⑴ 用什麼辦法來實現企業低成本運營
導語：關於大方向，主要是看這個方向五到十年是否值得長期看好，早期風險投資項目回報的目標是十倍的收益，天使投資比早期風險投資進入的時間要早，風險更高，所以天使投資要求的回報也會更高。這樣投資的關鍵便在於具體方向和團隊。
在我看來，團隊和方向兩者相輔相成，缺一不可。也就是說，如果創業者能力不足，再好的方向和機遇也很難把握;如果創業者能力非常出色，但做的方向不對，也難成大器。具體如何評估一個創業項目，我總結了10條標准：
1.能洞察用戶需求，對市場極其敏感;
2.志存高遠並腳踏實地;
3.最好是兩三個優勢互補的人一起創業;
4.一定要有技術過硬、並能帶隊伍的技術帶頭人(互聯網項目);
5.低成本情況下的快速擴張能力;
6.履歷漂亮的人優先，比如有創業成功經驗的人加分;
7.做最肥的市場，選擇自己能做的最大市場。只有大市場才能造就大企業，小池子養不了大魚，方向有偏差的話，會浪費寶貴的創業資源;
8.選擇正確的時間點。市場基本成熟了，企業也已有雛形，引入天使投資後，業務會得到爆炸性增長;
9.專注、專注再專注。最好只做一件事情，這樣能把事情做到極致;
10.業務在小規模下被驗證，有機會在某個垂直市場做到數一數二的位置。
你可能會覺得上面的條件非常苛刻，難道不具備這些條件就不能成功嗎?當然不是，這些條件並非完全必須，但具備這些條件的創業團隊成功的把握會更大。如果這10條全部滿足的創業項目，就是投資人眼裡完美的項目，會很容易拿到投資。
這10條標准當中2、3、4、6這四條比較容易把握，最難的是第1條和第5條，下面我展開講講第1條和第5條。
第1條：能洞察用戶需求，對市場極其敏感。這是一項門檻很高的能力。你可能聽過到非洲賣鞋的故事，有人覺得非洲沒有市場，而有人覺得非洲市場很大。這就是一個洞察力的典型例子，覺得非洲鞋子市場很大的人就穿透表象看到了事物本質。史玉柱把腦白金這樣的保健品精確定位在送禮，源於他在武漢和一群老年人交流後發現的市場需求。
再舉一個例子，1996年金山在微軟和盜版的壓力下差點關門，這個時候我反思最多的是我們的產品為什麼賣不出去。我站了90天店面，天天和用戶面對面交流，最後終於找到了一些感覺。1997年金山開始重新創業，做了詞霸、毒霸、網游等，都比較順利，最重要的原因是我們有了一定的洞察用戶需求的能力。
再來看第5條：低成本情況下的快速擴張能力。
這句話有兩個關鍵詞，“低成本”和“快速擴張”，“快速擴張”比較好理解，我重點講“低成本”。在我看來創業公司沒有持續盈利之前，一直都算是在過冬。創業者必須具備少花錢甚至不花錢辦事，並且還能把事情辦漂亮的能力。如果只靠花錢辦事，那小公司就不會有機會了。
那創業者該如何實現企業的低成本運營?這的確是一個非常復雜的問題，我分享自己總結的五個辦法：
第一個辦法：建立全員成本意識，老闆要以身作則
1.成本意識要從公司創建開始建立。在互聯網泡沫時期，資金成本比較低，創業公司比較容易就融到了錢，有些創業者就開始“豪華型”創業。
這類創業者沒有過苦日子的經歷，以為未來會一帆風順，就開始大把燒錢，租用奢侈的辦公室、舉辦鋪張的會議、亂砸市場費用等等。一旦遇到困難，或者市場環境發生劇烈變化，這類的公司很容易就倒閉了。所以如果創業者平時沒有養成成本意識，等到真正遇到問題的時候再去建立是非常困難的，由奢入儉非常難。
2.成本意識只有從老闆開始，才有可能貫徹全員。如果老闆不以身作則，不反復強調，不建立成本控制的體系，整個公司成本管理一定非常混亂，這樣的公司也不容易成功。
比如李嘉誠，一塊普通的手錶一戴就是二十多年，我相信李嘉誠的公司成本控制一定會非常出色。再比如聯想，柳傳志認為聯想的成功在於把毛巾擰干，這就是說聯想的成本控制也做得非常出色。
3.省錢就是賺錢，省一塊錢就是賺三塊錢。遇到現金短缺的時候，所有管理者的方案都是增收節流。我也非常贊同增收和節流兩手都要抓，但增收談何容易，市場競爭如此激烈，短期見效的可能性不是太大。而對於節流則相對容易辦到，只要自己努力，強化管理控制，成本是很容易就降下來的。
你可以告訴所有同事：省錢就是賺錢，每省一塊錢至少相當於賺三塊錢。原因很簡單，一般企業賺來的錢需要支付銷售成本、生產成本等，還需要交銷售稅等，還剩下三分之一就非常不錯了。
第二個辦法：在成本管理上嚴格把控
