❶ 怎麼控制人工成本
怎麼控制人工成本
怎麼控制人工成本，一個企業需要控制好成本，不然賺的少了，是沒有辦法把企業做強做大的，這樣企業是很容易被淘汰的，我和大家一起來看看怎麼控制人工成本的相關資料，一起來看看吧。
怎麼控制人工成本1
（一）減人、增產、漲工資
對於如何做好成本費用控制，任正非先生有一段論述，管理中最難的是成本控制，沒有科學合理的成本費用控制方法，企業就處在生死關頭，全體員工都要動員起來優化管理，要減人，增產，漲工資。任總的這段話，有兩層意思：第一，強調成本費用控制的重要性，只有成本控制好了，在產品品質一樣的情況下，才能更有市場競爭力；第二，指出了控製成本思路：減人、增產、漲工資。
（二）冗員是公司最大的成本
冗員是公司最大的成本。冗員增加的不僅僅是人工成本，還會增加與人工相配套的辦公成本，如配備電腦、工位、辦公傢具等。此外，冗員還會在公司形成一種懶散的工作氛圍，讓士氣低落，進取心不足，降低工作效率。如果為了解決冗員的工作問題而因人設崗，那就更糟糕了，這等於是在工作中人為地設置障礙。
（三）招聘員工時要保持飢餓感
企業招聘員工時要保持一定的飢餓感，切忌全負荷招聘後出現閑余。有的企業員工擴張過快，一趕上市場波動，就啟動裁員。須知，企業在裁員的同時，也浪費了曾經培訓這些員工投入的時間和精力，以及他們的關系網和工作經驗。更嚴重的是，會打擊其他員工的積極性，會動搖員工對企業的忠誠度。
（四） 如何實現漲薪與利潤的辯證統一
漲薪與利潤這對矛盾是辯證統一的`。一方面，漲薪會吃掉利潤；另一方面，漲薪能調動員工積極性去做大利潤。怎麼平衡呢？且看《華為基本法》的論述：我們不會犧牲公司的長期利益去滿足員工短期利益分配的最大化，但是公司保證在經濟景氣時期與事業發展良好階段，員工的人均年收入高於區域行業的最高水平。
（五）任正非的用人觀
華為員工高工資與華為公司高利潤並行不悖，有賴於任正非用人的四句話：
①三個人干五個人的活，掙四個人的工資（員工高工資是自己掙出來的）；
②增加一個幹部，前端先要減少兩個幹部（避免機構臃腫、人浮於事）；
③給的錢多了，不是人才也變成了人才（激發出員工的潛能）；
④減人、增產、漲工資（淘汰低產出員工，提高人均產出，實現企業與員工雙贏）。
（六）兩種人才戰略
企業的人才戰略有兩種：
①企業實力不夠雄厚時，培養人才；
②等到企業有了足夠的知名度和美譽度，選拔人才。這兩種人才戰略的區別在於：培養人才，可以先以較少的成本招聘員工，員工與企業一同成長，員工的價值逐步提升；選拔人才，則意味著公司對人才的要求一步到位，招聘時往往會付出較高的人力成本。
（七）人工成本是如何做高的
人工成本是如何做高的？主要有三個路徑：
①組織架構越搞越復雜，監管機構、平台部門越設越多、越建越大，不直接創造價值的人越來越多，人工成本自然越來越高；
②公司名頭越來越響，招聘要求越來越高，專科生能做的事也要招聘本科生、研究生做；
③搞人性化管理，念及苦勞、尊重老人，結果養了一堆廢人。
（八）厚待種花人，花香客自來
企業的費用有兩項值得關註：一為市場拓展類費用，二為人工成本類費用。隨著市場競爭加劇，許多企業在銷售方面可以不計成本投入，總覺得持續燒錢終有一天會撬開市場的大門。但到了給員工激勵時，又叫嚷不堪重負。同樣是花錢，為何厚此薄彼，可能是覺得給市場見效直接。殊不知，刺激人是道，刺激市場是術。
怎麼控制人工成本2
（1）降低人工成本的根本途徑——實行目標管理，嚴格控制總量。
（2）降低人工成本的基礎工作——調整組織結構，提高工作效率。
