⑴ 請問如何才能控制好人工成本
如何才能控制好人工成本？到底多少人工成本才算合適呢？企業又應該如何控制人工成本呢？如果您正為此困惑著，以下分析希望能對您有所啟發和幫助。
引入薪酬預算
國內很多民營企業發展速度很快，業務、人員、銷售收入、組織結構、分公司/辦事處發展都很迅速。一開始企業更看重的是佔領市場，採用粗放式的管理，對人力成本的控制比較模糊和隨意。隨著公司業務的相對穩定和品牌的提升，他們把利潤看的重要了，而不再僅僅只關注規模、收入。企業老闆迫切想看到「我的錢到底用在了什麼地方，人力成本上我能支付的是多少？達到公司最高業績目標時能發多少？達到公司最低目標時，我又能發多少？」因此，薪酬預算便成為重中之重，它是人工成本控制的重要方式之一，屬於人工成本的事前控制。
給您介紹一下薪酬預算的一些做法：
第一步：確定薪酬類型：
A、年薪類；B、提成類；C、其他類（與效益不直接掛鉤）
第二步：各薪酬類型的具體人員劃分
A、年薪類人員劃分：如：總經理、副總經理、總工、技術中心經理/副經理、營銷中心經理/副經理、商務中心經理/副經理、工程中心經理。
企業的高層管理人員、影響企業盈利的業務核心人員（營銷中心、技術中心、商務中心、工程中心）正職可以實行年薪制。考慮到部門內部的協調性和配合性，對副職崗位（營銷中心副經理、技術中心副經理、商務中心副經理）也歸屬為年薪制，讓副職與正職共同努力，做好配合和分管工作。
B、提成類人員劃分：如：B1營銷中心業務員/營銷助理、B2技術中心部長、B3技術中心設計員、B4調試技術員、B5化驗員、B6商務中心預算員、B7研發中心維修部全體人員。
考慮到B類人員的年度總額的市場競爭性、月標准工資的延續性、月標准工資和提成的比例關系，以後逐年在保證年度收入逐步增加的同時加大提成的比例，降低月標准工資的佔比。這是M公司薪酬策略的一個重要方面。B類人員沒有年終獎。
C、其他類（與效益不直接掛鉤）人員劃分：如：C1總經理助理、總經辦全體管理人員、財務部全體、商務中心采購人員、網路管理員、C2後勤工人、C3工程中心管理人員。
比如技術中心的網路管理員，雖然該崗位在技術中心工作，但因為該崗位是對整個公司負責的，不享受技術中心提成分配， C類人員對公司價值大小不一樣，他們享受的年終獎總額不同，所以對C類進行了C1/C2/C3的分類。
第三步：A/B/C類人員薪酬結構
薪酬結構為月標准工資、津貼、年終獎、提成、其他4部分。其中標准工資包含崗位工資和績效工資。
A類：年薪。
B類：標准工資（崗位工資+績效工資）、津貼、提成、其他。
C類：標准工資（崗位工資+績效工資）、津貼、年終獎、其他。
第四步：薪酬預算的方法和內容
依據公司年度經營目標、歷史工資水平、B類人員《提成類人員管理辦法》、最高/考核/最低毛利額目標值、各類人員的年薪總額收入相對比例（比如年薪占工資總額的比例）、工資總額的計提比例（工資總額與毛利額的比例）測算確定各類人員的薪酬總額的預算。
薪酬總額預算內容：標准工資總額、津貼總額（住房、電話、夜班、出差等）、其它（加班、福利等）總額、提成、年終獎。
津貼、其它類的總額預算是企業相對固定的支出，不與企業的效益直接相關。故對這兩項的支付單獨做預算。薪酬預算主要是測算工資總額（標准工資、提成、年終獎）的分類預算，工資總額預算的確定是依據毛利額的一定比例R（工資計提比例）提取，體現員工與企業同享成功、共擔風險。
標准工資總額預算方法：
自上而下的測算：依據工資總額預算（R與毛利額計算出來）減去年薪制人員薪酬總額、提成類人員的提成總額、年終獎總額，餘下部分即為標准工資總額，基於此再確定A/B/C人員的工資佔比（比如A類總額占工資總額的比例）。
自下而上的測算：參照歷史工資水平（各類人員的年度收入）、市場水平、歷史A/B/C人員的工資佔比確定A/B/C人員的年度總額進行標准工資總額預算。
這兩個過程需要反復多次的測算才能確定一個合理的薪酬預算總表。特別對於第一次做薪酬預算的企業。
第五步：各類人員的薪酬總額預算
A、年薪類人員
依據公司年度經營的最高/考核/最低目標確定最高/考核/最低的年薪發放總額。依據年薪制崗位的重要性確定合理的標准年薪。實際年薪=完成經營業績對應的標准年薪×年度考核系數
B、提成類人員
依據B類人員現有的職務、標准工資總額、年度薪酬水平、B類《提成類人員管理辦法》、公司業績目標，分別測算出B1/B2/B3/B4/B5/B6/B7人員的全年薪酬總額。