控製成本實施的要領是：該花的錢一定要花，不該花的錢一分錢都不能花。省錢不是不花錢，不花錢可能造成更大的浪費，所以，該花的錢一定要花，這是不能打折的事情。
比如，辦公室我們可以租用便宜的，但不意味著我們的辦公室非常擁擠混亂。如果辦公室非常不舒服，員工的工作可能沒有效率，這是更大的浪費。
不該花的錢一分錢不能花，要從每件小事做起，很多創業者覺得一起創業的員工很辛苦，在報銷電話費、計程車費和請客吃飯費等方面非常大方，甚至基本不管。
這些錢在一開始的時候的確不多，但這種風氣一旦養成，很難改善。人一多，再遇到個別不自覺的人，這幾項成本就是天文數字了。其實，回報員工的方式很多，比如給予更好的報酬或者更多的股票等，但不應該在成本管理上放鬆。
第三個方法：把費用分成固定費用和變動費用兩塊
企業的費用大致分兩類，一類是固定費用，每月都必須支付的，比如人員費用、房租、水電費用、辦公設備等;另外一類是變動費用，比如差旅費、電話費、招待費、市場費用等。
固定費用非常可怕，這些費用一旦開始花，每個月都必須花，很難終止。還有，一旦習慣後，一般不會想到取消。所以，一定要高度重視固定成本，比如租用新的辦公室、隨意增加員工等。如何控制呢?在每年、每季度預算會上的`重點就是對固定費用的分析。
變動費用每項看上去並不多，一個月總數似乎也不大，但累積起來總數並不小。比如對於一兩百人的公司來說，每個月多三萬電話費，看起來並不多，但一年就是三十六萬。還有很難管理的打車費、招待費等，這些成本都可以是每月財務分析會上的重點。
這樣分類的好處在於，企業必須花的錢相對可控。一旦遇到危機，先停掉所有的變動費用，然後分析固定成本，逐項定計劃消減，進而整個成本就一步一步控制下來了。
第四個辦法：嚴管應收款和庫存兩個基本點
小企業頭等大事是關心現金存量可以發幾個月的工資;大企業帳上的現金比較多，首要關心的是現金流，如果當月賺錢但是現金流是負的，一定要認真核查，如果有問題，要及早解決。
差距一般在應收、庫存、固定資產采購上。固定資產采購一定要比較慎重，但這里我們不討論采購管理的問題。所以，管理現金流就是管理應收款和庫存問題。
有個老大總結說，應付款是一定要付的，應收款是一定收不回來的。所以公司一定要嚴格管理應收款，修改銷售政策，盡量現款銷售，甚至可以成立專門小組負責催收應收款，以此來控制應收款的增長。
此外還要注意庫存管理，所有業務主管要定期到庫房現場辦公，解決庫存相關問題，加大庫存處理的力度和速度，保持庫存的周轉效率。
第五個辦法：省錢有技巧，要靠群策群力
智冠老總王俊博年過半百，是台灣游戲業泰斗級的人物。我向他請教成本控制的問題，他說很簡單，比如請客，要讓客人滿意還要控製成本，怎麼辦?“在最貴的地方點最便宜的菜，在便宜的地方點最貴的菜。”一句話把控製成本同時還要做好事情的精髓說出來了。
最後，我想再給創業者們提一個醒：
對於現金充沛的企業，在市場環境不好的情況下要大膽。別人恐懼的時候，各種運作成本都很低，比如市場費用、員工的僱傭成本等，要大膽擴張，可以用較低成本建立較高的競爭門檻。
對於現金嚴重不足的企業，要嚴格控製成本。認真檢查固定成本，每項固定成本都要問一下是否可以節約，如每月支出的辦公室、人員工資等;變動成本盡量取消。還有，盡量只做六個月以內能產生收益的項目。活下去才是硬道理，這就是創業的生存法則。
⑵ 企業如何節省運營成本
（1）強化成本意識。
企業應該強化成本意識，使人們從思想上真正認識到成本的作用及降低成本的意義。將減少損失浪費、控製成本當作自己應該做的事情。樹立正確的成本觀，即成本節約觀和成本效益觀。加強成本管理不是指單純的成本絕對額的減少，而是在盡可能節約開支，減少損失和浪費的同時，應盡可能地提高所得與所費的比率，即成本產出率。要更新傳統觀念，樹立現代成本管理意識。只有樹立現代成本管理觀念，才能使企業具有競爭力在市場競爭中立於不敗之地。
（2）更新運營成本的觀念提高資源配置。
一是更新成本觀念。企業成本管理應與企業的整體經濟效益直接聯系在一起，以一種新的認識觀，即成本效益觀念看待成本及其控制問題。企業的一切成本管理活動應以成本效益觀念作為支配思想，從「投入」與「產出」的對比分析來看待「投入」（成本）的必要性、合理性，即努力以盡可能少的成本付出，創造盡可能多的使用價值，為企業獲取更多的經濟效益，除了在本企業加強成本管理外，還十分注重與產品相關的外部供應商等的協調配合，促進各有關方面參與企業的成本管理。