（3）降低人工成本的核心措施——提升人員素質，調動能動作用。
（4）降低人工成本的動力因素——建立激勵機制，調動積極因素。企業內部要按照「市場決定價格，價格決定成本，成本制約用工」的原則，把成本層層分解，形成「人人有責任，事事有人管」的人工成本控制責任體系，建立起責任主體自覺降低成本的激勵約束機制。
（5）降低人工成本的制度保證——強化成本管理，規范開支項目。加強對人工成本的管理，要做到三嚴格，包括「嚴格控制開支科目、嚴格控制開支標准、嚴格控制項目之間的合理比率」。
❷ 如何做好企業人力成本構成與分析
眾所周知，在薪酬高成本時代，企業的人力成本占據公司總體運營成本的比例日益攀升，很多企業占據總體運營成本60-70%乃至更高，為此如何有效做好人力成本構成與分析，作為企業管理者特別是HR管理者，給企業帶來直接經濟效益，間接提升企業競爭力的關鍵舉措，更是HR管理者核心價值的體現。
1、人力成本構成模型
無論何種企業，在人力成本構成方面都是大同小異。
圖1-1：人力成本模型圖
從人力成本是否可度量角度，人力成本分為顯性成本和隱性成本，顯性成本指的是直接發生財務可度量的、能算得清的成本，例如員工薪酬(五險一金)、隱性成本則是無法度量的成本，例如員工離職成本。
對於顯性成本而言，從人力資源成本影響角度人力成本分為直接成本和間接成本，直接成本是直接發生的成本，例如薪酬福利、培訓費用等直接有關的成本，間接成本指的是和直接成本有關的成本，例如和福利有關的供應商采購成本等。
本文對人力成本分析基於SMART原則，即指標是具體、可度量、並且財務角度是實實在在發生的，至於隱性指標無論成本多高我們無法考量也沒有代表性，只能作為個案分析。
人力成本構成必須覆蓋到全生命周期，簡單的主要分為入職成本(招聘和入職環節)、在職成本(包括人才培養、開發和使用)以及離職成本。
2、人力成本構成分析
(1)入職成本：入職直接發生的直接成本包括招聘成本(招聘分攤費用，推薦費用例如獵頭推薦費等)、入職試用期成本(試用期薪酬及五險一金等剛性支出)，間接成本則包括公司管理費用(例如房租、辦公用品等分攤費用)。
這里特別闡述一下招聘成本，這個看起來很簡單實際上必須做好精確核算：招聘模式和渠道不同，會造成招聘成本的顯著差異，通常而言企業制定《招聘計劃》後發布招聘需求，但是通過何種渠道相關費用會不同：例如招聘會則涉及場地租賃費用，內部推薦則涉及推薦獎金，校園招聘則涉及差旅費和招待費;如果通過獵頭則涉及獵頭傭金(業界通常是入職人員年薪20%左右)，對於應屆生有的企業還涉及解決食宿、支付交通費或入職一次性獎勵津貼等，這些都應納入具體人員的成本中。
(2)在職成本：員工轉正以後正式轉為在職成本，主要分為人才培養成本和人才使用成本。其中人才培養成本包括培訓費用以及人才培養發生的相關費用;使用成本則包括工資、社保公積金、各種福利、各種勞動保護費用、各種補貼、獎金等。
●工資：按照《勞動合同法》依法支付員工工資這是企業法定義務，更是剛性支出，企業在支付員工工資時不能低於當地最低工資支付標准，此外很多企業制定了工資結構標准，例如基本工資、崗位工資、績效工資等，這是有效控制薪酬成本的關鍵舉措。
●福利：企業福利分為法定福利和公司特色福利兩種：
法定福利，主要指的是社保公積金，按照《社會保險法》依法為員工繳納社保公積金這個是員工剛性支出，每個城市都有社保繳納規定標准，只要僱傭員工這是剛性的直接的成本。
