『壹』 成本管理有哪些問題
成本管理有哪些問題：
(一)對質量成本沒有予以足夠的重視
實行全面質量管理的目標是提高產品的使用價值和價值，從而保證企業的經濟效益。在使用價值和價值之間，忽略任何一方都會使產品的競爭力有所損傷。然而我國大多數企業在進行質量管理時都是將重點放在保證產品的使用價值即產品的質量上，而對隨之發生的質量成本未能予以足夠的重視和控制，從而造成了生產成本的不良增加，使產品在價格上失去競爭力，或給企業的利潤帶來了一定的損失。
(二)沒有加強企業財務部門的質量管理職責
現在我國各企業都有核算分析生產成本的職能，但生產成本本身卻無法准確全面地反映出企業質量管理的效果。因為根據現行的《企業財務通則》和《企業會計准則》規定所設立的賬戶，不能集中完全地提供質量成本數據。有些企業片面認為質量管理是質量科或質量部的職責，忽視財務部門的質量管理職責。
(三)沒有做好質量成本基本數據的記錄和匯總工作
隨著對質量管理重視程度的增加，我國部分企業也建立了一定的質量記錄制度，然而這些記錄大都不全面，且分布於各個部門而未進行系統地匯總和分析。質量成本數據的正確歸集和統計非常困難，在企業的全部成本中，哪些屬於質量成本，哪些不屬於量成本，事實上是很難劃清的。例如，培訓費用按定義來說當全部劃入預防費用，因為培訓的目的就是“以達到質量要或改進質量”，但是，按國家標准《質量成本管理指南》規定只應將質量意識和質量管理知識培訓的費用劃入。
(四)成本管理核算會計科目不完善，帳簿不全，報表分析不夠
由於我國質量管理的起步比較晚，大部分質量管理成本的會計理論和會計實務主要是模仿和引進資本主義國家的質量管理成本制度。它的輸入對我國的質量管理成本會計方法和技術曾起到積極的促進作用，但是資本主義會計制度畢竟是為資本主義經濟服務的，不能完全適用於社會主義的新中國，突出表現在：成本管理核算會計科目不完善，帳簿不全，報表分析不夠。
成本管理有哪些對策：
(一)轉變觀念，走出誤區
首先，我們要轉變觀念，走出誤區，要對企業領導和有關管理人員開展質量成本管理教育，增強他們的質量成本意識。學習的重點應放在質量成本與產品成本的關系、質量成本與產品質量的關系、質量成本在企業各項費用中所佔的`比例、質量成本對企業經濟效益的影響等方面，使企業領導高度重視產品質量。其次，對質量管理人員、有關技術人員和統計、財會人員進行教育和培訓。培訓應分階段，以交流為主。在開展質量成本管理的初期，主要學習質量成本管理的基本原理、概念、方法，以及質量管理的原理、方法等。在此基礎上，學員應了解和熟悉企業質量管理現狀、質量體系結構和實際運行情況，獨自提出一套質量成本管理體系，相互交流，取長補短。
然後，綜合學員的方案和意見，建立適合企業實際的質量成本管理體系。最後，隨著質量成本管理的開展，企業應針對出現的問題，組織有關人員實事求是地分析原因，採取措施，不斷改進和完善。企業應徹底轉變觀念，丟掉“等、靠、要” 的依賴思想，從市場實際需求(續致信網上一頁內容)出發測算每道工序的目標成本，逐層分解落實到每一位職工;將其與職工的工資收入掛鉤，使每一位職工都切實體會到市場的壓力，樹立市場觀念。企業應形成一種用貨幣價值的作用來激勵和調節職工積極性和創造性的競爭氣氛;廢棄非理性的決策，採用科學的管理方法，真正走出“管理是擺設”、“管理是花架子”的認識誤區。
(二)明確職責，加強考核開展質量成本管理
建立質量責任制，是企業建立經濟責任制的首要環節，是企業開展質量成本控制的基礎工作。質量責任制應規定企業各部門、各員工在質量成本控制中的具體任務、職責和許可權，以便做到人人有事做、事事有人管、管理有標准。一旦發現問題，可以查到責任在誰，原因何在，便於總結經驗教訓，制定有效措施，防止再次發生。通過建立以質量責任制為核心的經濟責任制，明確規定每個職工在質量工作中的具體任務、職責和許可權。切實做到人人有專責、事事有人管、辦事有標准有制度、工作有檢查、考核有獎罰。
(三)做好質量成本基本數據的記錄和匯總工作
如果將產品質量成本定義為“產品在生產經營過程中該負擔的，構成一定質量標准實體的全部支出和為保證達這個質量標准所應負擔的質量管理費用”，既避免了企業人為調整質量成本的現象，又能滿足社會在分析和比較中尋找進質量、降低成本的途徑，達到提高經濟效益的目的的要求。通過質量成本的核算，就可以利用質量成本核算數據確定質量成本指標，並據以進行質量成本分析，有針對性地找出產品質量成本超支的原因。隨著ISO 9000族標准在企業的推廣和深化，已引發人們對“ISO 9000問題”的理性思考，其中最突出的是質量體系的“有效性問題”。
在ISO9004-1：1994中，質量體系的財務考慮要素明確指出;“以財務用語來度量質量體系的有效性是重要的。有效的質量體系對組織的盈利和虧損的影響至關重大，特別是通過運作的改進從而減少了由於失誤造成的損失以及提高了顧客滿意時更是如此。”標准為解決質量體系的有效性問題指明了方向，為企業通過開展質量成本管理來改進和完善質量體系提供了有力的理論依據。對於獲證企業來講，當前最緊迫的問題就是盡快開展質量成本管理，在實現扭虧、擺脫困境的過程中充分發揮質量體系應有的作用。
