⑴ 青島海爾產業上下游體系結構 越詳細越好 長篇大論更好 多多益善 資源多點
1.以顧客為中心。海爾採用面向過程、以顧客為中心的管理方法，運用物流最優的系統思想，提高了對顧客的響應速度，以達到成本最低、快速響應的目標。
2.實現JIT分撥。海爾在全國建有42個配送中心，每天能夠將上百個品種3萬多個產品配送至全國1550個專賣店和9000餘個營銷網點。（原）配送到全國各地的貨物原來平均需7天時間，現在中心城市可實現8小時配送到位，區域內24小時配送到位，全國各地4天內配送到位。海爾成品配送實施PTD（Pull to door）模式，配送任務按訂單執行。由於是按訂單生產，產品從生產線下線直發到用戶，實現了庫存行駛在高速公路上的目標，海爾成品庫只是某些特別產品的中轉配置庫，基本實現了零庫存管理。
3.拓展分銷物流服務。在社會需求進入多品種、少批量的情況下，客戶不僅要求產品質量和價格，而且注重產品的物流服務。海爾建立了遍布全國的銷售渠道，如商場、專賣店、分銷商、行業經銷商等，充分利用各種渠道的特點，大大減少了中間環節，縮短了產品對市場的響應周期。海爾銷售渠道建設強調的是服務，包含對最終用戶以及中間渠道的服務，所有服務都實現了數控化。面對新的市場空間，海爾利用集團信息網路平台為用戶提供服務，在控製成本的同時提高了服務效率。
⑵ 采購分哪幾個步驟，哪個步驟費用最高
采購就是以公司名義，購買其相關物品的工作人員！
企業采購流程
第一步：確定購貨訂單說明書
在采購流程的初始階段，需要確定采購需求，公司也面臨著「製造或者購買」的選擇問題。必須決定哪些產品或活動將由公司自己製造或者執行，哪些產品或活動將被對外轉包。隨後要討論的就只是外包的問題。這個過程從草擬所要購買的項目的說明書開始，而這些說明書可能在細節上有所不同。
一般而言，區別下列術語是可能的：功能規格說明—即產品必須滿足用戶需求的功能（在本章里，術語「用戶」被用於更加廣泛的意義上。它可以是購買並實際使用產品的個人，也可以指做出關於采購的財務決策的人—預算是由他分配的）。這里有一個例子：在外購綠化服務時，買方可能會在其與園丁簽訂的合同中規定，使用特定教育背景的園丁和Qualcast牌低噪音高效割草機，每個星期修剪一次草坪。然而，他也可以在合同中規定園丁必須使草坪保持不超過一英寸的高度，同時把工作時的噪音保持在若干分貝以下。差異是明顯的：在第一種情況下，園丁會每周都修剪草坪（冬天也是如此），因為這是與客戶協定的。在第二種情況下，園丁只有在需要時才會修剪草坪。（這個例子對讀者來說可能價值不大，然而，它是以真實情況為基礎的！）
使用功能規格說明的優點很明顯：
．潛在的供應商被給予了提供其專長的最佳機會；
．新技術及購買者所不熟悉的技術會被使用；
．它創建了一個標准，所有的概念都將以它為對照進行評價；
．詳盡的技術規范—這指的是產品的技術性能和特徵，也包括由供應商完成的活動。通常這些技術規范被詳細地繪制在技術圖紙上和用來監控供應商的活動的行動計劃中。立約人以這種方式工作很容易導致規范說明過多，用戶對產品和供應商兩方面都加以要求則容易導致成本居高不下而功效不佳。功能規格說明和技術規范都是一個更加廣泛的概念—購貨訂單說明書的一部分。
這份文件（通常是一系列文件）包括下列內容：
．質且標准，描述產品如何交付（是否有質量證書）和產品要滿足什麼技術規范和標准；
．物流標准，說明所需要的數量和要求的交貨時間；
．維修要求，描述產品如何由供應商進行維修和服務（和將來是否需要供應備件）；
．法律和環境要求，決定了產品和生產流程兩方面都必須服從健康、安全和環境法規；
．目標預算，說明了在何等的財務限制內，可能發現的由未來的供應商提出的解決方案。
在建築工程和民用項目的采購中，購貨訂單說明書通常以工作范圍的形式記錄下來。用戶或預算持有人對指定購貨訂單需求負責，而購買者的任務則是確保說明書能夠制定客觀、不偏向任何供應商的條款。一些製造業公司（包括施樂）規定了這種被稱為結束程序的責任。在說明書發給供應商之前，它必須得到關於購買產品和（或）向（潛在的）供應商購買的正式許可。這一程序的目的在於防止在采購流程的執行階段中產生誤解。通過這種方法，被稱為解決問題變更的開支就被削減了。經驗表明這種准備會使得項目的總工期大大縮短。