公司特色福利：福利是員工的間接報酬，設置各種福利，例如帶薪休假、員工體檢、交通補貼、商業保險、無息貸款等各種豐富的模式，核心是企業為增強員工吸引力。
●勞動保護費用：和員工勞動保護相關的費用，例如高溫補貼等等，很多地區都有剛性的制度規定。
●補貼和獎金：從一定意義上，補貼和獎金是員工總薪酬的一部分，企業為了激勵好員工，設置的崗位補貼(例如職務補貼)以及各種獎金(例如銷售提成獎金、員工年終獎等)。
(3)離職成本：員工離職如辭退員工則涉及離職補償則屬於直接成本，此外如涉及競業限制還涉及競業限制補償金的支出，如涉及勞動仲裁還會發生各種仲裁費用。間接成本則主要體現在管理費用公攤上。
辭退員工是否會發生經濟補償，勞動合同解除和終止經濟補償金支付情況總結提煉如下表所示：
需要特別指出的是，《勞動合同法》對於企業不得解除合同有法定條款的規定：
①從事接觸職業病危害作業的勞動者未進行離崗前職業健康檢查，或者疑似職業病病人在診斷或者醫學觀察期間;
②患職業病或者因工負傷並被確認喪失或者部分喪失勞動能力的;
③患病或者負傷，在規定的醫療期內的;
④女職工在孕期、產期、哺乳期內的;
⑤在單位連續工作滿15年，且距法定退休年齡不足5年以及法律、行政法規規定的其他情形。
如何做好人力成本分析對企業才有價值呢?相信這是大家最關心的問題。
價值點(1)：根據人員類型做分析
在人力成本分析上，既要做好大數據統計分析(例如不同類型員工薪酬、培訓、招聘及離職)佔比，這樣通過不同類新人員的對比，能深入挖掘分析出問題的根源。例如研發人員離職成本高，公司可否採用內部應屆生培養方式來解決?公司歷屆應屆生穩定性如何?培養效果如何?總體投入人力成本如何?……這些都可以對比分析。
價值點(2)：抓住關鍵分析要點
在做人力成本分析上，不能眉毛鬍子一把抓，同樣的招聘渠道效果不同，例如研發人員和銷售人員，不同人員通過何種渠道招聘成本最低?哪些人員通過何種渠道試用期合格率高?……這些都是人力成本分析最有價值的地方。
價值點(3)：抓住企業管理痛點
任何企業在人力成本投入和管控上都有痛點，例如哪些核心人才的人力成本管理有問題?企業招聘投資重點是什麼渠道?如何大幅降低離職成本?……透視人力成本關聯的這些分析對於很多企業都是有價值的。
網上有一篇文章《恐怖的離職成本：老闆已哭暈》文章說「員工的離職成本大約是這位員工年工資的150%，原因在於企業核心人才的流失至少有2個月的新員工招聘期，3個月的適應期以及6個月的融入期。此外還有相當於4個月工資的招聘費用以及招聘超過40%的.失敗率。更為恐怖的是，一個員工離職會引起大約3個員工產生離職的想法。辛苦栽培的員工離職，企業的損失大到你無法想像。」這篇文章講的是有道理的，但是對於非核心職位沒有代表性，例如人才供大於求的職位就不會涉及這個問題。
總之，企業HR做人力成本構成和分析上，務必抓住企業的問題、痛點來開展，針對問題和痛點提出有針對性的解決方案，這是HR價值的核心體現。
3、關於人力成本計量
人力成本分析與控制是企業HR的管理職責，人力成本的計量方式有很多種。為了與企業經營管理相配套，對人力成本的計量通常會採用財務計量方法，用最簡單的一句話來講，凡是財務能核算的盡可能通過財務數據體現，當然HR們在日常管理中需要精確做好相關費用分攤，能分攤的，能細化的盡可能細化，基於財務加上人力細化的數據，這些數據是人力成本分析的可靠依據。
❸ HR如何建立全面的人力成本觀
人力成本的涵義
