A. 醫院精益管理有哪方面的內容
1.精細化目標管理
隨著醫院經營管理的戰略定位，實施戰略需要有目標管理。醫院目標管理體系的每一級都將目標層層分解，最終分解為員工明確具體的工作目標，從而調動員工的積極性，協調員工的行為，提高醫院的工作效率和綜合效益。
2.精確的全面預算管理
如何實施目標管理，需要實施全面預算管理。總的來說，全面預算管理是「全員、全過程、全方位」的管理。全面預算管理的來源和目標計劃是目標計劃的數字體現，是實施目標計劃的重要工具。
3.准確的成本核算
目前醫院成本核算還停留在粗放式的核算管理階段，已經實現了院級成本核算、科室成本核算等。主要是歷史成本的歸集，屬於事後成本。大部分醫院根據成本核算結果與績效掛鉤，反映出收得多，刺激收入多，造成看病貴，不太注意節約成本。隨著新醫改新形勢的變化，面對不斷加大的醫保管控力度和政府的公益性考核，傳統的醫院財務會計成本核算功能顯然不能適應不斷變化的新要求。
4.精確的成本控制
經驗告訴我們「成本不是計算出來的，成本是管理出來的」。傳統成本會計不能充分發揮事前預測成本預算和過程監控成本的功能，特別是DRG征繳制度改革和公益性考核，對當前粗放的成本會計模式提出了更大的挑戰。
B. 淺析醫院成本控制與核算方法
淺析醫院成本控制與核算方法
醫院成本核算是指對醫療服務過程中的各項耗費進行分類、記錄、歸集、分配和分析報告，提供相關成本信息的一項經濟管理活動。以下是我為您收集整理的關於醫院成本控制及核算的研究論文，歡迎參考閱讀。
摘要： 醫院的成本費用控制水平體現了醫院的管理水平，對醫院的發展起著重要作用。因此，要重視對成本費用的控制，採用科學的管理方法，充分地利用人力、物力、財力資源，提高效率、降低成本，增強醫院的市場競爭力，提升醫院的社會效益和經濟效益。
關鍵詞： 醫院 控制 成本費用
隨著醫療制度改革不斷深入，各級醫院面臨著更加嚴峻的生存和發展的考驗。日趨激烈的醫療市場，要求醫院必須適應醫療制度改革，在競爭中求生存、求發展，引進先進的經營管理方法勢在必行。因此，實現醫院社會效益和經濟效益的最大化，控制醫院的成本費用顯得尤為重要。
一、建立醫院成本控制流程
1、分析歷史數據資料，結合醫院本年度事業發展計劃，確立成本控制目標，建立全面預算體系，根據支出預算安排資金，保證資金合理使用。
2、採集數據，進行全面成本核算。
3、對水電氣、辦公用品、衛生材料等科室可控成本實行定額管理，超定額部分直接扣減科室績效工資。
4、根據成本核算結果編製成本分析報告。
二、成本費用的控制方法
1、人員經費的控制。人員經費支出主要有工資、津貼、績效、社會保障費、住房公積金等支出。醫院人員經費不合理安排會影響醫院的經營管理，過高會擠占其他成本，人員經費太低不利於調動職工積極性。根據崗位職能，合理配置各崗位人員編制，減少管理人員，節約人工成本，提高員工的工作效率。建立科學有效的績效分配製度，加強考核，從而強化職工的服務意識、創新意識、競爭意識、風險意識，充分發揮和使用資源，最大限度地發揮和調動職工的工作積極性，讓人力資源得到最大限度的利用，從而有效地控制和降低人員經費。
2、衛生材料、葯品費的控制。衛生材料和葯品支出占醫院支出比重非常之大，所以，醫院對衛生材料和葯品費的控制尤為重要。醫院要成立采購中心，負責醫院所有物資的采購，採用公開招標、議標等方式，進行規范采購，降低采購成本。運用軟體科學制訂采購計劃，少量多次進貨，合理備貨，減少庫存周轉天數，用最少的資金和最小的庫存保證臨床科室的需要，達到降低儲備成本的目的。
