① 公司如何控製成本
企業如何降低成本
1.靠現代化的管理降低成本
要降低成本，必須抓住管理這個綱。各企業要將實行成本目標管理與經濟責任制相結合，強化成本核算，在產、供、銷、財務等各個環節都要加強管理，把生產成本中的原材料、輔助材料、燃料、動力、工資、製造費、行政費等項中每一項費用細化到單位產品成本中，使成本核算進車間，進班組，到人頭。變成本的靜態控制為動態控制，形成全員、全過程、全方位的成本控制格局，使降低成本落實到每個職工的具體行動中。在此基礎上，一是要加強供應管理，控制材料成本。企業要制定采購原材料控制價格目錄，實行比價采購的辦法，實行貨比三家、擇優選購，做到同質的買低價，同價的就近買，同質同價，能用國產不用進口，以達到降低成本的目的；二是要加強物資管理，降低物化勞動消耗。物資儲量和消耗量的高低，直接影響著產品成本的升降。因此，各企業要從物資消耗定額的制定到物資的發放都要實行嚴格的控制，對原材料等各種物資的消耗用品，要實行定額分類管理，在訂貨批量和庫存儲備等方面實行重點控制，要按照適用、及時、齊備、經濟的原則下達使用計劃，並與財務收支計劃、訂貨合同相結合，納入經濟責任制考核，對影響成本的各種消耗進行系統控制和目標管理，防止各種不必要的浪費，從而達到合理儲存、使用物資，降低成本，提高效益，使之既保證生產的合理需要，又減少資金佔用；三是強化營銷管理，降低銷售成本。要把增強銷售人員的法律意識與加強銷售管理相結合，在每一筆銷售業務發生以前，要對客戶的營運狀況和承付能力認真調查核准，不能貿然發貨，更不能搞「感情交易」、「君子協議」，避免不必要的經濟損失，對業務人員的工資、獎金、差旅費、補助、業務費及裝卸費、短途運輸費、中轉環節等費用本著既要節約，又要調動積極性的原則制定相應的管理辦法，並嚴格考核與獎懲，對拖欠的貨款，要採取經濟、法律、行政的手段予以積極清收；四是要加強資金管理，控制支出節約費用。企業要建立健全財務監督體系，建立廠內銀行，通過推行模擬市場核算來降低成本，控制費用來提高經濟效益，避免用錢無計劃、開支無標准，多頭批條和資金跑冒滴漏現象嚴重從而造成在資金使用上不計成本的做法，嚴格加強對資金的控制，使全體職工感受到市場競爭的壓力，變由幾個算帳為人人當家理財，特別要加強行政費用及一些事業性費用的核算，包括管理部門的行政、差旅費、辦公費等的開支。在這方面要根據承擔的工作性質不同，核算每個人頭的費用基數進行控制考核，每隻鉛筆、每張稿紙都必須從承包額中列支。
2.靠技術改造降低成本
近年來，原材料價格上升、能源提價對成本的上升影響很大。如何在這些不利因素存在的情況下降低成本、提高效益？企業必須樹立技術改造是降低成本重要途徑的觀念，通過技術改造，採用新技術、新工藝、新材料，提高產品技術含量，開辟降低生產成本的途徑。一是要特別注重工藝技術改革，積極採取新技術、新工藝節能降耗，從根本上減少原材料的消耗，在達到產品質量目標的同時，保證成本控制目標的實現；二是在實施技改項目建設中應注意降低項目建設成本，注重以較少的投入求得較多的回報。一方面要採取短、平、快的技改方式；另一方面要採取超常規的基建和技改管理，上項目時機要選准，立項要准確，實施要快速，在保證質量的前提下，千方百計加快技改工程進度，降低項目建設成本，爭取早日投資回報。
3.靠深化改革降低成本
深化企業改革，不斷激發職工的勞動熱情，提高職工素質，建立適應市場經濟的精幹高效的運行機制，也是降低成本的重要一環。各企業要把深化改革作為降本增效的重要工作。首先，要改革人事制度，打破幹部和工人的界限，體現「肯干、能幹、干好」的用人原則，實行招聘與聘任制相結合的人事制度，優化勞動組合，競爭上崗，優勝劣汰，做到「能者上、庸者讓、差者下」，從而調動幹部職工的積極性，提高勞動生產率，增強企業幹部職工的工作責任感和危機感，發動全體幹部職工投入到降本增效的工作中去。其次，在科學測定確保最佳成本目標所必須的勞動量的基礎上，相應改善勞動組織，核定勞動定員，改革內部分配製度，減少因非生產性人員過多和窩工、怠工、勞動量不足造成的消耗。各企業內部可根據各科室、車間的工作性質、工藝復雜狀況、勞動強度、工作環境等因素，分別採取相應的分配形式，做到向苦、臟、累、險和高技能崗位傾斜，進而激發職工的勞動熱情，增加有效勞動時間，降低單位產品的勞動消耗量和工資成本，按生產經營實體需要，對職能科室進行精簡合並，本著精幹、高效的原則配備管理人員，改變人浮於事的局面，達到降本增效的目的。
4.靠過硬的質量降低成本
產品的質量與產品成本之間有著極為密切的關系。在競爭異常激烈的情況下，誰的產品質量高，誰就有競爭力，產品就有市場，就不會佔用過多的資金；產品質量高，不出或少出次品，可以直接降低生產成本；產品質量高，就可以按優質優價原則，以較高價格出售，相對降低成本在銷售收入中的比重；產品質量高，可以贏得更多的用戶，直接增加銷售量，降低銷售成本；產品質量高，實際上也就節約了能源、原材料；產品質量高，就可以節省勞動力與管理費用，這樣無疑會降低成本。因此，企業要十分注重提高產品質量，千方百計嚴把產品質量關。