人力成本就是取得和開發、管理人力資源而產生的費用支出。包括人力資源取得成本、使用成本、開發成本和離職成本。由於人力資源是企業不可缺少的因素之一，人力成本的產生便也不可避免。但人力成本區別於固定成本、生產成本的是，人力成本是浮動的、不固定的，甚至有些人力成本的產生是隱藏的。諸如，新員工的招聘費用、培訓費用，由於技能不熟練、老員工離職所造成的隱性損失……在人力成本中還包含著一些無效成本。所謂無效成本，就是不能為產品或服務增值的人力成本。通俗地講，就是組織花了這個錢，它不會提高產量，也不會提高企業的服務質量，至少，它不會很直接地為產品或服務增值。包括不需要的職能、工作或程序而用到的人員；需要但工作量不飽和的富餘人員或時間；成本投入與績效產生比較低的人員；遣散費用、招聘費用和工傷費用等等。管控人力成本不等於簡單地減少人力成本，就是要降低人力成本在總成本中的比重，成本的控制不是在員工的工資、福利上下工夫，而是如何更好的在人力資源各個環節作到有效管控，實現人力資源的實效開發和有效激勵。最大限度的降低無效成本，提高人力成本率。
提高人力成本率的途徑
1.調整優化組織結構，減少不必要的內耗
現在很多企業，由於組織結構不合理帶來許多困惑與損失。組織內部信息傳導失靈；企業決策低效甚至錯誤，組織部門設置臃腫，部門間職責劃分不清，導致工作中相互推諉、相互制肘；企業內耗嚴重，所以，調整優化組織結構，削減非增值崗位，降低信息傳播成本、減少溝通成本，能降低人力成本，提高人力成本率，主要措施是：
（1）一切從企業的戰略角度出發。組織結構以組織的戰略規劃為依據，按照總體戰略統帥單元戰略，業務單元戰略統帥職能戰略原則。並採納流程防風險的觀點來進行架構重組，鼓勵跨部門的協作並減少架構重疊或職責混淆。
（2）適當擴大管理跨度。如果管理跨度過小，便會出現空閑時間，這是浪費，如果管理跨度過大，那麼花在管理的時間便會超出管理人員的正常工作時間，影響工作情緒和工作效率。保持在7-8人，不低於5人的幅度。
（3）兼任的原則。從人力成本最優化的角度來看，可以由上級同時兼任下屬崗位，務必令副職兼任至少一個具體的崗位。
（4）精簡崗位的設置。可以減少重疊崗位，合並同類崗位，削減非增值崗位。
2.優化流程，可提高成本利用程度
其實金融危機只是一些企業陷入困境的導火索，並非根本原因。原因很簡單，企業的業務流程出現問題，流程繁瑣，效率低下，因而缺乏市場競爭力，因此，如何提高效率、減少浪費、降低成本，將成為許多企業管理的重點，而優化流程則是達到這一管理效果的一個重要手段。流程優化不僅僅指做正確的事，還包括如何正確地做這些事。其有效策略包括：
（1）清除。對組織內現有流程中非必要非增值活動予以清除，刪除無附加值的步驟。清除，可以大幅度降低組織運營成本，提高流程效率，同時，清除非增值流程活動，實際上是對崗位架設系統的又一次重組，減少不必要的崗位，也從正方向降低了人力成本。
（2）簡化。清除了非增值的活動後，對剩下的流程活動進行簡化，進而降低管理成本，這種簡化是對工作內容和處理環節本身的簡化。
（3）整合。又包括水平整合和垂直整合。其目的就是盡可能使同一個人完成一項完整的工作或讓同一崗位承擔多項工作，減少工作任務的交接次數、流程節點的等待時間，從而大大減少流程運營的差錯機會和扯皮現象，達到提升流程效率目的。
（4）自動化。 指在清除、簡化、整合的基礎上，作業流程的自動化，具體上講要用自動化設施代替手工的操作，從而提高整個流程的效率和准確度。
（5）流程的持續優化。需要建立一整套流程的維護和管理系統標准，形成制度。通過適當制度的執行推動流程的執行。