『貳』 企業成本管理都存在哪些問題以及如何解決
導語：當前，由於市場經濟的發展，企業之間的競爭力越來越強，由於種種原因企業在自我發展的過程中，特別是涉及到企業成本管理方面就遇到不同的難點，這些問題對企業成本管理的效果的影響是非常巨大的，甚至關繫到企業的生死存亡。
企業成本管理都存在哪些問題以及如何解決
1、企業成本管理存在的主要問題
1.1企業行動滯後
由於企業沒有專門管理間接成本的部分，導致企業行動滯後。一般來說，大多數企業中沒有專門管理間接成本的部門。即使存在此類部門，同專門管理直接成本的采購部門相比，其管理能力(范圍和水準)還十分欠缺。企業內部大多是由各個部門分別發出采購訂單，即便是讓後勤部門對辦公費用或設施維護費用進行統一管理，對於促銷、市場性活動所發生的費用，因其屬於營業費用的范疇，恐怕後勤部門也無能為力。
1.2采購習慣促成高成本
對供應商的使用偏好、難以替代現有供應商，正是由於缺乏嚴格的管理體制，企業定期從某供應商處購入物品或服務，久而久之彼此的感情便加深了，這就會對其產生偏好。很多公司就經常以用得習慣為理由，不再尋求新的供應商。
因此，如果市場失去了競爭機制後，企業便會產生高成本。此時，如果建議企業的采購負責人給供應商提供一個競爭性的環境，他們的回答肯定是“基於質量方面考慮，不想改變現在的供應商”。但是采購負責人是否對成本和質量雙方面作了充分的研究，這很令人懷疑。
此外，多數企業認為，給他們提供間接材料的供應商是無法被取代的。但具體分析後不難發現，此類供應商多為該企業的客戶，企業在要求供應商降低成本的時候，唯恐導致銷售價格下降，只能繼續以高價格購入間接材料。這種情況下，企業不要主觀斷定供應商無可替代，而要從經營的`角度思考一下“從經濟合理化角度來看怎麼樣?”“客觀地分析銷售金額是否真的會降低?”等問題。
1.3專業性問題
由於間接成本的種類涉及許多方面，容易導致大多數企業無法切實掌握降低間接成本的方法。在這樣的企業里，采購方面的數據不足以及效率低下的采購行為，導致其從未進行過降低間接成本的工作。即使曾經進行過降低成本的工作，也只是隨便下達一個降低10%的指標而已。
如此就會導致成本即使得到一時的控制，也會馬上恢復到原來的高價格。但是，如果企業能有效重復相同的做法，了解正確的方法，就會使成本持續降低，從而蛻變為持續成長型的企業。接著，我們來討論一下企業應如何降低間接成本。首先從改善效果明顯的成本開支項目做起，通過比較市場價格(市場最佳價格)把握成本可降低空間，進而研究與供應商的交涉策略，以期實現降低成本的目的。此外，對於一些能夠充分發揮市場競爭性的成本開支，企業需要引入競爭機制。
2、加強企業成本管理的對策
2.1設立專門管理間接成本的部門
作為企業間接成本而言，是企業成本管理非常重要的組成部分，設立專門管理間接成本的部門，有利於問題的解決和相關政策的實施。這個部門在管理水準方面，企業管理者要明確“從何處買”、“多少錢買入(單價)”、“買多少(數量)”、“在什麼樣的條件下買人”等基本情況，但恰恰很多企業都沒能把握這些基本條件。只要明確幾個關於間接材料采購的基本情況，我們就能得知企業間接成本管理水平的高低。即使有人能夠掌握部分情況，但通曉全公司間接成本費用的人或者部門應該不存在。因此設立專門管理間接成本的部門工作非常重要。
2.2規范企業采購習慣
成本的增長會使企業獲利減少，企業應該將這一部分減少的利益與銷售獲利作一下比較。此外，企業管理者要冷靜分析一下，其他公司應該也會強烈要求該供應商降低價格，卻未必真會導致銷售價格降低。當然，採取不與供應商交涉的策略，會使營銷部門的工作輕松許多，但是對於這樣龐大的費用支出，企業管理者千萬不可放任自流，必須要在經營層面上果斷地作出決定。
所以，費用支出透明化也很有可能降低巨額成本。這就需要相關部門對個企業采購進行嚴格的監控，不能讓企業采購的過程中存在暗箱操作，從而直接影響到企業成本的管理與控制[3]。
2.3加強企業成本管理人員的素質培訓
企業的發展，人是關鍵。作為企業成本管理人員，身兼數職，這就需要企業會計人員在工作過程中，需要專業知識要全面，不能單一隻從事企業會計核算和會計管理方面的工作，更多地會接觸到企業成本相關的工作，這就需要他們在工作中要多方面的職能。
在市場引入競爭機制以來，市場是在不同進步與發展，人的素質也需要不斷地提高和加強，因此不斷加強企業管理知識的培訓和個人素質的教育是勢在必行的，這就要求企業要將這方面考慮到企業的發展規劃中，企業的發展也需要人的進步。
結論
企業要想達到降低成本的目的，應改善與現有供應商之間的關系，在充分研究供應商價格構成的基礎上，企業通過引入市場競爭原理的制定能夠准確判斷市場價格的標准，並合理推算生產成本，明確供應商價格所存在的問題。