一是要強化對質量管理的領導，企業廠長（經理）要親自抓質量，形成質量管理網路，每天反饋質量信息，進行質量分析、控制質量成本；二是要有嚴格的工藝技術標准，對影響產品質量的供、產、銷等各個環節實行系統的質量管理，做到不符合質量要求的原材料不採購進廠，不符合質量要求的半成品不流入下道工序，不合格的產品不出廠；三是要充實質量管理力量，完善質量管理制度，建立專職檢測隊伍，制訂自檢、互檢和專檢相結合的質量檢測制度和標准，嚴把產品質量關，同時將質量管理納入經濟責任制考核，推行優質優價優工資、劣質廢品懲工資的分配原則，對因各種原因影響產品質量的人或事要給予嚴肅懲處，以此增強企業上下的質量意識、提高產品質量；四是開展群眾性的質量管理小組活動，有計劃有組織地進行質量攻關。對影響產品質量，一時又難以搞清的質量問題，作為QC 小組的攻關課題落實到車間、班組，開展群眾性的QC小組攻關活動，使群眾性的QC小組活動在有組織領導、有活動課題、有計劃安排、有檢查落實的受控狀態下進行，從而提高產品質量。
5.靠優化結構降低成本
一是優化產品結構。一個企業的產品是否受市場歡迎，能否在市場中佔有一定的份額，是降低成本的基礎前提。如果一個企業的產品銷售不出去，造成積壓，根本談不上降低成本。只有產品品種多，產品結構合理，才能滿足不同層次消費者的需要，才有穩定的市場，才可以減少庫存和產品資金佔用，加快資金周轉，只有產品結構合理，才能加速產品擴散，實行多角化經營，加快市場滲透，提高市場的相對佔有率，從而達到降低成本的目的。所以各企業在生產經營中必須認識到自己的不足，認真分析、審時度勢，及時改變生產經營戰略，對市場形勢不好，積壓佔用成品資金多的產品進行限產和轉產，對選擇的主導產品要通過採用先進技術，提高生產的機械化、自動化水平，強化生產指揮調度等一系列措施提高產量，以降低產品成本中所含的折舊、利息等固定費用。同時還必須不斷創新、優化產品結構，採取「你無我有、你有我多、你多我精、你精我轉」的策略，增加花色品種，開發新產品，追蹤世界發展潮流，結合不同地區、不同層次消費者的需要，形成不同的產品結構，使產品市場逐步擴大。
二是優化資本結構。在激烈競爭的市場形勢下，企業要不斷發展，以此來增強參與市場競爭，抗衡市場風險的能力，但是要發展就要靠大的投入，而且在目前整個市場低迷的情況下，大的投入必然給企業背上沉重的包袱。為此，各企業要通過兼並、租賃等多種形式，加大資產的流動和重組，優化資本結構，實現資本的擴張，以此來擴大生產規模、降低成本，提高市場佔有率和競爭力，達到降本增產，增銷增利的良好效果。就要靠大的投入，而且在目前整個市場低迷的情況下，大的投入必然給企業背上沉重的包袱。為此，各企業要通過兼並、租賃等多種形式，加大資產的流動和重組，優化資本結構，實現資本的擴張，以此來擴大生產規模、降低成本，提高市場佔有率和競爭力，達到降本增產，增銷增利的良好效果。
② 怎麼節約成本控製成本
企業有效控製成本方法如下：
一、完善成本管理的基礎工作
企業在成本管理時，首先應該抓成本的基礎管理工作。基礎工作是基石，是實施成本控制的「標准」，是過程式控制制、差異分析、糾正差異、業績考核的基礎。但實際中大部分國有企業成本控制沒有落到實處，只是在喊口號、流於表面形式，成本並未真正得到有效控制。如材料消耗過大，工時定額不準，費用開支詳細程度不夠。企業做好成本管理的基礎工作主要從以下幾個方面著手。首先，完善定額標准：（1）人力資源部門組織修訂和完善工時定額標准；（2）技術部門要組織修訂和完善材料消耗定額；（3）經濟運行部門要組織修訂和完善工具、能源消耗定額，要組織檢查、補充、安裝計量標准。其次，企業綜合管理部門要組織修訂和完善管理流程和制度。此外，財務部門要組織成本習性的劃分標准和確定成本費用的開支范圍和標准。
3控制質量成本
改善質量和降低成本是相容的。質量是成本的基礎。要打破提高質量增加成本、降低成本損害質量的舊觀念，改進質量，事實上會帶動成本的降低。提高產品質量必須貫徹「以預防為主」的精神，適當增加檢驗費用和預防費，可以大幅度減少因質量不好而造成的損失。改進質量成本，要加強工作過程中的質量，才能減少廢品損失、減少工作、減少重工時間、減少資源耗用，因而才能降低營運總成本；企業各部門進一步加強製造質量成本的控制，把質量成本的控制范圍擴大到服務、設計、管理、研究領域；健全各職能部門的質量成本管理體系，設置職能部門工作質量目標。
③ 如何進行成本控制 怎麼進行成本控制
1、成本控制的方法：對於變動成本如直接材料、直接人工，可採取按消耗定額和工時定額進行控制的方法。對於固定成本如固定製造費用，則可採取按計劃或預算進行控制的方法。
2、從成本控制的范圍來講，直接生產成本可將指標分解落實到生產班組、員工，間接生產成本則應分類將指標分解落實到有關職能歸口部門、員工。從成本的可控性來讀講，需按不同的責任層次、管理范圍落實成本責任，使歸口控制的成本對各責任單位來講具有可控性，真正起到控制的作用。
3、成本控制管理是所有企業都必須面對的一個重要管理課題。企業無論採取何種改革、激勵措施都代替不了強化成本管理、降低成本這一工作，它是企業成功最重要的方面之一。有效的成本控制管理是每個企業都必須重視的問題，抓住它就可以帶動全局。
④ 材料成本控制的主要措施有哪些