3.提升和改善員工的工作質量
好的工作質量決定了企業的勞動生產率，提升和改善員工的工作質量，達到「花一樣的錢，辦不一樣的的事」的績效，才能最大限度的降低無效人力成本，從而降低人力成本總量。如何使工作質量上一個大台階：
（1）數量調節。數量的調節要重視人力資源規劃的制訂，根據市場需求，企業戰略及生產率狀況，分析現有的人力餘缺，余則分流，卻則補充。
（2）合理配置。就是根據企業目標和任務，按照量才錄用，用人所長的原則，對員工進行合理的配置和組合。
（3）教育和培訓。企業要把員工的教育培訓作為一件大事來抓，對培訓工作加強管理要做好以下工作即有全面地計劃和系統安排，建立培訓激勵機制，要加強一線員工的培訓，要對培訓項目加強評估和總結。
（4）人員激勵。建立一個有效的激勵機制，組織激勵水平越高，員工積極性越高，組織生產力水平越高。
（5）企業文化建設。加強企業文化建設時調動員工積極性，提高企業效率和競爭力，變人力資源為人力資本的最為基本的手段。
4.有效降低離職率，實現降低人力成本的目標。
隨著社會組織的變化和員工職業意識的轉變，員工離職已經是越來越普遍的現象。離職率即員工離職數量占員工總數的比率的上升，反映企業人力資源的穩定程度不斷下降，帶來人力成本的增加。加強員工離職率的管理勢在必行。企業所考慮的是降低離職率，為員工提供發展平台和上升空間，降低離職率，基本途徑是：
（1）了解員工自願離職的影響因素及由此產生的組織效率缺失，做到有的放矢。
（2）降低招聘時成本，堅持效率優先的原則，適時地實行內部招聘
（3）降低管理過程中的成本。有效地管理可以使員工的自身價值得到提升，使員工有歸屬感，激發員工的積極性，是留住人才的重要手段。
5.提升績效
成本與績效兩者之間有著極為密切內在聯系。在人力資源管理整條生態鏈的內部，績效往往與薪酬是一對孿生子，而薪酬又是與人力成本難以割捨的關系。因此，提升績效是降低人力成本的有效法寶之一。如何提升績效，使績效考核走出「走過場」和「流於形式」的怪圈。關鍵是績效考核目標如何科學量化、績效考核如何具體操作的問題。解決關鍵要遵循八大要素（1）歸納考核項目（2）列出計算方式（3）界定項目內涵（4）確定項目目標（5）權重項目分配（6）制定評分規則（7）定位數據來源（8）區分考核周期。
6.制定合理有效薪酬制度，實現薪酬效能最大化
在人力資源管理中，薪酬體系具有不可替代的激勵和導向作用，是調動人力資源最有力的杠桿。一個平衡性的薪酬設計方案必須兼顧兩個方面：確保薪酬能夠吸引、激勵和保留員工；保持組織在市場上有競爭性的成本結構。一個合理的薪酬設計是降低人力成本的又一有效手段。薪酬設計必須遵循的六大原則：
（1）戰略導向原則。戰略導向原則強調企業設計薪酬必須從企業戰略的角度進行分析，制定的薪酬制度必須體現企業發展戰略的要求。
（2）經濟性原則，經濟性原則強調必須充分考慮企業發展的特定和支付能力。
（3）體現員工價值的原則。企業在設計薪酬時，必須要能充分體現員工的價值，要使員工的發展與企業的發展充分協調起來，保持員工創造與員工待遇之間短期和長期的平衡。
（4）激勵作用原則。就是企業薪酬與激勵效果之間的比例代數關系，企業在設計薪酬策略時要充分考慮各種因素，使薪酬的支付獲得最大的激勵效果。
（5）相對公平的原則。包括橫向公平和縱向公平。
（6）外部競爭性的原則。強調企業在設計薪酬時必須考慮同行業薪酬市場的薪酬水平和競爭對手的薪酬水平，保證企業的薪酬水平在市場上具有一定的競爭力。