此外，企業還要避免各部門分散采購的模式，還需要選擇具有成本競爭力的供應商，並與之建立良好的合作關系。間接材料的費用規模十分龐大，但因其對企業核心產品的直接影響較小，所以能夠在短時間內實現企業成本的削減。(作者單位：唐山軌道客車有限責任公司)
『叄』 成本控制制度缺陷有哪些
1、成本管理意識薄弱。我國各企業均存在成本管理意識薄弱的缺陷，主要表現在企業高層管理人員這一環節。
2、成本管理的短期行為。指企業管理者為了迎合近期業績指標(例如季報或年報)的需要而採取的短期行為，削減成本以實現利潤指標。
我國各企業均存在成本管理意識薄弱的缺陷，主要表現在企業高層管理人員這一環節。企業管理人員對成本管理和控制沒有足夠的重視，多數的管理者依賴財務人員去管理成本，只看重財務報表中的數字，以此來控制整個企業的成本。雖然某些企業確實達到了一定的目標，降低了企業的成本，但是這種事後控制的做法缺乏全局觀念。歸根結底，成本核算還是不能代替成本管理。另外受我國傳統的影響，很多企業局限於依靠節約的方式來降低成本。不能從長遠利益來應用成本效益原碼乎凳則。企業員工成本意識淡薄也是造成成本過高的原因。
雖然這的確能在短期內降低成本，但是無法持久，被削減的開支通常在次年就會恢復。對於企業而言，在較短的一段時間內削減某項開支而不影響運營並非難事。因此，像職頃激工工資、營銷費用、設備維修保養、人員培訓這樣的開支往往會首當其沖成為犧牲品。但是，企業如果不能為這些被削減的資源找到有效的替代措施，其長期的經營業績將受到影響。
成本控制策略
1、更新成本管理的觀念
隨著企業經營環境的變化以及信息技術的快速發展,傳統的成本管理理念和模式已經越來越難適應現代企業管理的需要,這就要求成本管理必須更新觀念、變革技術。
在傳統成本管理中,成本管理的目的被歸結為降低成本,節約成了降低成本的基本手段。不可否認,在成本管理中,節約作為一種手段是不容置疑的,但它不是唯一的手段,現代成本管理的目的「應該是以盡可能少的成本支出,獲得盡可能多的使用價值,從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎」,從而提高成本效益。從戰略成本管理的視角出發來分析成本管理的這一目標,不難發現,成本降低是有條件和限度的,在某些情況下控製成本費用,可能會導致產品質量、服務和企業效益的下降。
如果企業以較低的成本升幅,而取得更高的使用價值,從而大大提高企業的經濟效益,企業何樂而不為。企業在市場上取得競爭優勢取決於「以同樣的成本為顧客提供更優的使用價值」或「以較低成本提供相同的使用價值」。企業採用何種成本戰略,取決於企業整個的經營戰略和競爭戰略,成本管理必須為企業整個經營管理服務。
2、轉變思想，善用溝通在生產力各要素中，人是最積極、最活躍的因素
企業要搞好，人才是關鍵。企業應從人際溝通入手，以控制和協調人遲旅力資源為連接，降低企業成本。一個企業領導若不能很好地與下屬溝通，那他就不算是合格的領導者。企業高層管理者都非常關注企業的重大問題，很難關注到基層工作，可往往很多的成本就是在基層工作中因疏忽而流失的。
因此，領導要善於在與下屬溝通的過程中發現企業的不足，能聆聽到整個企業存在的問題，及時處理和解決問題，免遭不明損失，降低企業成本。如**松下電器公司的柔性管理理念就把這一原則運用到企業員工之中。通過良好的溝通使得員工樂於接受挑戰，充分調動了員工的積極性和發揮了主觀能動性，最大限度的發揮了自己的潛力。這是高效率工作的最大動力，也是降低企業人力成本的一項途徑。
法律依據
《中華人民共和國公司法》
第六條設立公司，應當依法向公司登記機關申請設立登記。符合本法規定的設立條件的，由公司登記機關分別登記為有限責任公司或者股份有限公司；不符合本法規定的設立條件的，不得登記為有限責任公司或者股份有限公司。
法律、行政法規規定設立公司必須報經批準的，應當在公司登記前依法辦理批准手續。
公眾可以向公司登記機關申請查詢公司登記事項，公司登記機關應當提供查詢服務。
『肆』 企業采購成本控制存在哪些問題及如何解決
導語：隨著企業之間競爭的日益激烈，企業對影響自身發展的環節越來越重視。而成本控制的環節是重中之重，采購成本得到了控制，企業經營的總成本就得到了控制，企業的利潤就得到了保證。
企業采購成本控制存在哪些問題及如何解決
一、新形勢下改進采購成本控制的必要性
隨著國際、國內經濟發展的新形勢出現，一個企業要想在市場經濟的大潮中長期處於不敗之地，企業的領導者應迅速認識到采購在生產和銷售中的重要價值，國際化的貿易需要實現從供應商、廠家、分銷商到最終用戶之間的物流、信息流和資金流的一體化管理。