一、降低製造成本。降低製造成本最有力量的方式是提高生產的規模。例如格蘭仕微波爐的產量從1萬台增加到1300萬台，它的一台普通微波爐的價格從3000元下降到300元，從中可以推算出，平均規模每提高約2倍，單台微波爐的成本就可能降低超過一倍。二、降低采購成本。其中最有效的方法是擴大采購量，甚至數倍的擴大采購量。以低的供應單價采購，同時增加采購量，能保證供應商的總利潤不斷增長，而且降低了采購成本。從這個意義上講，公司公司采購成本的降低可降低在供應商的成本降低這個堅實的基礎之上。另外為保證所夠原材料在世界范圍內具有成本優勢，可建立全球采購網路。在企業內部，還可制定一些諸如此類規定：「所采購的原材料必須在半個月內使用，否則要追究有關人員的責任」，這個規定不僅控制住了采購的時間成本，也減少了采購資金的佔用。三、降低營銷和銷售成本。再銷售上堅持依靠大經銷商和只與大零售商交易的做法能盡可能控制渠道成本。以格蘭仕為例，在年銷售額達到58億元時，全年的廣告費還不到1000萬元，占銷售額的比例不足2%，它認為低價是最好的廣告，是不打廣告的廣告。四、以供應價銷售方式。供應價很低，以供應價銷售即低價銷售，它能帶來銷量的大幅上升，從而提高的企業的產量，進而促進成本的降低，毛利的上升或穩定。這樣，以低價的方式也從一定程度上降低了企業的成本。五、實施目標成本管理。在公司內部推行模擬市場實施目標成本管理，如各分廠每月向集團公司財務處編制資產負債表和損益表，並且各單位的收入與其內部利潤掛鉤，明顯提高了材料的利用率，提高的運行效率，降低了管理費用。六、降低資金的使用成本。在企業內部推行資金統一管理，統一調度，統一借貸的統籌和資金有償佔有制度，大大加強和改善了企業資金管理和控制的效率，也為合理籌資，降低製造成本創造了條件。七、科技創新。科技創新是降低成本的不竭源泉，其做法一是採用新技術，二是採用新工藝，三是採用新材料。只有通過不斷的創新才能使成本得到大幅度降低。八、有效監控及健全管理制度。主要有以下做法：1.決策民主，公開購銷，防止暗箱操作。2.建立各種嚴格的管理制度，如《物價管理條例》等。3.建立及時反映市場物價的信息網路，加強信息交換，溝通和反饋。4.實施獨立有效的價格審計，對全程進行監督，對違反規定或不和理的購銷價格具有否定權。包括采購計劃審核和價格審核。5.實行封閉式質量檢驗制度。所有采購物資，都要經過嚴格的質量檢查或驗證，對主要生產原料，輔料，嚴格實行「封閉式檢驗」。6.建立業務台帳，責任明確到人。7.嚴格考核，獎懲，兌現。8.加強資金收支的財務監督。九、引進現代管理信息系統。如引進ERP管理系統，以「費用對象化」科學理論為基礎，通過費用歸集，費用分配，成本計算的過程來實現多種成本處理的業務流程，把事後算成本該為事前管成本和事中控成本，建立一個科學的成本管理，分析體系，促使財務管理走上正軌，實現了業務，財務一體化的機制，減少了人員，實現了贏利的快速增長，節約了成本。除此之外，還有現代的JIT，TQC以及「零庫存」等思想，他們都是事前預防重於事後調整，避免了不必要的成本發生。總之，這些成本控制的方法都有效的避免了不必要的成本發生。從而降低了企業的成本，促進了企業向更有利於自身的方向發展，並且獲取了市場效益
⑤ 生產企業如何進行成本的管理與控制
生產企業成本管理控制，需要從成本定額、標准化工作建立，用制度來管控，並通過執行力實施到位。
成本控制，是企業根據一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在生產耗費發生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件採取的一系列預防和調節措施，以保證成本管理目標實現的管理行為。
生產企業成本控制從幾下幾點進行：
一、定額制定
定額是企業在一定生產技術水平和組織條件下，人力、物力、財力等各種資源的消耗達到的數量界限，主要有材料定額和工時定額。成本控制主要是制定消耗定額，只有制定出消耗定額，才能在成本控制中起作用。工時定額的制定主要依據各地區收入水平、企業工資戰略、人力資源狀況等因素。在現代企業管理中，人力成本越來越大，工時定額顯得特別重要。在工作實踐中，根據企業生產經營特點和成本控制需要，還會出現動力定額、費用定額等。定額管理是成本控制基礎工作的核心，建立定額領料制度，控制材料成本、燃料動力成本，建立人工包干制度，控制工時成本，以及控制製造費用，都要依賴定額制度，沒有很好的定額，就無法控制生產成本；同時，定額也是成本預測、決策、核算、分析、分配的主要依據，是成本控制工作的重中之重。
二、標准化工作
標准化工作是現代企業管理的基本要求，它是企業正常運行的基本保證，它促使企業的生產經營活動和各項管理工作達到合理化、規范化、高效化，是成本控製成功的基本前提。在成本控制過程中，下面三項標准化工作極為重要。
第一，計量標准化。計量是指用科學方法和手段，對生產經營活動中的量和質的數值進行測定，為生產經營，尤其是成本控制提供准確數據。如果沒有統一計量標准，基礎數據不準確，那就無法獲取准確成本信息，更無從談控制。
第二，價格標准化。成本控制過程中要制定兩個標准價格，一是內部價格，即內部結算價格，它是企業內部各核算單位之間，各核算單位與企業之間模擬市場進行「商品」交換的價值尺度；二是外部價格，即在企業購銷活動中與外部企業產生供應與銷售的結算價格。標准價格是成本控制運行的基本保證。
