元，如果自給率提高20%，可以消化固定費用120萬元。可見提高自給率不僅可以最大限度的消化工廠固定費用，而且可為工廠的多種經營、集約經營開辟道路。當然， 自給或外購需進行科學的測算。四是抓庫存結構，對有采購條件的物資推行零庫存，減少佔用資金和儲備金，及時處理呆滯、積壓物資。設計人員在產品價格確定後，原材料功能要匹配，一旦材料進廠不能隨意變更，物資部門應嚴格按照設計要求采購，把好進貨質量關，財務部門隨時掌握庫存狀況，嚴格堵住長線物資付款。
(2)控制各種費用消耗、實行成本否決、降低費用支出
製造費用、管理費用、財務費用在某一企業的前幾年逐年以8%的平均速度遞增，成本管理失控，這就要求其必須明確責任，層層分解落實指標，嚴格考核，並將業績與效率掛鉤，實行費用成本一票否決，努力降低費用支出，提高效益，主要從以下幾個方面著手：
一是認真學習責任成本的精髓，細化成本核算，實行費用成本否決。從2000年下半年開始，單位搞責任成本，細化成本核算，層層簽訂責任成本合同，這兩年又將過去單純控製成本轉向綜合考核各基層單位的內部制約，把作業班組以至各管理層工資總額的30%拿出與利潤掛鉤，只要多幹活、多創利潤，就會多得報酬，形成了劃小核算單位、實行工效掛鉤的基本思路。但是新的運行機制能否運行成功，關鍵是領導者的決心，如果只講客觀理由，不下狠心的話，就不會取得顯著成效。因此各單位要層層分解落實成本費用指標，把降低費用的壓力傳遞到主管處室、車間、每個人，真正形成「千斤重擔眾人挑，人人肩上有指標」 的局面。二是責任成本管理與企業在執行ISO9001全面質量管理認證的指標工作相結合，認識到規范運作對提高企業的管理水平有很大的益處，真正做到事事有負責，事事有記錄，事事合程序，管理出效益。三是拓寬融資渠道，優化資金結構，壓縮資金佔用，在企業生產規模不斷擴大的情況下，力爭資金成本比上年降低在目標百分率內，同時完善加強資金中心的內部融資功能，對各獨立核算單位的資金實行統存、統借、統還，繼續執行資金佔用的內部計息辦法，最大限度地降低資金籌集成本，提高資金的使用效益。
(3)逐步建立成本模擬市場
在條件成熟的各責任單位或部門間建立起成本模擬市場，實行費用橫向清算，進一步加強單位或部門控製成本的責任。
(4)進一步深入變革，完善責任成本分析。
成本分析是成本管理的一個重要環節，但從歷史沿革上看，多數企業的成本分析都是薄弱環節，主要體現在：成本分析只是局限於事後的定期分析，沒有開展責任成本的日常分析和預測分析；只局限於對企業成本的分析，沒有進行責任成本分析；只局限於對成本數據本身的分析，沒有開展針對成本產生過程的分析，從而使成本分析限於表面化；僅限於經濟分析，未能結合技術因素深入開展技術經濟的責任分析；僅限於成本計劃執行情況的分析，沒有開展技術經濟的責任分析。所以，對傳統分析要適應責任成本管理需要進一步改革，採取現代成本管理手段。在分析內容上，突破分析只以產品生產成本為對象，並僅限於經濟方面因素分析法，要把分析對象擴大到生產經營全過程，深入到技術領域，開展技術經濟的責任分析；在分析作用上，把分析重點由考核成本計劃執行情況，轉移到開展成本效益分析，實行經濟效益最優化；在分析時間上，增強分析時效，把分析由事後分析為主發展為事前分析為主；在分析方法上，繼承傳統優點，建立新型的分析方法體系，向電算化方向發展；在分析范圍上，不僅要開展企業總成本分析，還要推行責任單位成本分析。
(5)要繼續穩妥地將責任成本管理推行下去
採取行之有效的辦法，准確及時地將經濟利益兌現。