C、其他類人員年薪預算
C類人員的標准工資總額依據歷史平均值和增長比例確定標准工資總額。重點是確定C類人員年終獎總額預算。為了體現年終獎與公司效益掛鉤，依據經營業績確定年終獎總額。
最高業績目標：2個月C類人員標准工資
考核業績目標：1個月C類人員標准工資
最低業績：0
經過以上的薪酬預算，老闆、總經辦（人力資源部）、財務中心、各業務部門都清楚的知道公司的人力成本是如何構成的，各部門做到什麼程度的業績需要的人力成本是多少，人力成本不再神秘和不可控，一切都在預算之中。
確定了年度薪酬總額之後，在日常薪酬發放管理時可以採用月度相對總量控制和年度決算方式進行控制。
總之，通過人工成本預算和嚴格控制，不僅能夠讓各子公司和部門負責人感受到人工成本與公司總體效益的關系，同時，人力成本控制的壓力也傳遞到了各用人部門。
希望上述回答對您有所幫助！
⑵ 怎麼控制人工成本
怎麼控制人工成本
怎麼控制人工成本，一個企業需要控制好成本，不然賺的少了，是沒有辦法把企業做強做大的，這樣企業是很容易被淘汰的，我和大家一起來看看怎麼控制人工成本的相關資料，一起來看看吧。
怎麼控制人工成本1
（一）減人、增產、漲工資
對於如何做好成本費用控制，任正非先生有一段論述，管理中最難的是成本控制，沒有科學合理的成本費用控制方法，企業就處在生死關頭，全體員工都要動員起來優化管理，要減人，增產，漲工資。任總的這段話，有兩層意思：第一，強調成本費用控制的重要性，只有成本控制好了，在產品品質一樣的情況下，才能更有市場競爭力；第二，指出了控製成本思路：減人、增產、漲工資。
（二）冗員是公司最大的成本
冗員是公司最大的成本。冗員增加的不僅僅是人工成本，還會增加與人工相配套的辦公成本，如配備電腦、工位、辦公傢具等。此外，冗員還會在公司形成一種懶散的工作氛圍，讓士氣低落，進取心不足，降低工作效率。如果為了解決冗員的工作問題而因人設崗，那就更糟糕了，這等於是在工作中人為地設置障礙。
（三）招聘員工時要保持飢餓感
企業招聘員工時要保持一定的飢餓感，切忌全負荷招聘後出現閑余。有的企業員工擴張過快，一趕上市場波動，就啟動裁員。須知，企業在裁員的同時，也浪費了曾經培訓這些員工投入的時間和精力，以及他們的關系網和工作經驗。更嚴重的是，會打擊其他員工的積極性，會動搖員工對企業的忠誠度。
（四） 如何實現漲薪與利潤的辯證統一
漲薪與利潤這對矛盾是辯證統一的`。一方面，漲薪會吃掉利潤；另一方面，漲薪能調動員工積極性去做大利潤。怎麼平衡呢？且看《華為基本法》的論述：我們不會犧牲公司的長期利益去滿足員工短期利益分配的最大化，但是公司保證在經濟景氣時期與事業發展良好階段，員工的人均年收入高於區域行業的最高水平。
（五）任正非的用人觀
華為員工高工資與華為公司高利潤並行不悖，有賴於任正非用人的四句話：
①三個人干五個人的活，掙四個人的工資（員工高工資是自己掙出來的）；
②增加一個幹部，前端先要減少兩個幹部（避免機構臃腫、人浮於事）；
③給的錢多了，不是人才也變成了人才（激發出員工的潛能）；
④減人、增產、漲工資（淘汰低產出員工，提高人均產出，實現企業與員工雙贏）。
（六）兩種人才戰略
企業的人才戰略有兩種：
①企業實力不夠雄厚時，培養人才；
②等到企業有了足夠的知名度和美譽度，選拔人才。這兩種人才戰略的區別在於：培養人才，可以先以較少的成本招聘員工，員工與企業一同成長，員工的價值逐步提升；選拔人才，則意味著公司對人才的要求一步到位，招聘時往往會付出較高的人力成本。
（七）人工成本是如何做高的
人工成本是如何做高的？主要有三個路徑：
①組織架構越搞越復雜，監管機構、平台部門越設越多、越建越大，不直接創造價值的人越來越多，人工成本自然越來越高；
②公司名頭越來越響，招聘要求越來越高，專科生能做的事也要招聘本科生、研究生做；
③搞人性化管理，念及苦勞、尊重老人，結果養了一堆廢人。
（八）厚待種花人，花香客自來
企業的費用有兩項值得關註：一為市場拓展類費用，二為人工成本類費用。隨著市場競爭加劇，許多企業在銷售方面可以不計成本投入，總覺得持續燒錢終有一天會撬開市場的大門。但到了給員工激勵時，又叫嚷不堪重負。同樣是花錢，為何厚此薄彼，可能是覺得給市場見效直接。殊不知，刺激人是道，刺激市場是術。
怎麼控制人工成本2
（1）降低人工成本的根本途徑——實行目標管理，嚴格控制總量。
（2）降低人工成本的基礎工作——調整組織結構，提高工作效率。