第三，質量標准化。質量是產品的靈魂，沒有質量，再低的成本也是徒勞的。成本控制是質量控制下的成本控制，沒有質量標准，成本控制就會失去方向，也談不上成本控制。
第四，數據標准化。制定成本數據的採集過程，明晰成本數據報送人和入賬人的責任，做到成本數據按時報送，及時入賬，數據便於傳輸，實現信息共享；規范成本核算方式，明確成本的計算方法；對成本的書面文件實現國家公文格式，統一表頭，形成統一的成本計算圖表格式，做到成本核算結果准確無誤。
三、制度建設
在市場經濟中，企業運行的基本保證，一是制度，二是文化，制度建設是根本，文化建設是補充。沒有制度建設，就不能固化成本控制運行，就不能保證成本控制質量。成本控制中最重要的制度是定額管理制度、預算管理制度、費用審報制度等。在實際中，制度建設有兩個問題。一是制度不完善，在制度內容上，制度建設更多的從規范角度出發，看起來像命令。正確的做法應該是制度建設要從運行出發，這樣才能使責任人找准位置，便於操作。二是制度執行不力，老是強調管理基礎差，人員限制等客觀原因，一出現利益調整內容，就收縮起來，導致制度形同虛設。
⑥ 如何控制材料成本
問題一：如何控制原材料采購成本 除小額零星物資或服務外，采購業務應當集中，避免多頭采購或分散采購，以提高采購業務效率，降低采購成本，堵塞管理漏洞。對辦理采購業務的人員定期進行崗位輪換。重要和技術性較強的采購業務，應當組織相關專家進行論證，實行集體決策和審批。
出現市場變化必須及時項決策部門反饋信息，及時採取應對措施。與供應商訂立合同與供貨協議，必須由法律部門把關，在保證產品質量需要的前提下，采購環節重點控制的是采購價格，因為采購環節價格稍高一點點，就會造成成本降低的巨大壓力，價格談判是關鍵環節，必須集中企業智慧，並且選用談判高手。 采購合同還必須約定安全、節約的運輸方式，並辦好貨物運輸保險事宜。 企業應當建立嚴格的采購驗收制度，確定檢驗方式，由專門的驗收機構或驗收人員對采購項目的品種、規格、數量、質量等相關內容進行驗收，出具驗收證明。涉及大宗和新、特物資采購的，還應進行專業測試。驗收過程中發現的異常情況，負責驗收的機構或人員應當立即向企業有權管理的相關機構報告，相關機構應當查明原因並及時處理。企業應當加強物資采購供應過程的管理，依據采購合同中確定的主要條款跟蹤合同履行情況，對有可能影響生產或工程進度的異常情況，應出具書面報告並及時提出解決方案。叮企業應當做好采購業務各環節的記錄，實行全過
程的采購登記制度或信息化管理，確保采購過程的可追溯性。
問題二：如何控制施工材料成本 首先選擇正規的廠家進行比價，從價格上進行控制
准確統計材料的采購數量，對於特殊使用的材料一定要嚴格核准數量後再進行采購
對於常用材料合理的預留富餘量，不能無限度的考慮富餘量，
使用材料時嚴格按照登記，發放的管理規定，使用時及時跟蹤使用情況。通過以上手段控制材料的費用，可以節約很大的成本。
問題三：怎樣控製成本？ 第一步：戰略目標指導成本控制目標
方向正確等於成功了一半，成本控制也一樣。成本控制的目的是為了不斷地降低成本，獲取更大的利潤，所以，制定目標成本時首先要考慮企業的贏利目標，同時又要考慮有競爭力的銷售價格。由於成本形成於生產全過程，費用發生在每一個環節、每一件事情、每一項活動上，因此，要把目標成本層層分解到各個部門甚至個人。
1．企業項目分析
各個部門以營銷目標導向，進行年度工作的項目立項，列出為實現目標所需要做的各類項目撫同時對項目進行任務分解，同時再對時間、成本、性能每個環節進行分析，對比成本與收益。比如市場部明年為了達到既定的目標，需要完成多少市場宣傳及推廣的項目，項目逐一分解成任務後，對每個任務所需要的費用進行合理預算。同時對產生的收益進行估算。
2．進行行業價值鏈分析
行業價值鏈是：企業即存在於某一行業價值鏈的某個點，包括與上、下游與渠道企業的聯接點，如供給商產品的包裝能減少企業的搬運費用，改善價值的縱向聯系也可以使企業與其上、下游和渠道企業共同降低成本，提高整體競爭優勢。
3．競爭對手的價值鏈分析
競爭對手的價值鏈和本企業價值鏈在
行業價值鏈中處於平行位置，通過對競爭對手價值鏈的分析，可以測算出競爭對手的成本。然後，自己企業與之相比較，就找出了與競爭對手在任務活動上的差異，揚長避短，爭取成本優勢。
第二步：成本控制四步執行法
1．減少目標不明確的項目和任務
在企業目標清楚的情況下，每個項目及任務都是為實現目標所服務的。項目立項分析後，可以把目標不明確的項目與任務削減掉。
2．明確各部門的成本任務
實行「全員成本治理」的方法。具體做法是先測算出各項費用的最高限額。然後橫向分解落實到各部門，縱向分解落實到小組與個人，並與獎懲掛鉤，使責、權、利統一，最終在整個企業內形成縱橫交錯的目標成本治理體系。
3．成本核算，精細化治理
沒有數字進行標准量化，就無從談及節儉和控制。伴隨著成本控制計劃出台的是一份數字清單，包括可控費用（人事、水電、包裝、耗材等）和不可控費用（固定資產折舊、原料采購、利息、銷售費用等）。每月、每季度都由財務匯總後發到治理者的手中，超支和異常的數據就用紅色非凡標識。在月底的總結會議中，相關部門需要對超支的部分做出解釋。