一是利益的兌現方法要可行，對經濟利益兌現要遵循兼顧國家、企業、個人三者利益的原則，根據當前國有企業現狀和企業改制的需要，可採取多種方式，如工資、獎金與效益掛鉤；年薪及利潤分成，利潤分成可分為目標利潤和超額利潤兩塊，規定不同比例。
二是兌現方式要科學，完成責任成本指標後兌現的那部分利益，是員工正常生活工作和發展的必要保證，應全部發放現金，對超額利潤的利益兌現，可能以採用股票期權方式處理，如一定百分比作為現金發放，另一部分轉為企業股份，規定一定期限不得轉讓出賣。
第1是可以增加企業的實力和增量資本
第2是可提高股份持有者關心企業的信心和熱情，增強對企業的長遠責任心
第3是在一定時期內保持了企業人才的穩定，第四是體現了多勞多得的原則。對實現目標利潤可以兌現現金，也可以股票期權予以獎勵，可視企業具體情況和責任中心的要求確定。
三是言必行，行必果，凡已明確責任范圍、管理權力和經濟利益的各個責任中心，只要其完成責任范圍的各項責任指標，就必須根據其責任指標完成程度，按已規定好的計算方法或內部責任合同及時給予兌現經濟利益，而不能以各種理由予以拒絕或推遲兌現。對於不合理的因素，應在新一輪責任成本目標中予以認真完善，取信於職工，堅持獎勤罰懶的原則，對完不成責任目標的，堅持動真格，從經濟利益乃至領導者政績上進行剝奪，對企業做出貢獻的員工，就要讓他們勞有所獲，貢獻越大，收獲越豐，這樣員工的積極性才能越來越高。
總之，推行責任成本管理，努力提高企業經濟效益，這是社會主義市場經濟發展的必然，任重而道遠。但是，我們堅信只要腳踏實地，真抓實干，銳意改革，在實際工作中，不斷運用和總結科學的方法及手段，我們的企業就會越來越有生機。
Ⅱ 責任成本管理都有哪些實施原則
實施責任成本管理的原則：
在實際工作中，建立責任成本管理辦法是按照總體性原則、可控性原則和及時性原則來實施的。
(一)總體性原則
實施責任成本管理的目的在於促進企業內部各個部門、生產經營各環節，經營管理各層次更好地履行自己的經濟責任，出色地完成責任單位的各項工作任務，從而保證企業總體經營目標的圓滿實現。為了保證企業總體目標的實現，事業部分解、制定責任成本管理范圍時，充分考慮有關責任單位的綜合性和客觀性，通過各級、各類責任者的行為達成預定的企業總體目標。另一方面，科學地分解事業部總體目標，明確規定了各部門所承擔的具體工作任務，使有關責任者了解他們在實現事業部總體目標過程中所處的地位和所發揮的作用，以便實現整體與局部的統一。
(二)可控性原則
責任成本管理的重要特徵是將責任成本、費用與責任有機的結合。顯然，為了使這一內部管理制度得到正確貫徹，務必要求最大限度地消除企業內部各個部門之間的相互影響，著力突出它們各自的相對獨立性，盡量排除模糊不清、責任不明的現象發生。因此在責任成本管理過程中必須使每個部門和責任者都具有明確的權、責范圍。要給責任部門和責任者能獨立自主地行使權力、履行責任而提供必要條件，以使他們能在自行調節和控制的情況下承擔一定的經濟責任，完成相應的工作任務。如我們在某產品中對專用費的劃分。專用費是專為生產某一產品所發生的或歸集到產品的特定費用，它包括專用工裝費、設計費用、船台費、吊運費等多項費用。例船台費是由船台及船台專用設備的折舊費、維修費、動力費、物料消耗、低值易耗、船台專用吊車費和工作人員的工資、福利費等組成。從局部來看即此項費用用於船台車間，但由於其費用發生的多少由船台佔用時間、生產進度決定，對於船台車間而言屬於不可控成本，而從事業部全局來看此項費用是工廠考核項目由財務部嚴格審核；故對事業而言屬於可控成本。所以，對於責任單位的劃分必須遵循可控性原則，進行合理劃分。