實現對高值耗材的“一物一碼”管理和對物資的條碼管理，對植入、介入材料實行二級庫管理，改變高值耗材以領代耗，不能真實反映實際消耗的弊端，降低醫院不必要的成本。對高值耗材的領用進行跟蹤控制，逐例審核所用材料的病區、床號、病人姓名、材料名稱、規格、數量、金額以及手術醫生和護士。
結合各科室不同性質制定葯佔比，每月考核，與績效掛鉤，進一步降低葯佔比，有效控制葯品費。
3、業務費的控制。業務費包括水、電、氣、車輛消耗成本以及財務費用等。
水、電、氣的消耗涉及臨床、醫技、管理等全院各個部門和每名職工，成為管理難點，因此制定完善的節能降耗管理制度才能保證控制水、電、氣成本。在醫院成立節能工作小組，對醫院節能工作進行安排、部署，並做好能耗分析，負責全院職工節能教育和技術培訓，宣傳節約每一滴電、每一度水，養成隨手關燈、隨手關水的好習慣，杜絕長明燈、長流水現象，夏季將空調溫度設定在26度以上，冬季空調溫度設定在 20度以下。對水電氣組實現承包，提高水電氣維修人員的主動能動性，即使沒有科室報修，也定期下科室巡查，及時發現問題，解決問題，既保證全院水電氣正常使用，又降低了維修成本。水電氣費用按實際發生額計入各科室成本，強化科室節約意識，降低科室成本。
醫院車輛費用包括燃料費、維修費、過橋過路費、保險費、駕駛員補貼、停車費。本著“安全、及時、高效、節約”的原則，車輛建立管理檔案，記錄車輛運行、加油、維修及保險等情況。每輛車配備行車記錄本，由駕駛員本人負責填寫，辦公室人員定期檢查。車輛實行定點維修，嚴格履行報批手續。車輛應用IC卡加油，適時適量進行充值。做好車輛保養，始終保持車輛處於良好技術狀態。辦公室人員必須嚴格按有關規定進行派車，在掌握車輛油耗、維護、使用情況基礎上，制定當月車輛費用開支計劃，將車輛費用控制在預算范圍。
引進零庫存管理管理模式，避免庫存積壓和過期的風險，減少庫存資金佔用，降低財務費用成本。醫院的超期債權會增加醫院的成本，因此，醫院必須加強對應收賬款的催收、清理工作。
保潔、保安、洗滌實施社會化服務，醫院與物業公司簽定合同，物業公司負責醫院的後勤服務工作，後勤保障部、保衛處對物業公司的服務進行監督管理，確保服務質量。推行物業化管理，有效地降低水電費成本和人力成本。
4、管理費用的控制。醫院的.管理費用是職能科室發生的各種成本費用，對辦公費、電話費、接待費的控制，可以有效地降低成本。
辦公費實行定額管理，制訂各科室辦公用品和電腦耗材的執行標准，對超支部分實行先審核，再使用，厲行節約，科室支出增幅不高於同期業務收入幅度。
對招待用餐，要求接待科室填制接待審批單，經批准後方可接待，並限制陪客數。對煙、酒價格實行公開招標，並以最低價中標。對煙、酒的檔次予以嚴格控制。財務科對煙酒費用的報銷，要求附有領用人簽字的煙酒使用明細表;餐費附院長審批單。以院周會、職代會等形式公開公務接待費用。制定職能科室工作目標，將成本控制納入考核。
5、醫保費用的控制。因為全民醫保覆蓋范圍擴大，醫院醫保收入占醫療收入的很大比重。醫保收入的高低，醫保結構的好壞直接影響醫院的經濟效益，醫保對費用的控制，迫使醫院降低成本。
醫院要想發展，對醫保人群服務水平的高低起決定作用。因此，臨床科室要轉變單純為病人看病的思想，要掌握醫保政策，控制好均次費用、葯佔比，合理使用醫保基金，降低運營成本。
三、加強成本核算
C. 醫院經營管理的成本控制
醫院經營管理的成本控制
醫院經營管理如同企業管理一樣，必須實施成本控制才能產生良好的經濟效益和社會效益，下面我准備了關於醫院經營管理的文章，提供給大家參考!