為了讓員工養成成本意識，最好建立《流程與成本控制SOP手冊》。手冊從原材料、電、水、印刷用品、勞保用品、電話、辦公用品、設備和其他易耗品方面提出控製成本的方法。當然，有效地激勵也是成本控制的好辦法，所以，成本控制獎勵也成為員工工資的一部分。
4．成本治理的提前和延伸
將成本控制提前和延伸，提前就是加大技術投資，控制采購成本；延伸就是將上下游整合起來。
當今的市場競爭，是實力的競爭，人才的競爭，產品和服務質量的競爭，也是成本的競爭。從某種意義上講，成本決定一個企業的競爭力。在確保產品質量的前提下，降低成本是企業逐步擴大市場份額的重要途徑，是提高企業經濟效益的基礎。企業治理者要轉變傳統狹隘的成本觀念，結合企業的實際情況，充分運用現代的先進成本控制方法以加強企業的競爭力，迎接各方的挑戰。
問題四：如何加強材料采購成本的控制 采購是企業開展工作的首要環節，控制材料采購成本對一個企業
的經營業績至關重要。材料采購成本下降不僅體現了企業現金流出的減少，而且直接體現在成本費用的下降、利潤的增加，企業競爭力的增強。由於材料成本占生產成本的比例較高，控制好材料采購成本並使之不斷下降，是一個企業不斷降低產品成本、增加利潤的重要和直接手段之一。加強材料采購成本的管理和內部控制，完善材料采購管理制度，使材料采購成本總體下降，將會取得良好的經濟效益。
一、做好材料采購成本控制的基礎工作
材料采購工作涉及面廣，並且主要是同商家打交道，因此，如果企業不制定嚴格的材料采購制度和程序，不僅采購工作無章可依，還會給采購人員提供暗箱操作的溫床。完善采購制度要注意以下幾方面：
（一）建立健全材料采購內部會計控制制度
嚴格、完善的材料采購內部會計控制制度，不僅能規范企業的材料采購活動，保證企業生產經營所需物資的正常、及時供應，提高企業經營管理效率、杜絕部門之間扯皮、推諉，而且能從制度上規范采購人員的日常行為，預防在采購過程中違法、違紀等不良行為。采購內部會計控制制度應規定材料采購的預算、請購、授權人的批准許可權、材料采購的流程、相關部門（特別是財務部門）的責任和關系、各種材料采購的規定和方式、報價和價格審批等。 （二）建立供應商檔案和准入制度
對進入企業的供應商要建立檔案進行管理，及時掌握各供應商的聲譽、資信等情況。供應商檔案除有對供應商編號、詳細地址和聯系方式外，還應有交易記錄、現行設備與技術力量、財務狀況、品質評級、銀行賬號等，每一個供應商檔案應經嚴格的審核才能歸檔。企業的采購必須在已歸檔的供應商中進行選擇，供應商檔案應定期或不定期地更新，並有專人管理。同時要建立供應商准入制度。材料物資的供應商必須經質檢、審計、財務等部門聯合考核後才准進入，如有可能要實地到供應商生產地考察。
（三）建立價格檔案和價格評價體系
企業采購部門要對所有采購材料建立價格檔案，對每一批采購物品的報價，應首先與歸檔的材料價格進行比較，分析價格差異的原因。如無特殊原因，原則上采購的價格不能超過檔案中的價格水平，否則要作出詳細的說明。對於重點材料的價格，要建立價格評價體系，由企業有關部門組成價格評價組，定期收集有關的供應價格信息，分析、評價現有的價格水平，並對歸檔的價格檔案進行評價和更新。 通過以上三個方面的工作，對完善采購管理，提高效率，控制采購成本，確實有較大的成效。
二、降低材料采購成本的方法和手段
（一）編制材料采購預算，通過預算考評，建立預算的激勵機制
材料采購預算是從事生產活動的預算執行企業在預算期內為完成生產預算而發生的各種材料采購成本的預算。主要是在生產預算的基礎上，根據各種材料的消耗定額和市場價格，結合期初庫存材料的數量和其他材料采購成本費用編制。通過預算考評，建立預算激勵制度，從而使采購人員自覺地調整、約束自己的行為，激勵他們努力工作，提高工作效率，降低材料采購成本。
（二）通過付款條款的選擇降低材料采購成本
如果資金充裕，或者銀行利率較低，可採用現金交易或貨到付款的方式，這樣往往能帶來較大的現金折扣，以達到降低材料采購成本的目的。
（三）把握價格變動的時機
價格會經常隨著季節、市場供求等情況的變動而變動，因此，采購人員應關注價格變動的，把握好采購時機。如果采購部門能把握好時機和采購數量，會給企業帶來很大的效益。
（四）以競爭性談判、公開招標的方式來牽制供應商 ......>>
問題五：如何有效控製成本 成本控制是成本管理的重要環節，也是企業全方位管理的最基本環節，其最終結果是給企業帶來一定的成本效益。本文主要論述了成本控制的基本理論，說明目前企業在成本控制中存在的問題，加強成本控制應採取的措施。
成本管理是指企業管理層和管理部門對任何必要作業所採取的手段，目的是以最低的成本達到預先規定的質量和數量。而成本控制是指運用以成本會計為主的各種方法，預定成本限額，按限額開支成本費用，以實際成本和成本限額比較，衡量經營活動的業績和效果，並以例外管理原則糾正不利差異，以提高工作效率，實現等於乃至低於預期的成本限額目標。
成本控制是企業增加盈利的根本途徑，是企業抵抗內外壓力，求得生存的主要保障。一個企業的成本控制系統包括企業組織系統、企業信息系統、企業考核制度和企業獎勵制度等四項基本內容。
1.企業組織系統