(三)及時性原則
科學的責任成本管理，必定具有迅速傳遞成本、費用信息，及時完成信息反饋的功能。藉助於有關成本、費用的傳遞與反饋。使企業內部各部門既可以隨時隨地了解現有工作成績，把握生產進程，又可以迅速針對存在的矛盾和問題，制訂改進辦法和矯正措施，否則必會影響既定目標利潤的順利實現。在對吊運費、焊材消耗量的責任成本考核指標管理過程中，吊運費控制責任單位派管理人員定期對吊運設備、車輛使用記錄進行統計，並針對各單船吊運費記錄進行分析，防止大車小用及不合理使用吊運設備，使各單船吊運費控制在計劃指標內。焊材管理責任單位的管理人員每天定時查看各施工單位焊材消耗量，並對各施工單位的焊材使用情況進行記錄，及時調整焊材庫焊材型號以供各施工單位之需，避免了焊材積壓及浪費的現象發生。為共同實現事業部的總體目標做出了及時性信息反饋的工作。
Ⅲ 實施責任成本管理的基本程序是什麼
實施責任成本管理的基本程序：
管理制度的建立是要激發、挖掘企業的生產潛力，刺激企業職工的積極性、創造性，實施過程中成本管理人員按照一定的管理程序執行。
1、劃分責任單位。責任單位是企業內部獨立存在的，可以在一定的權責范圍內自行控製成本發生，收益實現和資金使用的組織單位，實旄責任成本管理、首先根據企業經營管理工作和行政管理體制的特定需要，在組織上確定對所轄生產經營活動承擔完全經濟責任的責任層次，明確劃分若干責任單位。一般情況是根據該責任單位在企業整個生產經營活動中，必須具有獨立的地位，能獨立承擔一定的經濟責任，該責任單位擁有一定的管理和決策權力；該責任單位確有能力獨立完成上級所賦予的各項業務經營任務，且有明確、具體的奮斗目標。
2、規定權責范圍。在事業部內部，被劃定為成本責任中心的部門和單位，都應有其相對獨立的經濟利益。為了切實維護各該責任單位的特定經濟利益，必須明確規定它們各自所應承擔的經濟責任和各自所必然擁有的經濟權力。假如不這樣，責任單位就難以充分發揮生產經營的積極性和主動性，也不能真正落實經濟責任和切實行使控制職能。必造成權、責、利三者相脫離。故在某產品責任成本管理合同中明確表述了各責任單位的權責范圍，以保障事業部的各項生產活動沿著既定目標卓有成效的進行。
3、確定責任目標。責任目標是有關責任單位嘩消在其權責范圍內，預定應當完搭拿成的生產經營任務，是企業未來一定期間經營總目標的分解與具體化。責任成本目標必然按照層層分解、落實的原則為每一責任單位確定相應的責任目標，分配一定的責任成本指標，以使各責任成本單位了解它們在實現企業總體目標上所應完成的具體工作任務。
4、建立數據系統。為把成本、費用數值同經濟責任緊密聯結起來，力求實現經濟責任的制度化和數量化，必須建立健全一整套記錄、計算、考核、評價責任目標(責任預算)執行情況的數據與指標體系。只有建立健全了科學的數據系統，才能有效地實施過程跟蹤與控制，及時了解各責任單位生產活動的真實情況，從而為評價、考核各責任成本中心的工作業績提供可靠依據，為實現成、本數值同經濟責任的有機結合創造條件。
5、考評工作績效。為了保證責任成本管理制度的正確貫徹和實施，必須在計量、分析有關責任單位預算實際執行情況的基礎上，對它們的工作成績和經營效果進行嚴格的考核和恰當的評價。只有通過工作績效的考評，才能充分肯定各該責任單位的成績，及時發現問題，並有針對性地制訂修正措施，強化成本控制，促進各責任單位做好各項經營管理工作。