項目進行過程中發生的技術改變的處理必須與改變訂單程序一致。購買者的工作在於確保供應商的工作是按照發給他的最新規范進行的。最理想的是供應商確定每一個經核準的改變，最好是以書面形式—充分的結構管理可以防止許多間題！總的來說，在編制說明書階段，購買者實現的增值在於：
．確定明確的功能、技術、物流和維修說明書；
．防止使用供應商或某一品牌產品的規格說明—保持在供應商選擇的可能性上的開放性；
．將被核準的規格的改變用明確的程序記錄在案；
．確保一個明確的樣品檢查程序；
．確定一個明確的方法使得買賣雙方能夠檢測產品質量；
．（如果可能）確定一個總成本分析和（或）計算方法，用以在稍後階段評估報價單。
Memo 3．1通過陳述一家大型汽車製造廠的車體運輸裝置的采購，說明了采購流程的第一階段
。
組裝廠的技術主管要求「高級設計」部門對在廠里更加有效地運輸車體的方式進行調查。為此項目成立了高級設計小組，由來自設計和組裝部門的專家組成。經過初步調查得出的結論是，運輸基本上是以三種不同的形式進行：輸送車、傳送器和鏈條。輸送車的形式由於靈活性的原因而被選中。然後任務被傳遞給技術運作部門。由一個項目工程師牽頭成立了項目小組，由來自不同技術專業（製造工程，流程式控制制，自動化和人體工程）和采購部門的代表組成。方法如成本設計、財務控制都建立在專門的墓礎上。項目小組首先將精力放在定義項目的范圍上—我們希望它是什麼樣？這些討論最終形成了一份對任何特定的供應商都未表示出偏好的技術規范。主要的指導原則是該項目應該盡可能地使用可靠的技術和可靠能力的供應商，因為汽車製造商不想在這種項目中成為供應商的小白鼠（試驗品）。項目小組決定選擇用在下一個步驟中進行聯系的潛在的供應商。
購買流程的第二步：選擇供應商
在說明書中定義和說明采購需求之後，購買者就可以開始他的市場考察了。實際上這些步驟相互交織。在制定出技術規范後，會進行實際可行性和成本評估。基本技術的選擇—通過它才能實現產品設計—經常是通過頭腦中的一些供應商的名字做出的。實踐中，選擇這個步驟包含了幾個獨立的步驟：
．決定對外轉包的方法；
．供應商資格的初步認定和確定投標人名單；
．為報價申請和收到的標書的分析做准備；
．選擇供應商。
選擇供應商首先要解決的問題就是在總包和分包之間做出選擇。在總包的情況下，完成整個任務（經常包括設計工作）的責任被交給了供應商。在分包中，任務被分成了幾個部分，分別包給不同的供應商。協調由委託人負責。分包通常能夠節約開支，但是很明顯它有很多重要的缺點。表3-1列出了兩種轉包類型的優點和缺點。
采購流程：購買者的作用…47
分包的主要問題在於委託人必須對於獨立的合同之間的相互協調有相當的把握。在』此，整個項目活動中的連續性的全部責任在於委託人。如果他失誤了，很明顯，期望中的成本優勢將不會實現，並會導致可觀的額外支出。
在這個階段所要做的第二個決定就是在固定價格、一次付款或者補償成本之間做出選擇。在按照以固定價格為基礎的合同執行工作時，委託人要求供應商以固定的價格執行所要求的活動，要求工作必須在預定時間內完成。這個方法的優點在於：
．委託人確切地知道其財務狀況；
．工作完成之後沒有結算的需要，因為供應商承擔了所有的風險；
．嚴格的完工日期。
由於價格是固定的，盡可能高效地完成工作就成了供應商所關心的問題。固定的價格成了在協定條款內盡快完成工作或交付貨物的誘因。這種方法的缺點在於：
．如果委託人缺乏專業背景就難以洞悉供應商的成本分析；這個問題可以通過向更
多的供應商發出詢價加以避免；
．准備是需要時間的：問題在於是否有足夠的時間去准備詳盡的說明書和進行正式的競標程序；
．沒人能夠確切知道哪一個供應商是最佳的選擇。
在成本補償合同的情況下，將要完成的活動的特性和范圍不是事先確定的。委託人要求供應商以事先確定的小時費率完成要求的活動，有時會與預先安排的百分比結合以沖銷管理費。任務完成後的結算以供應商的每日報告（說明每天完成的工時）和（如果有關）所消耗的材料為基礎。這種方法的優點在於：
．委託人得到了工作的成本結構的確切情況；
．委託人在選擇供應商的時候是自由的，他事先就知道了將與怎樣的供應商打交道。當然，這種方法也有一些缺點：
．沒有事先決定的固定價格，所以購買者對財務後果不是特別肯定；
．由於供應商所付出的每一個工時都會得到償付，他就沒有加緊工作的動機；每一次延誤都會向委託人收取費用；
．完成日期無法確定。