在企業組織中，通常將目標劃分為幾個子目標，並分別指定一個下級單位負責完成。每個子目標可以劃分為許多的更具體的目標，並應指定下一級的部門去完成。企業的組織架構可以用管理等級和管理幅度這兩個指標來描述。管理等級是指最高級單位與最低級單位之間的等級；管理幅度又稱為控制跨度，是指一個單位所屬下級的數目。組織架構所涉及的一個主要問題是處理集權與分權的關系。在一個高度集中的組織機構中，權力集中於較高級別的管理層次，低級層次的管理人員只擁有很少的決策權。在一個企業中，權力也可能在一個職能領域內
高度集中，而在其他職能領域中高度分散。一般而言，財務和人事是屬於高度集中的領域，而業務經營領域則朝著一個分權化模式發展。
成本控制系統必須與企業的組織架構相適應，即企業預算是由若干分級的子預算組成，每個子預算代表一個分部、車間、科室或其他單位的財務計劃。與此相關的成本控制，如記錄實際數據、提出控制報告，也都是分小單位進行的，這樣便形成了責任預算和責任會計。
2.企業信息系統
成本控制的另一個組成部分是企業信息系統，也就是責任會計系統。責任會計系統是企業會計系統的一部分，負責計量、傳送和報告成本控制使用的信息。責任會計系統主要包括編制責任預算、核算預算的執行情況、分析評價和報告業績三個部分。
通常企業分別編制銷售、生產、成本、財務等預算。這種預算主要按經營管理的領域來落實企業的總體預算。為了便於控制，必須分別考查各個執行人的業績，這就要求控制責任中心來分解預算。這項工作即是編制責任預算，其目的是使各責任中心的管理人員明確自己應負責的事項和應控制的范圍。在實際業務開始之前，責任預算和其他控制標准要下達給有關人員，他們以此控制自己的活動。對實際發生的成本、取得的收入和利潤，以及佔用的資金等，要按責任中心匯集和分類。在進行核算時，為減少責任的轉嫁，分配共同費用時應按責任歸屬選擇合理的分配方法。各單位之間相互提 *** 品或勞務，要擬訂適當的內部轉移價格，以利於單獨考核各自的業績，以及報告預算的執行情況。
在預算期末應編制業績報告，比較預算與實際執行的差異，分析差異產生的原因和責任歸屬。此外，要實行例外報告制度，對預算中未規定的事項和超過預算限額的事項，要及時向適當的管理級別報告，以便及時做出決策。
3.企業考核制度
企業考核制度是成本控制系統發揮作用的重要因素。其主要內容有：
①規定代表責任中心目標的一般尺度。它因責任中心的類別而異，可能是銷售額、可控成本、凈利潤或投資報酬率。必要時還要確定若干級次目標的尺度，如市場份額、次品率、佔用資金的限額等。
②規定責任中心目標尺度內涵的解釋。例如，什麼是銷售額，是總銷售額還是扣除折扣和折讓後的凈......>>
問題六：如何控制企業施工中的材料成本 首先選擇正規的廠家進行比價，從價格上進行控制
准確統計材料的采購數量，對於特殊使用的材料一定要嚴格核准數量後再進行采購
對於常用材料合理的預留富餘量，不能無限度的考慮富餘量，
使用材料時嚴格按照登記，發放的管理規定，使用時及時跟蹤使用情況。通過以上手段控制材料的費用，可以節約很大的成本。
希望能夠幫到你了
問題七：如何有效控製成本 第一步：戰略目標指導成本控制目標方向正確等於成功了一半，成本控制也一樣。
成本控制的目的是為了不斷地降低成本，獲取更大的利潤，所以，制定目標成本時首先要考慮企業的贏利目標，同時又要考慮有競爭力的銷售價格。由於成本形成於生產全過程，費用發生在每一個環節、每一件事情、每一項活動上，因此，要把目標成本層層分解到各個部門甚至個人。
1.企業項目分析各個部門以營銷目標導向，進行年度工作的項目立項，列出為實現目標所需要做的各類項目，同時對項目進行任務分解（如下圖），同時再對時間、成本、性能每個環節進行分析，對比成本與收益。比如市場部明年為了達到既定的目標，需要完成多少市場宣傳及推廣的項目，項目逐一分解成任務後，對每個任務所需要的費用進行合理預算。同時對產生的收益進行估算。
2.進行行業價值鏈分析行業價值鏈是：企業即存在於某一行業價值鏈的某個點，包括與上、下游與渠道企業的聯接點，如供應商產品的包裝能減少企業的搬運費用，改善價值的縱向聯系也可以使企業與其上、下游和渠道企業共同降低成本，提高整體競爭優勢。
3.競爭對手的價值鏈分析競爭對手的價值鏈和本企業價值鏈在行業價值鏈中處於平行位置，通過對競爭對手價值鏈的分析，可以測算出競爭對手的成本。然後，自己企業與之相比較，就找出了與競爭對手在任務活動上的差異，揚長避短，爭取成本優勢。
第二步：成本控制四步執行法
1.減少目標不明確的項目和任務在企業目標清晰的情況下，每個項目及任務都是為實現目標所服務的。項目立項分析後，可以把目標不明確的項目與任務削減掉。
2.明確各部門的成本任務實行全員成本管理的方法。具體做法是先測算出各項費用的最高限額。然後橫向分解落實到各部門，縱向分解落實到小組與個人，並與獎懲掛鉤，使責、權、利統一，最終在整個企業內形成縱橫交錯的目標成本管理體系。
3.成本核算，精細化管理沒有數字進行標准量化，就無從談及節儉和控制。伴隨著成本控制計劃出台的是一份數字清單，包括可控費用(人事、水電、包裝、耗材等)和不可控費用(固定資產折舊、原料采購、利息、銷售費用等)。每月、每季度都由財務匯總後發到管理者的手中，超支和異常的數據就用紅色特別標識。在月底的總結會議中，相關部門需要對超支的部分做出解釋。
4.成本管理的提前和延伸將成本控制提前和延伸，提前就是加大技術投資，控制采購成本；延伸就是將上下游整合起來。