一、醫院經營管理的成本構成
醫院成本是指醫院在為患者提供醫療服務過程中所發生的各種耗費。根據成本性態可分為變動成本和固定成本兩大類。固定成本相對於變動成本，是指成本總額在一定時期和一定業務量范圍內，不受業務量增減變動影響而能保持不變的成本。變動成本與固定成本相反，變動成本是指那些成本的總發生額在相關范圍內隨著業務量的增減而成正比例變動的成本。從目前醫院經營管理的特點來講，醫院經營管理中的總成本構成見表1。
表1醫院經營管理總成本構成
從成本控制的角度分析，我們只能選擇那些可控的成本進行控制。一般來講，可控成本的`確定應具備三項條件：
1、有辦法了解所發生耗費的性質——固定成本或變動成本;2、有辦法對所發生的耗費加以計量——數量或金額;3、有辦法對所發生的耗費加以控制和調節——采購途徑和使用過程。
舉例：
比如列印紙“A4白紙”性質：變動成本;金額：20元/包;
控制方法：
1、采購貨比三家，在質量相同的情況下，選擇最便宜的;2、各科室領用時，制定措施，注意節省，比如可以兩面使用，或者將剩餘的半張紙積攢起來裝訂成冊，用作會議記錄或備忘記事本。
根據上述對可控成本的條件選擇，可對醫院的成本構成進行劃分，水電費、衛生材料、試劑、葯品、低值易耗品、辦公費、招待費、差旅費、車輛費、其它費是變動成本，都屬於可控成本;固定資產折舊、屋租、廣告費、塌謹人員基本工資、職工保險為固定成本，是不可控成本。
二、醫院成本控制的流程和原則
1、控制流程
(1)確定成本控制目標，建立預算體系。成本控制目標是實施成本控制的前提，成本控制是一個以指標化和數據化為主要量化因素的執行體系。預算體系是對醫院經營管理的各成閉差本項目進行管理的執行體系，經營管理的重要工作之一便是對醫院的成本項目進行預算並盡可能的控制。
(2)採集數據，進行成本核算。選擇好可控的成本項目後，財務人員要將該可控成本歷年來的數據進行採集整理，通常為三年來的成本支出情況。並對選擇的可控成本項目三年來的成本進行稽核與核算。
(3)根據成本分析報告編制控制計劃，按既定指標考核科室成本情況，注重信息反饋。對成本核算結果進行分析總結，確認量化控制指標，可選擇三年來成本的支出情況制定成本控制的目標，進行分配下達到各科室，並將指標作為科室考核的內容。在成本控制期結束後進行考核，建立成本控制的信息反饋機制。
2、成本控制原則
分解控制原則：成本目標控制必須依靠醫院各科室的控制，要將全院的控制計劃分解到每個科室，各盡其責。
分級控制原則：將成本控制體系分級為對醫院、科室、小組、甚至個人提出要求，定期考核並檢查落實，才能保證計劃指標的完成。
全員控制原則：將成本控制變成醫院轎衫皮各級各類人員的責任和自覺行動，而不是少數人的孤立行為。
三、醫院成本控制的具體措施
1、設置成本控制獎懲措施
獎勵是對超額完成成本控制行為的回報，通過科室成本控制，調動科室控製成本的積極性，使醫院從管理層到職工都能積極行動起來，盡可能控製成本和節約費用。在獎勵的同時必須同步設置處罰措施，有獎有罰，才能充分提高醫院人員的成本控制意識。
2、以科室為單位進行成本核算
科室成本核算是醫療成本核算的基礎，實行科室責任成本核算，可以真實反映醫院各科室自身經濟責任的完成情況，規范工作人員的行為，完善科室的成本核算工作，加強成本控制。
3、各科室領用耗材制度和限額控制
對科室領用的耗材進行限額控制，促使科室人員樹立成本觀念，如科室醫生要在保證醫療質量的前提下盡量開有利於患者，且毛利潤較高的如彩超、治療、手術等消耗少毛利潤較高的項目。輸液室每月領用的耗材數量，可參照上月就診人數適量增加的原則領用等。對科室進行相應的限領並不是一昧控制，對於偶然病人的增多，可及時申請補領耗材。不節制的領用使得工作人員節約意識淡漠，總感覺耗材夠多不值錢，養成了不珍惜的使用習慣，限領的目的就在於防止不節制的領用，努力使科室成本控製做到精細化管理。
;D. 醫院財務預算管理與成本控制
醫院財務預算管理與成本控制