（7）綜合考慮因素的原則。企業在制定薪酬政策時必須考慮戰略發展階段、文化、市場和價值因素。
7.建立員工素質模型。
通過建立員工素質模型，使員工的素質與其崗位相匹配，提高工作效率，降低人力成本。員工的素質構成包括動機、品質、自我認識、角色定位於價值觀、知識和技能，這五項因素被挖掘的深度不同，員工的素質利用程度就不同，工作績效的開發也就不同，人力成本的利用率也就不同。
（1）員工素質與績效的關系。員工的素質影響人的行為，行為直接影響績效目標的完成，在企業人力成本付出相對不變的情況下，績效目標的完成情況，會影響人力成本的有效率。
（2）建立素質模型的步驟。素質模型就是為了完成某項工作，達成某一績效目標，要求任職者具備的一系列不同素質要素的組合。員工的素質模型的建立，應遵循以下程序；定義績效標准、選取分析樣本、獲取有關能力素質的數據資料、建立能力素質模型、完善能力素質模型。
❹ 公司經營，怎麼有效優化人力成本
要調動企業職工的勞動積極性、主動性及創造性。提高企業職工的主人翁精神，企業職工的一切行為都是為企業做想。這樣便充分地調動職工的勞動熱情，在企業內部形成一個朝氣澎渤積極向上的企業精神。進行員工勞動技能培訓，在招收員工時應根據本企業的特點及工作要求進行招工，另外對各個工種進行技能培訓提高每個工人的技術能力，還需進行各個工種的技能比賽，掀起學習技術學好技術的高潮，並進行各工序工種的技術革新，以縮短產品在各道工序間的單位時間來降低人工成本。
❺ 如何做好企業人力成本構成與分析
如何做好企業人力成本構成與分析
1、人力成本構成模型
無論何種企業，在人力成本構成方面都是大同小異。
圖1-1：人力成本模型圖
從人力成本是否可度量角度，人力成本分為顯性成本和隱形成本，顯性成本指的是直接發生財務可度量的能算得清的成本，例如員工薪酬(五險一金)、隱性成本則是無法度量的成本，例如員工離職成本。
對於顯性成本而言，從人力資源成本影響角度人力成本分為直接成本和間接成本，直接成本是直接發生的成本，例如薪酬福利、培訓費用等直接有關的成本，間接成本指的是和直接成本有關的成本，例如和福利有關的供應商采購成本等。
本文對人力成本分析基於SMART原則，即指標是具體、可度量、並且財務角度是實實在在發生的，至於隱性指標無論成本多高我們無法考量也沒有代表性，只能作為個案做分析。
人力成本構成必須覆蓋到全生命周期，簡單的主要分為入職成本(招聘和入職環節)，在職成本(包括人才培養、開發和使用)以及離職成本。
2、人力成本構成分析
(1)入職成本：入職直接發生的直接成本包括招聘成本(招聘分攤費用，推薦費用例如獵頭推薦費等)、入職試用期成本(試用期薪酬及五險一金等剛性支出)，間接成本則包括公司管理費用(例如房租、辦公用品等分攤費用)。
這里特別闡述一下招聘成本，這個看起來很簡單實際上必須做好精確核算：招聘模式和渠道不同，會造成招聘成本的顯著差異，通常而言企業制定《招聘計劃》後發布招聘需求，但是通過何種渠道相關費用會不同：例如招聘會則涉及場地租賃費用，內部推薦則涉及推薦獎金，校園招聘則涉及差旅費和招待費;如果通過獵頭則涉及獵頭傭金(業界通常是入職人員年薪20%左右)，對於應屆生有的企業還涉及解決食宿、支付交通費或入職一次性獎勵津貼等，這些都應納入具體人員的成本中。
(2)在職成本：員工轉正以後正式轉為在職成本，主要分為人才培養成本和人才使用成本。其中人才培養成本包括培訓費用以及人才培養發生的相關費用;使用成本則包括工資、社保公積金、各種福利、各種勞動保護費用、各種補貼、獎金等。
