A. 如何解決製造業成本太高，利潤太低的問題
在電子製造業里，材料成本佔了很大一部分，但是由於電子代工業的供應商大部分需要原廠批准，很難替換。損耗、折舊、直間接人工占剩下的成本比重很大。在這里，建議以下幾個做法，不僅能合法降低成本，而且強筋健骨，增加企業的競爭力：
1. 提高良率，降低損耗
大部分業者都知道，也都在做，但是在製程設計上都還有改善空間。要知道，製程越長、工站越多，直通良率就越低、損耗越大。我在富士康時，親自巡產線，詢問每個製程步驟的必要性，務必做到製程最短。
2. 檢討線平衡
每一條生產線都是由不同廠商的設備組成。這些設備的 UPH（ Unit Per Hour，每小時產量）都不同，因此生產線每個設備工站務必要設計到有相同的 UPH ，以避免產能浪費、降低設備投資、減少折舊費用。
3. 高稼動率
做到了線平衡，但是產能稼動率低的話，也是白搭。因此下一步一定要提高產能利用率及貴重設備的稼動率。這個就和報價策略有很大的關系；業者容易犯錯的地方是，沒有仔細了解損益表，在生意不好、稼動率低的情況下，銷貨成本增加，報價堅持目標毛利率，價格越高越沒有競爭力。
4. 產能平準化
電子產品有季節性，加上激烈的競爭，因此每月出貨量高低落差很大。如果做不到產能平準化，也就是維持平穩的出貨量，就會增加直間接人工成本（因為出貨量低時有多餘的閑置人力），降低產能稼動率，增加設備折舊。如何使產能平準化？幾個簡單建議，第一：可以跟客戶商量，淡月時預建庫存應付高峰；第二：可以找外包廠做蓄水池，應付高峰出貨期；第三：可以找穩定大客戶的訂單來「打底」，使得波動幅度不改變的情況下，波動的百分比變小。或以上的任意組合。
B. 如何解決製造業成本太高，利潤太低的問題
1、製造業存貨有哪些需要解決的特殊問題：成本形成過程幾個界限的劃分:是否計算成本的產品界限(聯副產品)從管理的角度,並不一定對每一項產品都計算產品成本劃分生產與非生產的界限明確生產成本的構成製造業亂攤費用,亂擠成本劃分各期費用的界限:固定資產折舊費；生產用固定資產的大修理費；各種產品的費用界限；分攤標准對各種產品的成本水平以及企業的定價決策都有重大影響;不恰當的費用分配會導致不當定價決策,不當的產品盈虧評價,不當的部門和人員業績評價.完工產品與在產品的成本界限劃分，劃分標准無唯一正確的標准，內部業績考核評價的依據可能成為企業調整產品成本的手段
2、成本與市價熟低規則：對期末存貨的計價，當成本低於市價時，就按原始成本計算，而當存貨成本高於市價時，改按市價計算存貨成本。採用這種方法計算存貨價值時，其重置成本或再生產成本下跌時可能帶來的損失，在當期就應予以確認。但對市價超過原始成本時可能帶來的收益則不予考慮。這是謹慎原則在存貨計價上的反映。
成本與市價孰低法計價的會計處理程序
（1）、設置「自營證券跌價准備」科目，作為「自營證券」科目的備抵科目，在資產負債表上，「自營證券」科目余額減去「自營證券跌價准備」科目余額後列示「自營證券」凈額。
（2）、自營證券跌價准備按季提取和清算。季度終了，將當季末自營證券的總市價與其總成本進行比較，如總市價低於總成本的，按其差額提取自營證券跌價准備。下一季度終了，按當季末自營證券的總市價與其總成本的差額調整自營證券跌價准備，如上季末提取的自營證券跌價准備不足以彌補當季自營證券總市價低於其總成本差額的，按不足部分補提;如已計提跌價准備的自營證券的市價以後又恢復，則應按恢復增加盼數額(其增加數應以補足以前入賬的減少數為限)，借記「自營證券跌價准備」科目，貸記「資產減值損失」科目。證券公司可根據自身情況，分別按投資總體、投資類別，或單項投資計提自營證券跌價准備。方法一經確定，不得隨意改變。如果某項自營證券比較重大(如占整個自營證券10%及以上)，應以單項投資為基礎計算並確定計提跌價准備。