6、編制責任成本報告。責任成本報告即責任成本績效報告，是有關責任單位在一定期間內從事生產經營活動的集中反映，也是各責任單位預定責任(責任預算)執行過程、執行結果的概括說明。通過編制責任成本報告，可以根據責任單位的特點和其他條件，按照實現企業總體目標的要求，相應調節和控制自身權責范圍內的生產經營活動，不斷提高經濟效益。
在成本管理過程中，還必須加強責任成本日常管理工作，深化成本管理過程式控制制，積累豐富的責任成本數據資料，為後繼產品的預算工作打好基礎，不斷完善日常管理工作，為亂枝知事業部總體目標的實現作貢獻。
Ⅳ 怎樣做好工程項目責任成本管理
怎樣做好工程項目責任成本管理
目前，建築施工行業推行項目法施工和責任成本管理比較廣泛，但管理水平參差不起，難以適應企業內部管理的需要，更難以促進企業經營管理水平的提高。那麼，我們怎樣做好工程項目責任成本管理呢?下面由我為大家分享相關知識，歡迎大家閱讀瀏覽。
1.明確工程項目責任成本管理的內涵和優點
工程項目的責任成本也就是項目的目標成本，即項目部對企業簽定的經濟承包合同規定的成本，再減去稅金和項目的盈利指標：
合同價-企業上交經濟指標-稅金-項目盈利指標=項目目標成本
工程項目責任成本管理是按照項目的經濟責任制要求，在項目組織系統內部的各個責任層次，分解項目的全面目標成本，形成各個項目組織各個責任層次的目標成本。項目責任成本實施全過程管理，由各個責任層次及時主動檢查實際成本與目標成本的偏差，及時採取措施減小偏差，從而對整個工程項目進行動態的成本管理和控制。
責任成本管理具有如下的優點：
1.1可以促進全體職工和基層領導轉變思想觀念，克服那種只管幹不管算，重完成產量不重視資源投入，重產量不重視效益的現象，扭轉要我算變成我要算，增產節約，不斷提高經濟效益;
1.1可以促進全體職工和基層領導轉變思想觀念，克服那種只管幹不管算，重完成產量不重視資源投入，重產量不重視效益的現象，扭轉要我算變成我要算，增產節約，不斷提高經濟效益;
1.3可以調動全體職工的積極性，提高工作效率，降低施工成本中的工費成本。
2.明確項目法施工過程中公司和項目經理部的成本管理責任
2.1公司的成本管理責任
2.1.1健全成本管理制度，完善責任成本管理和項目承包辦法。
2.1.2編制科學、合理的責任成本預算，為責任成本核算創造良好的前提條件。
2.1.3制定切實可行的辦法，搞好項目責任成本預算的過程式控制制，確保責任成本核算工作的開展。
2.1.4督促項目部搞好責任成本核算，為評價責任中心業績和兌現經濟利益提供可靠依據。
2.1.5認真搞好任務量的計量和驗收，准確計算責任中心的責任業績。
2.1.6正確評價責任中心(項目部)的業績，促使責任中心改善生產管理，並為下期編制責任預算提供指導。
2.1.6正確評價責任中心(項目部)的業績，促使責任中心改善生產管理，並為下期編制責任預算提供指導。
2.2項目部的成本管理責任
2.2.1按照公司要求和責任成本核算的原則，在公司編制的責任預算基礎上，制定各道工序乃至每一項工作的責任單價，劃清責任范圍，合理進行職工收入非配，充分調動廣大職工的生產積極性。科學組織施工，提高勞動生產率。
2.2.2積極採用新技術、新工藝，組織定額施工，提高勞動生產率和工程質量，搞好安全生產;嚴格執行限額領料制度，節約原材料;在保證工程質量的前提下，積極開展材料的修舊利廢回收利用工作，降低工程成本。