隨著新醫改的深入開展，醫院財務管理中宏帆配存在的問題也不斷顯露出來，如何完善醫院財務預算管理體系，有效加強成本控制，成為醫院亟待解決的問題。
一、新形勢下醫院加強財務預算管理與成本控制的必要性
(一)研究醫院經濟政策，深化醫院基礎改革的重要手段
當前醫院所採用的財務管理機制與核算方式不能給衛生機構提供明確的成本信息，這使得有關部門在制定補貼性政策時，很難避轎數免盲目性和主觀性，不利於醫院基礎改革的深化。同時，由於目前的管理方式不能體現醫院經營的內在規律，財務部門無法獲取醫療成本的具體信息，難以對醫院的經濟運行情況進行考評，也不利於財務部門對醫院經濟政策進行研究。
(二)使醫院真正成為向患者提供醫療幫助的公益性服務機構
公共醫療事業兼具市場性和公益性的特點，但由於很多醫院至今尚未分清建設成蔽指本和人員工資預算成本，造成醫院的利潤始終是個謎，並導致公立醫院過於市場化、商業化，無法成為一個真正為患者提供醫療幫助的服務機構，極大地損害了醫院的形象。因此，加強預算管理和成本控制，是醫院塑造良好公眾形象、改變“看病難”必要手段。
(三)提高醫院效益，增強醫院的生命力和凝聚力
良好的財務預算管理可以減少醫院在財務方面的漏洞，有利於資金的回籠和資金分配的合理規劃，同時也有利於提高醫院的整體收益，增強醫院的生命力和凝聚力。此外，良好的財務預算管理還可以保證良好的資金循環，使醫院的經濟活動運行在正確的軌道上，為醫院的穩定運營提供保障。
(四)給醫院生產和長期發展提供保障
良好的財務預算管理機制，可以讓醫院在保證醫療服務質量的前提下，獲得更高的經濟效益。醫院通過對醫療費用、醫院設施進行有效監督，可以降低醫療成本，防止醫療漏洞，提高醫院的市場競爭力。同時，良好的環境、先進的設備、專業的人才是當前人們選擇醫院時優先考慮的條件，而這些條件都需要資金的支持。財務預算管理的創新，有利於醫院降低成本、合理融資，為醫院爭取更多有利的條件，使之更好地適應社會需求。
二、新形勢下醫院加強財務預算管理與成本控制的新思路
(一)加強醫院管理人員財務預算管理與成本控制意識
當前，我國大部分醫院都是公立醫院，其投入不計成本，而產出又不計利益，這使得醫院缺乏足夠的財務預算管理意識。對此，醫院首先要積極宣傳成本控制的重要性與必要性，強化醫院全員成本控制的意識，提升廣大醫療工作者對資源的運用效率。其次，醫院要改變原有的理財觀念，將財務管理納入醫院管理的長效機制中，並將財務管理的重心從原本單純的會計工作向真正的管理方面轉變，讓財務工作由原來封閉、獨立的發展狀態轉變為開放、融合的經濟管理模式。再次，醫院應構建相應的成本控制制度，規范醫療人員的行為。其中主要構建明確的獎罰機制，對成本控制搞得好的部門實施表彰與獎勵，而對成本浪費較大的部門追究相關領導的責任，並且實施相應的處罰，以此制約醫療工作者的行為。
(二)健全醫院內部的財務管理組織體系
首先，要加強醫院全面預算。為了達到醫院制定的'財務目標，應為各項業務制定明確的計劃，並由管理部門對各院的執行情況進行審核，對於執行過程中出現的臨時狀況要經過審核人員的批准指示，並將預算計劃的完成情況與每個科室的利益相掛鉤。其次，要實現內部審計專業化。長期以來，醫院內部的財務管理工作都是由醫務人員兼職完成，給醫院的經濟管理造成很大困難。今後，對於內部的審計工作，包括會計審核、預算管理、成本核算，都應由專業的財務管理人員直接負責，或委託給專業的財務中介機構。最後，要建立嚴格的崗位責任制。各部門人員要各司其職、相互制約、相互監督。例如，負責現金管理的人員要做到每日提取的備用金不超過銀行和醫院的規定限額;出納員要每日將現金存到銀行，不能坐支;負責審批的人員不能記賬等。通過建立有效的崗位責任制，切實加強醫院的財務管理，提高財務工作質量。
(三)加強醫院財務內部控制制度的建設