公司賣出自營證券，一般不調整已計提的跌價准備，待季度終了時再予以調整。
C. 從利潤和成本兩個角度分析企業如何盈利
利潤是企業經營活動最重要的項目，利潤是如何而來，有三種想法：
第一：售價=成本+利潤
第二：利潤=售價-成本
第三：成本=售價-利潤
有成本和利潤的話，商品價格便基本確定了，也基本上就有了市場價格定位了，通過市場覆蓋率便可預計出每月大概的銷量。銷售量*利潤便是每個月大概的毛利，減去每月的整體費用，便是每月的凈利潤。
不同想法讓做法截然不同
1售價=成本+利潤
我的售價就是成本加上利潤，所謂成本主義的想法，適用於獨占性商品，為賣方市場，消費者對其售價是不可置啄，石油、黃金等貴重原物料產品價格大都偏屬此類，若貴公司產品為獨占性產品，則恭喜老兄荷包滿滿，所以新產品開發的藍海策略就是努力於此。
2利潤=售價-成本
在紅海戰爭中，商品的售價受制於市場，隨著市場競爭而不斷修正售價，此謂售價主義，利用售價取得市場份額，量大就是美，因此或許可以讓企業過得還不錯，但是今日金額海嘯蹂躪下個個企業哀鴻遍野，這是紅海戰爭的現實怪不得人，位什麼好日子的時候沒想到降低成本呢？工業產品的宿命就是產品愈成熟，產品價格愈降低，不斷改良產品在不損傷產品質下降低成本，價值分析(VE)是主要工具。
3成本=售價-利潤
公司事先設定利潤目標，根據目前市場售價而決定本公司產品的目標成本，因此企業必須加倍努力將成本降到目標成本以下，這種以利潤為目標而設定目標成本的思想方式稱為利潤主義，為了達到目標成本而驅使企業開發新產品，導入新生產技術、或生產線移往低勞動成本、低原物料成本區域等等做法，尤其前二項是企業永續常存的唯二法則。
D. 以高於邊際成本的價格銷售產品為什麼可以增加利潤
從經濟學原理說，廠商利潤最大點是邊際收益等於邊際成本，如果是自由競爭企業，邊際收益就等於價格，所以價格等於邊際成本，利潤最大；如果是壟斷企業，那麼價格大於邊際成本，對壟斷企業來說，管制邊界在價格（需求線）等於邊際成本，這樣總剩餘最大，但對壟斷企業來說，它個體的利潤不但不是最大，而且虧損，如果價格等於平均總成本，則壟斷企業賺到零利潤。
兩部制定價就我所見，一般用在壟斷公用事業如水電，但同時現在的商場自營盤很少，都出租櫃台給別人，很多也用兩部制配比成本，因為沒有工廠企業之間半成品、產品之間的異質性，對空調啊、照明啊按不同租賃人的面積分攤固定成本，對結帳、物流人員按各櫃台的銷售量和使用服務量攤可變成本。
就兩部制定價方式而言，其實原理有一樣的地方，因為國家也罷，商場也罷，主要目的在於限止和效率化資源使用，國家至少我們國家的思維方式是號召大家勤儉用水節約用電的；而商場的空間也是稀缺的，採用兩部制，由於可變成本跟量走，那麼會促使租賃人壓縮固定成本（面積），就可以多出租給其他人了。次要目的在於承擔對象合理化，固定成本按平均攤，可變成本按量攤。
總的來說，管理學概念和經濟學概念上，對「效率價格」等方面主體、行為方式、概念理解都是不同的，不同的框架沒有必要融合起來，其實主流格式的經濟學原理教科書，凱恩斯宏觀和新古典微觀也都無法無縫融合起來呢。
E. 市場競爭激烈,經營成本上漲，怎麼做好銷售業績，保證利潤