作為影響企業成本的重要組成部分―采購成本，它一般採用實際成本法計價，即采購入庫前發生的一切合理支出計入采購成本，包括購買價款、相關稅費、運輸費、保險費及裝卸費等。要使組成采購成本的各項費用降低，使企業利潤最大化，我們首先要做的，就是盡快改變舊有采購的觀念和做法，建立新型供需關系和采購經營模式，全力改進影響采購成本方面的人員素質、采購流程、采購技術、存貨管理等問題。
二、采購成本控制中存在的主要問題
(一)領導輕視，采購人員非專業
大多數生產企業中采購崗位，一般都不是熟悉采購專業的專職人員，領導一般都是安排自己信得過的人做，一些采購人員利用手中職權謀取私利、拿回扣現象屢見不鮮，這樣就很難保證所買原料質量，質劣價高的產品一旦被購回就直接導致產品質量下降，質檢不過關，影響了產品的銷售而失去顧客，進而失去市場。尤其是一些國有企業因內控部門職能薄弱，導致采購腐敗事件層出不窮。
(二)采購流程不合理
企業對常用的、數量大的`、價格偏高的生產主料未進行采購前的市場調研、質量評估、信用評價、現場調研，致使得到與所購商品不十分准確的價格、質量信息，如果直接購買就直接影響了產品的質量，也使產品成本不斷增加。有的企業雖然前期調研工作做好了，但因為相關采購流程不能緊密跟進，生產急需的原材料不能及時到達現場，影響了生產進度，待工待料的過程也導致了采購成本增加。
(三)采購技術落後
傳統上一般直接去市場比較，小量的直接購買，大量的直接確定供貨商送貨，帶有一定的盲目性、倉促性;有的僅和以前的熟人合作，不比對市場的價格變化和同類質量的產品，這些都是片面的進行采購，采購技術相對落後。
三、采購成本控制的有效對策
(一)領導重視，制度制約，提高采購人員素質
企業的領導者要在單位樹立重視采購的意識，再從內控和采購制度著手，從制度上規范原料的采購及計劃的申請、審核人批准許可權額度、采購流程、相關內審部門的責任和關系、各種材料依據辦公與生產分類采購的規定和采購方式、報價單和審批單等，要求采購人員嚴格按制度進行，相互監督、制約，使每一采購環節公開、透明，在加強采購的基礎上同時保證了所購原料的質量合格率，為企業持續發展經營提供了基本保障。
對於采購人員業務能力及素質的提高，一些跨國公司的做法值得借鑒和思考：
(1)績效考核：跨國公司對采購人員的績效考核交替運行兩套指標體系，即業務指標體系和個人素質指標體系。尤其是業務指標體系所包括的：采購質量是否提高?質量事故造成的損失是否得到有效控制?供應的服務是否增值?采購是否有效地支持了其他部門，尤其是生產部門?采購管理水平和技能是否得到提高?這些指標都是硬性的、很難加以粉飾，所以這種評價很殘酷，對那些只會搞人際關系而沒有業績的采購人員很快就會被淘汰。
(2)制度約束：只有存在回請機會的前提下，才可以出席供應商的宴會，在出差的發票上必須註明費用發生的時間、地點等。
(二)優化采購流程，規范操作程序
采購活動作為生產經營管理過程的一個基本環節，首先由采購部門負責初選供應商，質量與技術等部門評價供應商的供貨能力，內控部門對其資格進行認定，價格由審計部門控制，入帳和付款結算由財務部門負責監督。在確定完這些流程後再由采購部門進行原料的運輸，保證原料的及時供應，相關經辦人員對控制點嚴格按照規范操作，相互監督，緊密配合。
(三)建立信息化供貨商平台，優化采購技術
生產企業與供貨商之間是共生、共榮的關系，頻繁的更換會給雙方帶來相應的成本增加，而保持長期的友好合作，不但節約大量的前期市場調研費用，還能保證原料的質量和送貨的及時。
企業內控部門應建立供貨商市場准入制度，對長期合作的單位從近三年的經營業績、有無不良記錄，相關合作單位等方面考察供貨商的經營能力、產品質量、市場信譽，必要時還可實地考察，按所采購的原料分類給他們建立長期檔案，就可在准入供貨商的檔案里優先選幾家進行招投標采購，進行簽有固定期限的開口或閉口合同，這樣不但能節約大量的前期市場調研摸底費用，還能保證在市場價格波動的情況下供貨商不會臨時漲價，這些都大大節約了采購成本。
(四)集中采購
企業對所采購的原料按用途可進行以下分類：大量采購、小批量采購、辦公用品、生產主料和輔料，在相關的供貨商企業里分別選上3-5家單位進行采購詢價，供貨商不僅要在詢價單上明確寫出：產品總價、供貨周期、付款方式、質量承諾及與所供產品相關的其它說明事項，而且還要提供特殊產品的授權書、產品質量認證類證明、單位營業執照、組織機構代碼、稅務登記證(復印件)等材料，並加蓋公章後傳真或掃描發回。
在資料收齊後召開集中采購詢價結果討論會，通過比對相關資質、樣品質量，最終確定1-2家集中采購供貨單位，這樣不僅能夠在價格談判上使供貨商做出一定的讓步，還可防範市場波動風險，集小訂單成大訂單，獲取采購規模優勢，擺脫代理商的中轉成本，直接與製造商交易，保證了產品質量，大大降低了采購成本。
『伍』 成本管理中存在的問題
導語：成本管理充分動員和組織企業全體人員，在保證產品質量的前提下，對企業生產經營過程的各個環節進行科學合理的管理，力求以最少生產耗費取得最大的生產成果。但是也催促著一些問題的產生，具體是什麼呢?看看吧!