這種方法的另外一個缺點在於委託人不會明確指出什麼是他想要的。為了方便的緣故，說明書通常會留給供應商。由於最終成本的不確定性，很多購買者都會避免採用成本補償合同。有些則只將其用於特定的、次要的保養／維修活動，因為此時的財務風險相對較為清楚。成本補償合同並非是沒有問題的，一些阿題必須與供應商事先討論（見圖3}1) o贊同固定價格或成本補償合同的決策是由如下幾個因素決定的：
．說明書的全面性。說明書的實用性是總價合同的至關緊要的先決條件。缺乏說明書會使得不同報價單之間的公平比較變得不可能。
．可用時間。委託人是否有足夠的時間進行投標程序和價格談判或工作是否應該馬上開始？
．技術專長。如果工作需要專業知識和技能，通常寧願選擇成本補償合同。
．產業知識。指的是委託人對於所從事的特定產業的運作方法和價格協議的了解程度。
總而言之，在選擇供應商這個階段，第一步包括在總包和分包之間做出選擇。第二步，需要在固定價格合同和成本補償合同之間做出選擇。在外包中經常用到並且應該在此提及的第三種合同類型是單位價格合同。這些合同規定了標准化工作和常規工作的單位活動的價格。例如，在石油公司中，會對外包給供應商的簡單的安裝和維護工作的單位價格進行一年一度的談判（例如所安裝的管道系統每米的單位價格，或者所清洗的每平方米地板的單位價格）。單位價格合同用於標准化的但是難以用數量和時間來衡量的工作。
所選擇的合同方法在很大程度上決定了購買過程的其餘步驟將如何演化。因此這些決策必須由使用者和預算持有者共同制定。然而，購買者提出的其認為可行並且概括了考慮事項的各種合同方法也可能影響決策。
⑶ 海爾產品的生命周期
縱觀海爾集團的發展歷程，其生產戰略按產品生命周期理論來劃分，現可以分成以下兩個階段：
第一階段為1984-1998年，根據產品生命周期理論，技術水平不高，只具有相對成本優勢的海爾集團正處於中小企業階層，這一時期，海爾集團的國際化生產戰略便是不斷吸收，引進國內外先進的生產技術，提升自己的管理水平，提升自己產品的附加值，並適當為國外廠商做OEM。這一時期的海爾從1984年引進德國利勃海爾的亞洲最先進的四星級電冰箱生產線開始，通過與中國科學院、北京航空航天大學、菲利浦集團等國內外著名的科學研究所、大學、跨國公司合作，不斷增強自己的科技水平。同時，通過兼並、控股等一系列資本運營手段，逐步壯大自己的綜合實力，進而通過自己的強大的技術水平和雄厚的經濟實力，不斷地進行技術創新、管理創新，不斷進行技術管理和資本的積累，如此周而復始，使集團的年平均增長率達到80%以上。
第二階段是從1998年至今，在這一時期，通過第一階段的技術、管理和資本上的積累，使海爾集團已經邁入了國際化大公司的行列，海爾集團擁有的技術、管理優勢與世界先進水平保持了同步的發展，部分甚至是領先世界先進水平。所有這一切，使海爾集團基本具備了產品生命周期理論中所闡述的對外擴張的生產戰略的實力。因此，在這一階段，海爾集團在「先有市場，再有工廠」的思想的指導下，開始了在海外建立生產工廠、基地的歷程。
總的來說，海爾這一階段的國際化生產戰略按照「先易後難」與「先難後易」的相結合的原則，分為以下兩個層次：
第一層次是到1999年4月止，這一階段的海爾的科研實力和技術實力還不足夠強的時候，他們選擇了去技術、管理綜合水平比其稍低的印尼、菲律賓、印度，以維持其所有權優勢，並通過內部化優勢表現出來，如1996年6月在印尼成立海爾莎保羅（印尼）有限公司，1997年在菲律賓成立海爾-LKG電器有限公司，在馬來西亞組建海爾工業（亞細安）有限公司，就是這一國際化生產戰略的體現。
第二層次是從1999年4月始至現在，這一階段，隨著企業的技術，管理，資金等所有權優勢的不斷增加和前一層次國際化生產戰略推行中的國際化生產戰略的經驗的逐步的積累，海爾集團已經基本具備了進入國際一流企業的行列的條件。此時，海爾的國際化生產戰略也發生調整。以1999年4月，美國海爾中心在美國南卡羅來納州首府哥倫比亞市附近的漢姆頓建立生產基地為標志，海爾集團先後在美國、日本，義大利等建立了生產基地，並依次分別組建了美國海爾、日本海爾、歐洲海爾，使其國際化生產戰略還伸到了被譽為國際一流冰箱技術的發源地的美國、日本、歐洲。對惠而浦、三洋、伊萊克斯、通用電器等全球家電巨頭發起了沖擊，並迫使通用這樣的巨頭退出了電冰箱行業。事實證明，海爾的這一國際化生產戰略是正確的，海爾也因此不俗的戰績，如海爾美國2002年就完成了10億美元的銷售額，其海外銷售額達到59億美元。