（3）降低人工成本的核心措施——提升人員素質，調動能動作用。
（4）降低人工成本的動力因素——建立激勵機制，調動積極因素。企業內部要按照「市場決定價格，價格決定成本，成本制約用工」的原則，把成本層層分解，形成「人人有責任，事事有人管」的人工成本控制責任體系，建立起責任主體自覺降低成本的激勵約束機制。
（5）降低人工成本的制度保證——強化成本管理，規范開支項目。加強對人工成本的管理，要做到三嚴格，包括「嚴格控制開支科目、嚴格控制開支標准、嚴格控制項目之間的合理比率」。
⑶ 餐飲業人工成本占總成本的比例是多少如何和理控制人工成本
一般要佔到20%-40%左右。x0dx0a2008年開始實施新的勞動合同法後，企業的用工成本較過去有所上升，人工成本在餐飲業成本中佔有更大的比重。對優秀員工的爭奪也許意味著餐飲經理在招募、培訓和留住骨幹員工方面將更加困難。在餐飲服務業，好的員工就意味著好的服務，最終帶來高利潤。所有這些都要求餐廳經理必須更好地把握餐廳的人工費用，以便確定對員工的去留及更准確的待遇定位。x0dx0ax0dx0a提到人工成本，也許最先想到的就是員工的工資。工資就是指員工通過交換其勞動而得到的勞動報酬，一般分為固定工資和變動工資，有些餐廳經理對固定工資和變動工資的區別不甚了解。固定工資就是指按月或按年支付給員工的一定數目的薪水，這個數目從一個發薪日到下一個發薪日都是固定不變的。變動工資是指按小時計算支付的員工報酬。一般情況下，當你預計銷售會短期增長時，你就會僱傭小時工。相反你一般會減少小時工。與此類似，當銷售增長長期保持下去時，你應該增加正式員工。正式員工與臨時員工的一個重要區別就是，你對固定人工費用幾乎不能控制；而你完全可以控制超過最低編制的變動人工費用。x0dx0ax0dx0a餐飲企業的人工費用不僅僅只包括員工的工資，而且還包括那些與人工有關的費用成本。一般包括：社會保險和公積金、勞動補償、員工餐、員工培訓費用、員工交通費用、員工制服、員工住宿及其他福利、休假及病假、獎金等。並不是每個餐飲單位都會發生這些費用，同時也有的不止提到的這些費用。但可以肯定的是，不論你經營什麼樣的餐廳，除了工資，肯定還有其他一些與人工相關的費用。關鍵是你必須能回答「我應該支付多少工資及人工費用給員工，讓他們為顧客提供我認為合適的產品和服務」這個問題。而充分了解工資和人工費用的組成對於回答這個問題是很重要的。x0dx0ax0dx0a人工成本是指一切為保持你現有的餐飲員工隊伍所產生的費用成本，餐飲經理必須記住總的人工成本肯定會超過工資總額，而且兩者之間沒有必然的聯系。例如：如果員工福利或者保險費用上升，即使工資保持不變，人工成本也會上升。餐飲經營者對他們的大部分工資費用都可以進行控制，這些費用就是「可控」人工成本。但是人工成本中還有一些是不可控的，這些如：國家規定工資稅金的增加、法定保險費用及公積金的增加等。x0dx0ax0dx0a餐廳經營者要確定人工成本，首先應該確定需要多少員工。如果在某天安排當班的員工太少，那麼就會導致服務質量低下，顧客流失，銷售減少；如果安排當班的員工太多，當天的工資和其他人工費用就會太高，導致利潤下降。解決的辦法就是根據預測的顧客數量決定所需員工的人數。為了確定所需的員工數量，你必須了解每一個員工的生產力。生產力很簡單，就是指在一個固定的時間內一個員工所能做的工作量。x0dx0ax0dx0a對於勞動生產率的測算辦法有很多，一般來說，可以通過生產力來衡量：即，生產率＝產出/投入，而對於餐飲行業來說，可以通過顧客數量與員工數量的比例來測算。例如，一個餐廳僱傭5名員工，為100位客人提供服務。用生產率的公式，產出就是服務的顧客數量，投入就是員工的數量，則有：100位顧客/5名員工＝20位客人/員工。生產率是1名員工服務20位顧客。x0dx0ax0dx0a根據以上演算方法，餐廳經營者確定了本單位的勞動生產率，再結合餐飲單位的歷史銷售，以及長期變化趨勢的預測等情況，確定日常接待的顧客數量，就能夠確定所需要僱傭的固定員工數量。而根據周邊環境的變化、周末及節假日時段的預測，則能在固定員工的基礎上確定所需僱傭的變動員工數量。從而最終確定固定人工成本以及變動人工成本數額，最終也就能掌握本單位的人工成本總額了。
⑷ 餐飲業人工成本占總成本的比例是多少如何和理控制人工成本
20%-40%，如果總營業額低的話最好要控制在25%。我們那個咖啡吧的人力成本在33%左右，因為總營業額不大，現在店長要求把它降下來，很苦惱啊！