1、成本管理認識不足。
當前部分企業成本管理的目的仍為降低成本，強調的是控制，降低消耗、節約費用成了降低成本的基本手段。但從現代成本管理的角度看，成本降低是有條件和限度的，在某些情況下控製成本費用，可能會導致產品質量和企業效益的下降，因而這種成本管理是一種消極的而不是積極的成本管理。尤其是在科學技術高速發達的今天，企業單純依靠成本的降低來獲取優勢是不可能的。
2、成本預算不完善。
一是成本預算只局限於生產過程的預算，沒有前期市場調研和後期服務的成本預算。二是成本預算與生產、銷售預算脫節。三是缺乏預算控制方法，更沒有形成系統持久的成本控制體系，遇到問題調預算項目、部門人員資產業務混雜，成本歸集沒有準確的依據，成本預算成為一紙空文，成本控制沒有結果。
3、成本管理理論和內容僵化、手段老化。
許多企業只注意生產過程中的成本管理，忽視供應過程和銷售過程的成本管理;只注意投產後的成本管理，忽視投產前產品設計以及生產要素合理組織的成本管理。一些企業的事前成本管理薄弱，成本預測、成本決策缺乏規范性、制度性，可有可無;成本計劃缺乏科學性、嚴肅性、可增可減，因此，造成事中、事後成本管理的盲目性。在成本的具體核算中，只注重財務成本核算，缺少管理成本核算;注重生產成本的核算，而忽視產品設計過程中的成本以及銷售成本的核算。至於成本管理的手段仍處於手工操作階段，缺乏現代化管理手段。現代成本管理的一個基本要求是成本信息提供的及時性、全面性和准確性，而手工操作是很難達到這些要求的。
4、成本管理缺乏市場觀念。
成本是一個企業生產經營效率的綜合體現，是企業內部投入和產出的對比關系，低成本意味著以較少的資源投入提供更多的產品和服務，從而意味著高效率，但未必就是高效益。我國許多企業按照成本習性劃分和核算產品成本，通過提高產量可以降低單位產品分擔的固定成本，如此，產量越高，單位產品成本就越低，在銷售量不變的情況下，企業的利潤也就越高。這種做法導致企業不管市場對產品的需求如何，片面地通過提高產量來降低產品成本，通過存貨的積壓，將生產過程發生的成本轉移或隱藏於存貨，提高短期利潤。造成這種現象的原因就在於企業成本管理缺乏市場觀念，導致成本信息在管理決策上出現誤區，似乎產量越大，成本越低，利潤越高。
5、成本信息的`嚴重扭曲。
傳統的成本核算系統建立在“業務量是影響成本的唯一因素”這一假定基礎之上，成本的核算過程過分簡裝化。在過去高度勞動密集型企業里，對核算所作的這種簡單假定(即以直接人工小時數或產量為依據來分配間接費用)，通常不會嚴重扭曲產品成本。但在現代化的製造環境下，直接人工成本比例大大下降，製造費用所佔比例大幅度上升，再使用傳統的成本計算方法會產生不合理現象：一是用在產品成本中佔有比重越來越小的直接人工成本去分配佔有比重越來越大的製造費用;二是分配越來越多與工時不相關的作業費用;三是忽略不同批量產品實際耗費的差異。使用傳統成本核演算法將導致產品成本信息的嚴重扭曲，使企業錯誤地選擇產品經營方向。
6、傳統成本管理過分依賴。
現有的成本會計系統，不能滿足企業實行全面成本管理的需要。傳統成本管理系統未能採用靈活多樣的成本方法，使得成本管理陷於單純的為降低成本而降低成本的怪圈，不能提供決策所需的正確信息，不能深入反映經營過程，不能提供各個作業環節的成本信息，以及各個環節成本發生的前因後果，有時甚至出現連編製成本報表的人也難以解釋自己的“產品”成本構成的尷尬局面，從而誤導企業經營戰略的制定。另外，傳統的成本管理對象局限於產品財務方面的信息，不能提供管理人員所需要的資源、作業、產品、原材料、客戶、銷售市場和銷售渠道等非財務方面的信息，難以起到為戰略管理提供充分信息的目的。
『陸』 物流企業成本控制存在的哪些問題
我國企業物流成本控制中存在的問題
1、物流成本控制戰略意識薄弱
物流是一種特殊的服務，它以企業之間合同的形式在某一特定時間內使客戶得到專業的、綜合的物流服務的專業運作過程。此過程中成本控制尤為重要，然而在我國，絕大多數的物流企業對物流成本的意識仍然比較淡薄，物流成本控制戰略也尚未納入公司的發展戰略。如：大多數物流企業將倉儲、運輸、裝卸搬運、包裝、配送等物流活動分布在不同的部門，沒有納入同一部門將物流成本進行統一規劃和管理，更沒有從戰略角度進行成本、價值分析。