企業業績涉及到方方面面，產品、人員、管理等各方面，我認為提升企業全面績效管理，才能突破企業發展瓶頸。 獲取利潤是企業存在的根本目標，而利潤就等於收入減掉成本，這是無庸置疑的。然而當前嚴峻的經濟形勢極大幹擾了企業這一目標的實現，它不僅嚴重壓縮了企業獲得更多銷售收入的空間，同時還加大了企業經營的成本。進入WTO後受國際經濟環境影響，行業間競爭越來越激烈、客戶要求越來越苛刻、財務透明度越來越高、新勞動法對聘用和解聘員工也更加嚴格……，面對這些挑戰，企業領導和決策人不得不將注意力集中到：企業績效如何衡量、客戶滿意度如何達成、內部流程如何規范、員工的積極性如何充分發揮、企業的核心競爭力到底是什麼並如何建立等。企業的根本目標是盈利，管理就是保證企業增加收入、減少費用、降低成本的過程。為了使企業利潤增加，核心競爭力提高，必須保障從企業的使命、戰略目標的設定到整個任務的下達，再到每一個部門的人員、結構、職責、職能以及相應的工資、福利、待遇的確定這一至上而下的分解過程全部順暢執行。同時還包括必須幫助企業領導者回答：如何制定企業戰略、戰略規劃如何實現、財務預算如何保證戰略規劃、市場到底需要什麼、如何進行運營監控、如何降低成本、企業內部的組織結構和流程如何更優、什麼樣的獎勵政策更讓員工滿意並提高創新能力……。如同蝴蝶震翅一般，即便是很小的環節都可能影響整個企業的利潤，甚至帶來巨大的風險。因此，企業績效的提升沒有捷徑，而來自於企業管理的全部過程。但是，無論這個過程看起來多麼復雜，或企業的管理模式、組織、人事經常變化，也都可以通過設定企業或個人績效目標這種由果導因的衡量方式，將企業的經營目標和管理活動量化成一整套相互關聯的KPI指標體系，並落實到各級管理者，使之成為幫助企業利潤目標達成的「標准執行語言」。如果企業能充分藉助信息化手段，及時獲取各業務環節數據並實時反映出這些KPI指標信息，通過指標的正常與否，來驅動經營管理行為，實現對企業經營全過程的實時監控、動態考核、快速決策，就會讓看似眼花繚亂的管理變得更為簡單，從而能有效保證企業精細管理圍繞績效目標的達成健康運行。全面績效管理突破發展瓶頸全面績效管理不是平時所講的一般的人員績效考評，績效考評是一個結果，而績效管理則是一個過程，它不只是人力資源部的工作。企業績效管理是將企業看作一個整體，涉及企業的方方面面，從市場的推廣、客戶的訂單、銷售的活動、企業采購、原材料的物流、生產的流程、成品的庫存、發貨到售後的服務、咨詢和維修等，為了達到提高企業績效的目的，進行的一系列規范管理、政策制定和企業業績的考評。評價方法與指標體系的建立是全面績效管理的基礎。不同的企業適合不同的方法、不同的評價指標;建立KPI指標的多少受制於企業管理精細程度的要求，也應和企業管理信水平及信息化基礎相適應。常用的方法有：基本財務指標、沃爾評分法、杜邦分析法、雷達圖法以及平衡計分卡、經濟附加值(EVA)、六西格瑪等。一個企業要做好全面績效管理，必須對最後的結果進行考評。目標成本與預算便是企業績效考評最重要的標准，編制好的預算在執行過中的監控也尤為重要，企業全面預算管理即是目標得以達成的保證。全面績效管理的思想使得客戶關系管理也成為一個重要方面，它要求企業改變以自身為中心的經營模式，轉變為以客戶為中心，不僅要深入了解客戶需求，建立市場、銷售、生產、服務一體化的快速響應機制，還要通過客戶關懷、讓客戶滿意，從而實現最大化客戶收益率。企業績效的好壞，也與各個部門之間的相互配合、相互支持、協同工作是密不可分的，因而，企業流程管理就自然成為了最重要的話題之一。任何業務都有自己的流程，也都可以分解成若幹活動，自然會產生成本，對成本(ABC/ABM)分攤得越細，越能清楚看到費用支付的合理性，從而為流程優化提供最有說服力的科學依據。企業要改善利潤指標，就必須讓客戶滿意;要使客戶滿意就必須把好質量關、服務關，而這一切都取決於人的技能和素質，取決於企業文化。全面績效管理思想指導下的企業，要求建立一個完善的人力資源價值鏈，實現能力驅動下的高效人力資源管理，並設計合理、有效的KPI與薪酬激勵，從而不斷提升員工滿意度和忠誠度，提高工作效率、創造更大的價值。全面績效管理的成功實現，也需要充分藉助ERP與其中的多種信息化管理工具，並在使用過程中不斷優化並加以改進，從而達到不斷提升企業績效的目標。