當今的市場競爭，是實力的競爭，人才的競爭，產品和服務質量的競爭，也是成本的競爭。從某種意義上講，成本決定一個企業的競爭力。在確保產品質量的前提下，降低成本是企業逐步擴大市場份額的重要途徑，是提高企業經濟效益的基礎。企業管理者要轉變傳統狹隘的成本觀念，結合企業的實際情況，充分運用現代的先進成本控制方法以加強企業的競爭力，迎接各方的挑戰。
問題八：施工單位如何從材料上控製成本？ 可能各人都有不同的方法在材料方面控製成本，只能各抒己見，大家交流了。
我的做法是：
1、每批次的水泥進場都做配合比，充分利用出廠水泥的富裕系數，爭取用最少的水泥達到設計的砼標號。
2、大梁的鋼筋的下料單提前做好，鋼筋下料時充分考慮鋼筋的套裁，避免大直徑鋼筋出現太多的邊角廢料。
3、建立健全材料采購制度，並落實到位，避免同質量高價位的現象出現。
4、材料價格的漲浮都有一定的規律，按此規律確定材料的進場量，爭取價高時用的是價低的材料。
5、備足資金，避免購買材料時賒賬（賒賬都要貴幾個點）。
6、建立健全材料進場管理制度，並落實到位，避免進場材料出現短斤少兩的現象。
7、工程開工時，低價購買別的工地轉讓的舊模板，本工程架設模板時不裁或少裁新模板，盡量用舊模板進行補邊。
一下子就記得這些了。
問題九：如何控制餐飲采購原材料成本 餐飲成本控制最重要的環節就是采購成本控制，采購成本控制不僅僅體現在以最低價格進行采購，而是以最小的投入獲得最大的產出，餐飲原料是影響菜品質量的重要環節。采購成本控制即為原料采購成本控制環節，包括采購價格控制、批量控制、質量控制以及結算控制四個部分，在不影響餐飲業菜品質量的前提下，如何進行合理原料采購成本控制呢？如何嚴格控制采購驗收環節的工作呢？本資料將向您提供詳細內容。內容目錄：一、原料采購成本控制1．采購成本控制的作用2．采購控制的原則二、原料驗收控制1．驗收控制十三項任務2．全方位、多角度檢查驗收工作案例分析一：四個關鍵點堵住成本流失案例分析二： *** 物價採集員
問題十：如何控制生產成本 生產成本亦稱製造成本是指生產活動的成本，即，企業為生產產品而發生的成本。生產成本是生產過程中各種資源利用情況的貨幣表示,是衡量企業技術和管理水平的重要指標。生產成本是生產單位為生產產品或提供勞務而發生的各項生產費用，包括各項直接支出和製造費用。直接支出包括直接材料（原材料、輔助材料、備品備件、燃料及動力等）、直接工資（生產人員的工資、補貼）、其他直接支出（如福利費）；製造費用是指企業內的分廠、車間為組織和管理生產所發生的各項費用，包括分廠、車間管理人員工資、折舊費、維修費、修理費及其他製造費用（辦公費、差旅費、勞保費等）。企業成本控制的主要內容企業成本是企業為了實現企業經營目標而發生的價值犧牲。企業成本的組成部分既包括營業成本、期間費用等當期費用，也包括經營過程中發生的最終將計入各期費用的經營費用等等。經營費用是經營過程中發生的費用支出。企業當期發生的支出包括費用性支出、非費用性支出。發生於經營過程各方面、各環節的各項費用性支出就是經營費用，這是企業當期發生支出的主要部分。經營費用本質上是經營過程中發生的最終應當計入費用要素的各種支出。經營費用通過成本費用等賬戶的匯集、分配、計算、結轉等加工處理而計入各期費用要素。成本費用即成本性質的費用，也即將要計入某個成本計算對象賬戶的費用。成本費用有多種。以工業企業為例，有材料采購中的成本費用、生產過程中的成本費用、設備安裝中發生的成本費用等。通過對它們分別進行成本費用的核算，確定應該計入材料采購成本、產品生產成本、設備購置成本的數額，從而確定庫存材料、產成品、固定資產等資產的成本。可見，經營費用發生後，經過成本費用歸集，形成各種資產的成本，將或早或晚被確認為費用要素。經營費用主要通過成本費用核算後而或早或晚被確認為費用要素。費用要素中的各項費用是企業為了實現本期目標而發生的價值犧牲。會計上的費用要素是企業在日常活動中發生的、會導致所有者權益減少的、與向所有者分配利潤無關的經濟利益的總流出。計入當期費用要素的主要包括主營業務成本、主營業務稅金及附加；銷售費用、管理費用：財務費用、其他業務支出等賬戶匯集的數據。作為與收入相配比的費用要素各個項目，其核算的真實、公允對確定財務成果具有十分重要的意義；其控制效果對企業提高經濟效益具有十分重要的意義。從企業控制整個成本的角度看，營業外支出是不用計劃其發生但是要控制其發生的企業成本的組成部分。企業成本控制需耍針對數據加工全過程企業的經營活動從資金流的角度看主要是從各項支出開始的。企業發生的費用性支出，經歷了經營費用核算、成本費用核算直到當期費用要素的確定這樣一個數據加工過程。經營費用是廣義的，既包括應當計入當期的各項費用，也包括當期支出的購置各項資產而應當在以後各期計入費用的支出。經營費用的數據處理需要通過各個經營過程中的成本、費用等賬戶歸集、加工、分配、結轉，才可正式計入費用要素。其中，計入期間費用、計入生產成本、計入在建工程等賬戶以及在何時轉入當期費用要素上是有極大區別的。其一，作為期間費用，是當期費用要素的組成部分。當期全部轉入本年利潤賬戶；其二，作為生產成本，需要完工入庫計入產成品賬戶，在部分或全部銷售之後，部分或全部轉入主營業務成本，作為已經銷售產品的生產成本轉入本年利潤賬戶；其三，作為固定資產的購建成本，需要以後多個會計期間跨期攤配到製造費用、管理費用後，於不同年度再通過不同的步驟最終轉入本年利潤賬戶。成本費用也是廣義的，既包括生產過程中發生的生產費用。也包括購置各項資產而發生的材料采購方......>>