2、社會物流基礎設施落後
企業物流運營效率和質量有賴於社會物流基礎設施水平。長期以來，我國財政對物流基礎設施投資力度不足，物流基礎設施不配套，技術落後，大大低於世界先進水平；同時我國物流基礎建設布局也不合理，54%分布在東部，30%分布在中部，16%分布在西部。這些都大大影響了我國企業物流的成本控制。
3、物流企業整體水平相對落後，缺乏規模效應
物流業作為新興的復合型服務產業，經過長期的沉寂後在較短的時間內得到了迅速發展。但絕大多數企業仍處於數量擴張的粗放式經營階段，行業進入門檻低，監管分散，科技含量低下，"小、散、差、弱"的主體格局制約了行業整體競爭力的提升。靠自身累積式擴張難以快速形成綜合物流實力，缺乏規模效應，許多先進的物流系統未被真正引入和使用，因而，無法較好地降低物流成本。
4、對物流成本的計算和控制分散進行
對物流成本的計算和控制，各企業通常是分散進行，也就是說，各企業根據自己不同的理解和認識來把握物流成本，這樣就帶來了一個管理上的問題，即企業間無法就物流成本進行比較分析，也無法得出產業平均物流成本值，因而無法真正衡量各企業相對的物流績效。
5、物流專業人才缺乏
大部分中方物流供應商認為缺乏物流人才是他們面臨的最大挑戰。當前，我國在物流人才的教育和培養上比較緩慢，市場上符合要求的物流人才較少，而且層次較低，物流專業人才缺乏。據統計，在我國高等院校中開設物流專業和課程的僅有lO所，佔全部高校數量的1%；碩士、博士生層次教育剛剛開始。導致企業在物流成本控制中所需的中高級物流人才缺，至於提高物流成本的增加。
『柒』 小企業采購成本控制中存在的問題
小企業采購成本控制中存在的問題
小企業采購成本控制中存在的問題有哪些你知道嗎?你對小企業采購成本控制中存在的問題了解嗎?下面是我為大家帶來的小企業采購成本控制中存在的問題的知識，歡迎閱讀。
(一)沒有制定完善的符合實際的采購計劃
小企業在采購中往往忽視以下幾方面：
1、編制原料需用計劃。
原料的需用計劃一般由項目的技術人員編制，其主要依據是生產配方用量和生產計劃另案的選擇等具體要求，編制好的原料需用計劃是物資供應部門確定經濟采購量和編制原料采購計劃的主要依據，物資供應部門再依據采購計劃確定訂貨點，繼而簽定采購合同以及進行後期的存貨管理。小企業往往不作原料生產用量預算或計劃粗略，在采購前沒有認真測算，結果多訂貨，造成大量存貨積壓，佔用大量資金，花費大量的倉儲費和保管費，或者少訂貨，出現原料短缺，影響生產進度，停工待料，造成設備、人工的閑置成本上升。
2、確定經濟采購量。
經濟采購量就是一定期間存貨相關總成本達到最低的一批采購數量。與存貨相關的成本，是指為形成和維持材料采購管理而引起的各項費用支出，其總額隨材料數量、價格等屬性的變化而增減，主要由訂貨成本、購買成本、儲存成本和缺貨成本四部分構成。確定經濟采購量的目的，就是使與材料有關的上述四項成本總和達到最低;根據項目的一般情況，由於訂貨成本和儲存成本相對較小，重點要考慮購買成本和缺貨成本之和的最小化，最終得出一定期間的經濟采購量。而小企業的材料采購批量往往比較隨意，忽大忽小，常常忽視經濟采購量這一與采購成本關系密切因素的重要性。
3、編制采購計劃。
根據原料的需用計劃和經濟采購量的分析結果以及將要選擇的合同類型編制采購計劃，說明如何對采購過程進行管理;具體包括合同類型、組織采購的人員、管理潛在的供應商、編制采購文檔、制定評價標准等，采購計劃一般由物資供應部門制定;根據項目需要，采購管理計劃可以是正式、詳細的，也可以是非正式、概括的，關鍵強調其正確性、及時性和可執行性。
添高公司是以生產香料產品為主的一家小企業，因香料產品生產的特殊性，其原料反應、洗料、蒸餾等生產過程較復雜、生產周期差異較大。比如酯類產品一般兩到三天就可以完成，而醛類產品有的則需要兩到三周才能完成。如此特殊的產品結構更應當根據不同產品的特性、生產周期等編制采購計劃，確定合理的采購量。該公司為了降低存貨庫存，減少存貨佔用資金，卻是在接到客戶訂單之後再考慮如何去采購，而且是根據訂單量來確定采購量。由於沒有對產品市場進行預測，這樣常常造成前後幾批相同產品的訂單，在短期內多次重復采購相同原料，反而使運輸、檢驗等采購費用明顯上升。另外，香料產品所用的原料有些是按包裝規格大小來訂價的，比如香葉醇，整包裝180kg的采購價為120元/kg，而lOkg包裝的則為150元/kg，但是產品訂單量所需的原料可能只有20公斤，添高公司往往會選擇價格低的大包裝原料，卻沒有考慮到該原料的通用性與使用頻率，剩下的原料就一直積壓在倉庫，即佔用資金又佔用倉庫空間，而且還有長期不用變質的風險。