二是選擇適合的合作夥伴來提高資源配置效率。企業購買原材料、生產產品、出售產成品等，是一項系統工程，企業應把組成市場供貨鏈的所有生產商和中間商作為降低產品成本的有機整體。只有整個系統降低成本費用，最終向市場供應的產品價格才能降低，才能提高產品競爭力。
所以，企業降低產品成本和經營管理費用的關鍵途徑之一，是必須選擇適合的合作夥伴。在實際工作中，資源的取得需要支付一定的成本，但資源組合是不需支付成本的。企業應合理配置資源，建立最佳資源組合，利用無需支付成本的最佳資源組合，創造超額價值。資源組合形成的創造超額效益的能力，建立在個別資源和企業人員的勞動基礎之上，通過人的勞動對各項個別資源進行組合，從而形成新的生產能力。
（3）建立健全的成本控制制度。
一是建立企業成本管理監控中心。建立這個部門的主要目的就是實現成本管控和改良計劃。成本管理中心制定實施計劃和規范標准，並且把責任落實到各個部門，由成本控制中心集中管理。成本控制中心定期對每個部門成本控制情況進行總結，並與預期目標進行對比，找出落差點，分析原因，從而提出改良計劃。對於違反或者沒有嚴格執行成本控制計劃的部門或員工加以懲罰。通過這樣循環往復的分析、改進、落實、再分析的過程，達到不斷降低企業成本的目的。
二是實行生產成本分析的預算管理。財務部門應該建立周報分析報告制度，為強化公司管理提供有力的保障。通過成本分析，發現薄弱環節，揭露主要矛盾，提出降低成本的途徑和措施。通過財務分析，檢查和考核成本計劃的執行情況，肯定成績，獎懲兌現。在成本分析的基礎上，結合車間、班組成本核算，建立起有效的成本控制系統，使企業的全員目標管理不斷完善。
（4）擴大成本管理范圍。
擴大成本管理范圍的主要方法之一是注重價值鏈的開發與利用。價值鏈分析主要是分析從原材料供應商開始，直至最終產品消費者的相關活動的整合，具體內容包括：
一是行業價值鏈分析，讓企業明確自身在整個行業價值鏈中的位置，分析利用上、下游價值鏈的可能性。
二是企業內部價值鏈分析，通過分析，設法消除不增值作業，改善增值作業。
三是競爭對手價值鏈分析，通過對競爭對手的價值鏈分析做到知已知彼，取人之長、補己之短。戰略成本管理要求將行業、企業及競爭對手價值鏈有機結合，從戰略高度上分析上、下游價值活動以降低成本。先找出基本的價值鏈，然後將其分解為單獨的價值作業，再比較單元價值鏈上的成本與效益，從而進行價值作業之間的權衡、取捨，調整各價值鏈之間的關系。
總之，降低成本的途徑有許多，企業應根據自身特點，針對性的進行管理和控制。成本是企業的靈魂，是企業走向市場，求生存、爭發展的必由之路。降低成本有利於增加生產，增加利潤，還能使企業改善生產經營環境。因此，不管企業工作重點如何轉移，降低成本的工作都不能放鬆，必須強化企業成本意識，增強企業的競爭能力，提高經濟效益，採取各種有效措施降低產品成本，從而實現企業價值最大化。
⑶ 企業的運營成本怎麼降低
企業要想節約運營成本，應該從優化管理結構開始。減少人力成本，提升單人作戰能力，賦予管理者「超能力」，提高管理效率。具體而言，可以從這幾點入手：
1.通過攝像頭捕捉店員的行為和貨架陳列，支持雲端巡店。將店員在崗時間、服務到達率、貨架陳列等數據實時推送到運營端，提升門店管理效率。數字貨架上的語音識別系統會針對導購話術進行語音分析，檢測標准話術佔比，幫助導購不斷提升推銷能力。
2.通過感測器和攝像頭埋點，收集陳列設備的運行狀態和顧客行為數據。基於檢測到的顧客年齡、性別等信息，觸發屏幕顯示個性化營銷內容。
3.部署智慧攝像頭，攝像頭通過演算法快速識別出顧客身份信息，定位新老客戶、會員等信息，並根據身份信息和瀏覽動線將顧客的消費記錄與購物偏好推送至門店導購手機端，實現服務前置和個性化營銷。
4.利用數字化設備陳列，用科技化的手段豐富顧客和商品的交互形式。將新產品、促銷活動、廣告等內容更充分形象展現在顧客面前。在顧客接近貨架的第一時間觸發交互，包括 AR、小游戲等互動方式，吸引顧客延長在貨架前的停留時長。當顧客觸摸商品，交互屏上則會立即顯示商品詳情頁、優惠活動等信息，幫助顧客篩選商品。品牌方不再依靠導購，即人為的方式去銷售或傳達品牌理念、消費信息，貨架充當了「 虛擬導購」 的角色