2.2.3及時檢查責任預算的執行情況，隨時做好記錄，並針對存在的問題，及時採取有效措施予以解決，同時上報公司有關部門，提出改進意見。
2.2.4加強成本的過程式控制制，按工號正確歸集和計算責任成本，按時編報驗工計價和財務決算，搞好成本分析，並及時上報公司有關部門。
3.編制科學合理的責任成本預算，為責任成本核算創造良好的前提條件
責任成本預算，是責任中心計算收入的標准和努力目標，是責任成本支出的最高限額，是考核、評價責任中心的依據，亦是兌現經濟利益的依據。責任預算編制的是否合理，決定著核算工作的成敗，這是責任成本核算的關鍵。它要求技術、材料、財務、預算、設備、勞資等部門協同一致、密切配合，從工天、材料、電力、機械台班等責任單價的制定，到間接費費率、單位工程或工序工程數量的確定，均要經過全面細致的考慮、認真深入地調查和科學精確地測算。責任成本預算一經確定，除非有明顯的不合理因素，一般不再變動。但對國家和上級調整職工工資、增加各種補貼等政策性變化，上一層次責任中心應對所屬責任中心的.責任預算及時進行調整。經綜合考慮地質、氣候、施工條件、施工期限、施工工藝和業主要求的其他變更等因素，對責任預算作出適當調整，並下達相應的成本降低率後予以確定。
4.搞好責任成本預算執行過程式控制制，確保責任成本核算工作的開展
項目部在公司完成對其責任預算的編制以後，必須對責任預算的執行過程進行控制，以便於開展責任核算和對責任預算的執行情況進行評價與考核，最終確保責任成本核算的順利完成。
4.1人工費的控制
對職工和民工的工資，由於工天的責任單價已經確定，人工費完全由其完成合格工程數量的多少來決定，定額人工費全部一次發給職工和民工，項目部以下的責任中心不積留工資，也不準超發定額人工費。
4.2材料費的控制
各層次責任中心負責許可權內采購材料的成本差異，即根據公司和項目部的采購許可權，分別負擔責任預算與實際成本中的料差。
若有追加計劃，必須經過技術部門復核，主管領導批准方可供料，使項目部的材料物資在總量范圍內統籌使用。
4.3機械使用費的控制
各責任中心使用設備實行內部租賃制定，未經批准私自租用外部設備，要給予相應經濟處罰。項目部應對機械使用費進行分解承包。
4.4其他直接費的控制
項目部對水電汽等的使用應嚴格控制，減少浪費。公司機關要嚴格控制監督項目部的使用情況，按季節和人數及施工地點核定項目部的消耗定額及用水電汽等總量，行辦部門建立輔助台賬，進行總量或總額控制，項目部要嚴格按消耗定額進行管理。
對於施工機構搬遷費和臨時設施修建費，項目部應本著合理、節約的原則，控制該項費用支出。
4.5間接費用的控制
除必須的現場管理人員和核算人員外，要嚴格控制非生產人員數量，加強固定資產和工具、用具管理，辦公費和差旅費實行指標控制。間接費出現超支，其超支額要全部從責任中心的定額人工費中扣除，間接費節約，按照節約額的80%左右獎勵給責任中心。
5.認真搞好項目部責任成本核算，為評價責任中心業績和兌現經濟利益提供可靠依據
責任成本的核算，與預算的口徑必須一致。首先要將各責任中心當期發生的可控成本歸集起來，計算出本責任中心的實際成本，然後將實際成本與責任成本進行比較，計算出本期的責任利潤或責任虧損，並進行核算和會計處理，最後根據上述計算結果，編制業績報告。項目部的責任成本主要包括各責任中心(班組)發生的責任成本之和加上項目部的間接費用。在具體核算過程中，應注意掌握以下幾個問題的適度原則：