(二)在采購詢價方面的疏忽
采購詢價就是從可能的.賣方那裡獲得誰有資格、誰能以最低成本完成材料采購計劃中的供應任務，確定供應商的范罔，該過程的專業術語也叫供方資格確認。做好采購詢價管理，現在需要充分利用計算機管理系統，藉助網路優勢，快速地瀏覽和獲取需要的信息，從而保障采購詢價管理、得到詢價結果的高效率。小企業在材料采購詢價方面存在不少局限性，特別是在供貨渠道和網路方面。
添高公司一般都是按就近采購的原則選擇本地供應商，以為這樣可以降低運輸費的開支，沒有充分利用網路這一巨大的信息渠道。有些外地供應商，雖然需要你承擔一定的運輸、送貨等費用，但是其在價格等方面還是值得關注的，有時候原料價格加上運輸等費用可能要比本地采購價還要低，而且供貨服務質量還是不錯的。
(三)與供應商確認和采購合同簽訂實際操作中存在漏洞
選擇供應商的主要參照條件就是在采購詢價環節的評價結果，當然也要參照其他標准，如品質性能、供應能力、歷史信譽等，一般都要考慮不少於兩家供應商，以防供應不及時導致停工停產風險的發生，這里就需要考慮到生產的連續性等要求。
采購合同就是在確定了供應商後，與供應商之間簽定的確保雙方履行約定的一份法律文件;在簽訂之前，需要對合同類型進行選擇，因為不同的合同類型決定了風險在買方和賣方之間分配;采購的目標是把最大的實施風險放在供應商，把自身風險降到最低，同時使利潤最大化，同時維護對項目經濟、高效執行的獎勵。
原本可以按合同法來要求供貨商嚴格按合同規定的標准供貨，但添高公司在采購時往往未簽訂購貨合同或者簽訂的合同過於隨意，實際操作中常常受貨物品質、供貨期限等與約定不符等情況影響而影響正常生產。
(四)在系統建設上有待完善
實際情況常常是采購主管人員或企業負責人或二者相互勾結為索取回扣等個人利益而不惜犧牲單位利益，購貨價格不但不低反而偏高;近處有貨且價格較便宜或至少運費較低卻不買而舍近求遠，舍低就高。
采購部門是一個企業的重要部門，而該部門的人員配備一般「家族」色彩比較濃，因此在系統建設上總是瞻前顧後，還有待完善。
(五)采購崗位建設的不完善
小企業針對采購環節，需要設置不同的崗位，是為了解決采購權利不要過分集中，需要互相制約和監督，同時又不要影響各崗位人員工作積極性。
一般來說，需要設置采購總負責人、詢價員、合同員、采購員和庫管員等崗位;采購總負責人全面負責材料的采購管理，依據材料需用計劃和崗位目標責任成本的管理規定等，制定並執行采購計劃，協調並充分利用內部資源，最終高效低成本地采購到所需要物資;詢價員主要負責按計劃探詢市場中定向物資的信息，書面提供采購負責人和采購員，同時進行文檔的存檔管理;合同員的職責就是管理合同文件，隨時監督合同執行情況;采購員的職責更多的是具體按合同，以指定的價格和數量執行采購任務;庫管員的主要職責是按標准驗收材料入庫，材料進場後，合理規劃存放和使用，盡可能的減少儲存成本，做好庫房的管理。
當然崗位設置的多少也不是一概而論，要以項目的大小和時間的跨度等實際情況而定，最終目的就是把事情做好，建立好內部崗位間的權利制約機制。
添高公司只有一名采購人員，既要負責銷售訂單的處理，又要負責所有的采購工作，而且具體實施采購工作也不需要經過總經理的審批，完全沒有崗位監督制約機制，這中間就存在很大的職務隱患。
(六)人員選擇上的標准不統一
采購管理各崗位人員的選擇標准，需要具備以下綜合素質：具備一定的專業能力和溝通能力、具有法律意識、清廉等。還要盡量避免項目最高管理者如項目經理的直系親屬擔當采購總負責人。專業能力不僅包括對所負責的材料屬性有一定的認識，還要對材料管理的流程有一個清晰的思路;清廉的素質，對經常與花錢打交道的采購人員來說尤為重要，雖然在內部管理各個環節上採取了種種措施，但對一線的采購人員來說，還是不可避免地遇到供應商主動提供的種種誘惑，怎樣防止誘惑背後的陷阱設置，就需要采購人員本身要具備清廉的素質和法律意識等等。