●工資：按照《勞動合同法》依法支付員工工資這是企業法定義務，更是剛性支出，企業在支付員工工資時不能低於當地最低工資支付標准，此外很多企業制定了工資結構標准，例如基本工資、崗位工資、績效工資等，這是有效控制薪酬成本的關鍵舉措。
●福利：企業福利分為法定福利和公司特色福利兩種：
法定福利，主要指的是社保公積金，按照《社會保險法》依法為員工繳納社保公積金這個是員工剛性支出，每個城市都有社保繳納規定標准，只要僱傭員工這是剛性的直接的成本。
公司特色福利：福利是員工的間接報酬，設置各種福利，例如帶薪休假、員工體檢、交通補貼、商業保險、無息貸款等各種豐富的模式，核心是企業為增強員工吸引力。
●勞動保護費用：和員工勞動保護相關的費用，例如高溫補貼等等，很多地區都有剛性的制度規定。
●補貼和獎金：從一定意義上，補貼和獎金是員工總薪酬的一部分，企業為了激勵好員工，設置的崗位補貼(例如職務補貼)以及各種獎金(例如銷售提成獎金、員工年終獎等)。
(3)離職成本：員工離職如辭退員工則涉及離職補償則屬於直接成本，此外如涉及競業限制還涉及競業限制補償金的支出，如涉及勞動仲裁還會發生各種仲裁費用。間接成本則主要體現在管理費用公攤上。
辭退員工是否會發生經濟補償，勞動合同解除和終止經濟補償金支付情況總結提煉如下表所示：
需要特別指出的是，《勞動合同法》對於企業不得解除合同有法定條款的規定：
①從事接觸職業病危害作業的`勞動者未進行離崗前職業健康檢查，或者疑似職業病病人在診斷或者醫學觀察期間;
②患職業病或者因工負傷並被確認喪失或者部分喪失勞動能力的;
③患病或者負傷，在規定的醫療期內的;
④女職工在孕期、產期、哺乳期內的;
⑤在單位連續工作滿15年，且距法定退休年齡不足5年以及法律、行政法規規定的其他情形。
如何做好人力成本分析對企業才有價值呢?相信這是大家最關心的問題。
價值點(1)：根據人員類型做分析
在人力成本分析上，既要做好大數據統計分析(例如不同類型員工薪酬、培訓、招聘及離職)佔比，這樣通過不同類新人員的對比，能深入挖掘分析出問題的根源。例如研發人員離職成本高，公司可否採用內部應屆生培養方式來解決?公司歷屆應屆生穩定性如何?培養效果如何?總體投入人力成本如何?……這些都可以對比分析。
價值點(2)：抓住關鍵分析要點
在做人力成本分析上，不能眉毛鬍子一把抓，同樣的招聘渠道效果不同，例如研發人員和銷售人員，不同人員通過何種渠道招聘成本最低?哪些人員通過何種渠道試用期合格率高?……這些都是人力成本分析最有價值的地方。
價值點(3)：抓住企業管理痛點
任何企業在人力成本投入和管控上都有痛點，例如哪些核心人才的人力成本管理有問題?企業招聘投資重點是什麼渠道?如何大幅降低離職成本?……透視人力成本關聯的這些分析對於很多企業都是有價值的。
網上有一篇文章《恐怖的離職成本：老闆已哭暈》文章說“員工的離職成本大約是這位員工年工資的150%”原因在於企業核心人才的流失至少有2個月的新員工招聘期，3個月的適應期以及6個月的融入期。此外還有相當於4個月工資的招聘費用以及招聘超過40%的失敗率。更為恐怖的是，一個員工離職會引起大約3個員工產生離職的想法。辛苦栽培的員工離職，企業的損失大到你無法想像。”這篇文章講的是有道理的，但是對於非核心職位沒有代表性，例如人才供大於求的職位就不會涉及這個問題。
總之，企業HR做人力成本構成和分析上，務必抓住企業的問題、痛點來開展，針對問題和痛點提出有針對性的解決方案，這是HR價值的核心體現。