⑦ 如何進行成本管控
控製成本可以從以下幾個方面入手：1、成本中佔比例高的方面：簡要地將成本分為材料費、人工費和管理費等幾個方面，從占成本比例高的材料、人工等方面著手；2、創新方面：從技術創新上來降低原料用量或尋找新的、價格便宜的材料替代原有老的、價格較高的材料，從工藝創新上來提高材料利用率、降低材料的損耗量、提高成品率或一級品率等。
⑧ 如何控制原材料采購成本
戰略成本核算流程由四個步驟組成：估計供應商的產品或服務成本；估計競爭對手的產品或服務成本；設定你公司的標的成本並發現產品和流程需要改進的領域；確定作出這些流程和產品改變並持續改進對你公司的價值。1.估計供應商的產品或服務成本。2.計算競爭對手的產品和服務成本。3.設定你公司的標的成本並發現產品和流程中可改進的領域。4.確定作出這些流程和產品改變並持續改進對公司的價值。
具體還是聽聽有經驗的老師講的課。有的時候會給你很多啟發。
⑨ 製造企業如何控制好成本
導語：成本領先是企業在競爭中取勝的關鍵戰略之一，成本控制是所有企業都必須面對的一個重要管理課題。企業無論採取何種改革、激勵措施都代替不了強化成本管理、降低成本這一工作，它是企業成功最重要的方面之一。
製造企業如何控制好成本
一、內部控製成為財務管理工作的核心內容，也是成本管理工作的領軍者
為了加強和規范企業內部控制，提高企業經營管理水平和風險防範能力，促進企業可持續發展，財政部會同證監會、審計署、銀監會、保監會制定了《企業內部控制基本規范》，《企業內部控制配套指引》，指出企業內部控制應當以生產經營活動為重點，假如企業內部控制不當造成資金鏈斷裂，資產流失、經濟糾紛等等不良後果，會讓企業付出慘痛的各種資源即成本代價。
二、採用新型成本管理模式，實施ERP管理
製造業企業新型成本管理模式――企業內部市場鏈。製造業企業新型成本管理模式將企業機制與市場機制進行整合，建立企業內部市場鏈。將企業外部市場目標轉化為企業內部經營目標，將企業內部經營目標轉化為員工利益目標。
新模式下的成本管理，可以通過ERP系統整合企業內部資源，使企業全部業務數據在線處理，對企業內部的各類資源進行規劃、整合與統籌，從而減少環節，提高勞動生產率。ERP對成本管理有如下作用：
(1)採用ERP體系可以將各項成本執行情況和差異情況細分到各核算單位，直至基層的班組、個人，使員工的成本意識增強，自覺樹立責任意識。
(2)目標成本按層級設置，使生產成本事前有據可依;在成本形成過程中，按照制訂的目標計劃可隨時對比，發現超支還是節約，實施動態監管，糾正偏差降低成本;產成品形成後，企業定期分析和考核，及時總結經驗，為未來指出途徑。
(3)由於計算機手段的應用和目標成本的設定，使得工序核算、差異分解能盡快進行並找到因素，使會計工作量簡化，工作效率提高。
(4)隨著各層級責任的.確定，平時日常工作大家都有了目標，期末的兌現考核是業績評價的具體體現，做好了才能讓大家心悅誠服，為以後的工作打好基礎。
三、做好成本管理的基礎工作，細化成本費用標准
製造企業產品品種多，且工藝復雜，成本管理工作的內容顯得既廣又細。根據經驗，可以從如下幾個方面入手：
(一)制訂科學合理的消耗定額
參照行業和本部門的實際狀況，制訂科學合理的消耗定額作為核算及考核的參照依據。典型的機械製造企業，生產工序一般包括鑄造、機加工、裝配、檢驗，需重點抓住主要原材料投料定額、輔助材料消耗定額、燃料消耗定額、電力消耗定額的制訂和執行，並安排專職統計人員上報每天的投料生產情況及產出情況。這樣就取得了生產一線的第一手資料，為准確核算打好了基礎。
(二)嚴格落實資金定額，控制規模和額度
製造企業工藝流程較復雜，資金佔用涉及到幾個步驟，通常包括儲備資金定額、生產資金定額、成品資金定額、流動資金定額，嚴格落實資金定額有助於企業資金戰略的統籌使用和合理規劃，保證單位資金運用自如，生產經營井然有序。
(三)原始記錄和憑證的完整性
涉及產品、產量的傳票、台賬、勞動時間及個人考勤簿，單台車床的使用工時和機物料消耗，原料的領料單和投料表，電力和蒸汽儀表的計量，大修理車床的相關消耗單等等原始記錄要劃分責任部門保管，按規定的時間交回財務部門進行歸集、分配。
(四)內部價格的制訂和執行
原材料計劃價格的制訂，生產零件的帶價結轉，產成品庫存的模擬計價等應保持相對的穩定性，以便成本計算、考核的一致性。
四、加強市場調查信息反饋在成本管理中應用
信息作為企業經營活動的一個重要因素，也是企業成本管理的有機組成部分。隨著經濟的發展，成本管理越來越復雜，尤其是在現代成本管理又與科技進步緊密相聯，企業成本管理水平能否隨形勢發展而提高，經營能否順利進行，很大程度上又取決於對成本的信息反饋水平。因此，企業成本管理也必須適應這一客觀要求，不斷提高信息管理水平。盡可能地吸收和借鑒中外成本管理的成功經驗，抓住機遇，真正成為市場競爭中的強者。
任何一種有效的成本管理模式都不是一成不變的，它會隨著社會的發展，環境的變化而不斷變化，我們決不能靜態地去看它，而要動態地去研究成本管理模式，不斷創新成本管理模式，以適應形勢發展的需要。