5.1在人工費的歸集過程中，如有推遲發放民工工費的情況，應預先暫估入帳。民工工費可分為三種情況，即公司已批復、已報公司待審批和待結算，其中：已報公司待審批和待結算的民工工費，應由定額、技術部門編制應付分包工程價款計算單，經項目經理審批後，作為暫估應付工程款入帳，待結算後進行調整，嚴禁核算期未有漏算民工費現象的發生。
5.2在材料費的歸集過程中：(1)對未提帳單材料，必須由材料人員暫估真收入帳，在暫估應付購貨款中核算。(2)對已支未用的材料，要做好“假退料”手續。(3)對於周轉材料租賃，應加強驗收，在交接單上註明數量和質量，用完後及時會送。
5.3在機械費的歸集過程中，要對機械設備的使用做好運轉記錄，在費用的結算中，可比照周轉料的結算方式辦理。
6.認真搞好任務量的計量和驗收，准確計算責任中心的責任業績
對責任中心(項目部)完成的任務量進行計量和驗收，是為了准確地計算責任中心的責任業績，是考核和評價責任中心責任成果、給責任中心兌現經濟利益的依據。在進行這項工作時，要堅持暗器驗收、准確計量、責任分明的原則;驗收的內容，主要是責任中心所完成工程的數量和質量。工程質量的驗收，按照工程項目的質量標准和規范進行;工程數量的驗收，按照責任中心實際完成的合格工程項目的數量進行驗收。任務量的驗收採用驗工計價單的方式按季度進行。
7.正確評價責任中心(項目部)的業績，促使責任中心提高生產管理水平，並為下期編制責任預算提供信息
公司要定期對項目部的責任成果進行考核與評價，根據各責任中心編制的業績報告，結合任務量驗收情況，對責任中心責任預算的執行情況、責任中心人員的收入情況等，進行分析和評價，從中找出成功的經驗和存在的問題，並據此給責任中心兌現經濟利益，以利於進一步加強管理，改進工作，提高企業經濟效益。對責任中心的責任成果進行考核與評價，還可為編制下期責任預算提供依據，使企業責任預算的編制更加科學合理。
對責任中心的責任成果進行考核與評價，首先必須分析器責任預算完成情況，就是對責任中心的責任預算和責任成本的差異即責任盈虧進行綜合分析。重點分析對責任盈虧影響較大的差異，將這部分差異分為有利差異和不利差異。通過分析不利差異，從中找出存在問題的原因，以便對症下葯，予以解決。分析有利差異，從中總結出成功的經驗，為全面提高企業經濟效益打下基礎。在分析過程中，要對各種差異的產生進行辯證地分析和評價，並注重分析看似不利差異實為有利差異、看似有利差異實為不利因素的現象，去偽存真，真正達到分析的目的。
8.及時落實經濟利益的兌現工作，保證責任成本核算深入進行
經濟利益兌現是責任成本核算工作的最後一項工作，也是責任成本核算工作能否進行下去的關鍵。為了調動廣大職工的生產積極性，提高職工的責任心，按照責、權、利相當的原則，認真及時地做好經濟利益兌現工作，公平、合理地兌現責任中心的經濟利益。責任中心的經濟利益包括：責任中心人員的工資，責任中心節約各項費用應當提取的獎金，責任中心提前竣工應當提取的提前竣工獎，責任中心所完成工程質量優良應當取得的質量獎，以及安全生產應當取得的安全獎等。與此相反，如果責任中心出現成本超支、延誤工期、工程質量不符合標准、發生事故等，則應當從責任中心的人工費中予以扣除。
建築市場的競爭日趨激烈，特別是又遇到當前金融危機的情況下，建築施工企業必須提高管理水平，加強經濟核算，努力控製成本，以低成本、短工期、高質量贏得利潤，在施工項目中採用適合市場經濟的責任成本管理方法，使企業在競爭中求得生存和發展。
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