實際上，正由於材料采購管理在企業中佔有突出地位，所以絕大多數采購人員都是企業負責人著意按插的嫡系，添高公司就屬於這種情況，從而對企業領導的話唯命是從，缺乏起碼的職業道德。
(七)員工培訓的不夠重視
對采購各崗位人員的培訓應包括：業務培訓、法律常識培訓、公司制度培訓等等。比如采購的流程管理、采購經濟采購量的確定方法、如何在新形勢下做好采購詢價等等;而法律常識培訓和公司制度培訓則重在在環境上約束非正常行為。而這些恰恰是小企業所缺乏的。小企業的采購人員大都不是專業人才，甚至未受過專業培訓，沒有材料管理各環節應該怎麼做的概念，只是跟著師傅學，師傅叫干什麼就干什麼，其結果不得而知，最多隻能知其然而不知其所以然。
(八)績效考核和薪酬分配製度建設得不夠客觀務實
當完成一項工作後，如果不對之進行有效的相應的評估，就不會找到現在工作的不足，也不會為將來的工作提供借鑒，當然采購工作也是一樣。然而，在現實中，小企業采購績效評價指標體系不健全，采購流程績效評價指標模糊，缺乏指標評價的客觀性和實際的可操作性，這不利於建立激勵機制，也不便采購質量的管理，極易導致采購成本的失控。
小企業對各崗位成績進行考評，引進和制定科學的管理方法即績效考核的標準是非常重要的，它可以不斷促進采購管理的各環節的持續改進，對有效的工作給予肯定和鼓勵，對其他一些非增效工作就給予客觀性的評定。目前在小企業采購成本管理中這方面的差距普遍存在，可以說是一項空白。
;『捌』 成本控制的面臨問題
一、從管理角度上說，企業對財務重視程度不夠，這必然導致財務在成本控制上與實際向脫節。
現代企業管理制 度要求，在企業管理上，計劃，協調，溝通，控制，事實表明，管理已成為企業的第一生命線，管理的好壞與否，直接影響到國有老品牌企業的生存與可持續發展，財務管理作為企業管理的重要組成部分，但是現實中卻沒有起到應有的作用。成本的節約與控制直接影響到國有老品牌企業的成敗。因此，首要問題企業管理者、決策者應當著手解決財務上與實際相脫節的問題，把財務當成一項重要的工作重視起來，發揮財務部門應有的作用。一個國有老品牌企業，無論是哪個部門，只要存在就是合理的，是企業有機系統的重要組成部分，要把重視做到實處，這樣對企業有百利而無一弊。可以說，企業的每一個部門都是在為利潤服務，利潤是企業的第一生命力，無論那項工作，都不能與企業利潤相脫離，否則就應當拋棄。追求企業利潤最大化，外企這樣，私企這樣，國有企業同樣是。
二、提高財務人員的素質，提高財務人員的實際操作能力，提高會計人員的專業技能。
無庸質疑，高素質人才是企業爭奪的一項巨大資源，人才已成為新世紀企業的第一資本。因此，提高會計人員的素質是當前的重要問題，如果沒有高素質的成本會計，成本核算與控制就成為一個口號，實際操作起來就會產生問題。第一；加強會計人員的培訓。培訓，不僅僅是在課堂上學習，作為我們施工企業，會計人員應當常去施工現場實地考察，有經驗的帶動經驗不足的，在實踐中發現問題，帶著問題去實地學習。第二；鼓勵會計人員加強學習，努力使得會計人員取得初級、中級、高級職稱。在我參加會計中級技術考試的 過程中，發現考試的內容主要以工業企業會計為依託，可以說，在實際工作中，書本的知識能夠真正運用的不多，但是，會計制度是相通的，只要真正的學習了，對 我們施工企業的工作上的理解有極大的幫助，能夠在遇到實際問題是，通過知識與經驗的積累，很容易提出解決問題的方法，學習的目的就是為更好的工作服務。
三、成本控制不只是會計人員的事情，成本的節約與控制需要自上而下，全體員工的參與。
在成本控制上，企業的材料其實佔了很大的比例，因此，加強材料的控制，就成為首要問題，施工現場工作面大，管理難度大，這就要求需要全體員工提高成本意識，從企業領導到一線民工，讓大家認識到，成本的節約關繫到每個成員的切身利益。在提高成本意識的同時，要有一項嚴格的考核制度，合理的獎懲體系，事實證明，獎勵的支出要比浪費造成的損失小的多，當然，獎懲不是目的，要慢慢培養員工節約的意識。
『玖』 成本控制中遇到的問題有哪些
成本控制遇到問題之一是原材料的價格，這是成本控制的重點。其次是人工費，成品生產要用工人這是一項必須費用，最後工人要用機器。機器折舊又是一項費用，所以我們要想辦法降低成本，節約材料，才成降低成本提高利潤