首先，應健全和完善內部會計控制制度，規范相關人員會計行為，保證會計資料真實完整，防止並及時發現、糾正錯誤及舞弊行為，保證醫院資產的安全。其次，要加強內部管理控制制度建設和監督檢查，定期或不定期地開展內部控制檢查、監督和考核內部控制制度的執行情況，並建立相應的獎懲制度。最後，要加強醫院財務的實時管理。傳統的財務管理是依據事後反映的靜態的財務會計資料及其他相關資料進行的，而網路技術的應用可以動態地跟蹤醫院的每一項經濟活動，財務人員可以根據動態的財務信息及時做出反應，使醫院的財務管理貫穿經營全過程，改變財務和業務分離的滯後狀況。
(四)結合財務預算管理制度，加強醫院全員成本控制
醫院要想通過控製成本來適應新醫改形勢，就必須加強醫院全員成本控制，具體控制范圍包括房屋成本、醫療儀器成本、衛生材料采購成本、人力成本、資金成本、水電費繳納成本等。為了保證全員成本控制的順利實施，醫院必須做好各項管理工作，從全員成本管理的每一個環節、每一個流程進行有效的監督。在每個部門收到分配的成本管理指標之後，就必須要嚴格按照分配到的成本指標來進行日常的工作分解，並通過長期的經驗與人員分工，確定每個員工的責任成本指標。醫院應該定時進行成本指標完成的審核，在監督的過程中應該不講情面，不弄虛作假，以嚴格的監督來保障醫院全員成本管理的可靠性。
(五)提高醫院財務方面人員專業素質和資金利用率
醫院有關領導要強化自身財務管理意識，注重財務管理人員的培養，建立行之有效的財務預算管理人才選拔機制，充分調動現有財務人員學習專業知識的積極性。並且，醫院要經常組織財務人員開展繼續教育學習活動，不斷給醫院的財務人員補充新知識、新技能，充分發揮他們的職能作用。另外，在平時的醫院工作中，要加強對資金支付的控制，必須經由管理部門對設備需求和醫院實際支付資金的能力進行分析後，才能對設備進行統一采買，藉此控製成本支出，提高資金利用率。
三、總結
新形勢下加強財務預算管理和成本控制是醫院發展的必然趨勢，醫院財務管理人員必須將最新的管理理念和新醫改要求融合在一起，使醫院的財務管理走向秩序化、科學化，從而不斷提升成本控制效率，提高醫院的核心競爭力。
;E. 醫院成本控制強化策略論文
醫院成本控制強化策略論文
摘要： 近年來，我國大力推進醫葯衛生體制改革、醫療保險制度改革與葯品生產流通體制改革，對於醫院的經營發展帶來了新的機遇與挑戰，在這種形勢下，醫院實現自身的經濟效益的提升，就必須完善成本控制管理，這也是增強醫院在醫療行業市場競爭力的關鍵手段。本文根據醫院成本控制的現狀，提出了加強醫院財務成本控制的相關措施。
關鍵詞： 醫院；成本控制
隨著科學技術的不斷進步，我國醫療衛生事業也得到了較好的發展，但醫療衛生事業的競爭也日益激烈，加強醫院成本控制，不僅能夠提高醫院的經濟效益，還能為醫院的醫療器械設備的更新提供更加充足的資金，促進醫院的長久發展。當前，含槐瞎我國部分醫院仍在成本控制管理上存在管理制度不健全、成本控制管理粗放、控制方法陳舊等一系列的問題，造成了醫院成本控制管理水平不高，不僅導致成本費用支出過大，浪費嚴重，同時也不利於醫院的長遠穩定發展。這就要求醫院財務管理部門必須重視成本控制管理的重要性，並積極的完善醫院的成本控制管理體系，依靠成本管理水平的提升增強醫院的市場競爭力與生存力，實現醫院的戰略發展。
一、當前我國醫院在成本控制方面存在的問題分析
(一)醫院的成本預算編制不夠合理，缺乏科學性和戰略性
醫院的業務繁多，涉及的財務預算編制也十分復雜。若成本預算的編制不準確，或者缺乏一定的科學性與戰略性。醫院的預算編制部門將會為了醫院的既定目標的完成而在成本預算的基礎上增添資金，進而導致醫院對成本控制缺陷的忽略。同時，醫院的編制方法使用的是計劃經濟時代的增量預算編制，方法較為落後，已經不能適應現代的醫院預算編制需求，更與現代的財務管理不同步。
(二)成本控制管理機構設置不合理
當前我國部分醫院在財經管理機構設置方面，財務部門、門診收費、住院結算、經濟管理部門有的是獨立部門，而有的隸屬於不同的行政管理部門，這就造成了醫院的財務、收費以及經濟活動管理之間的分散管理，導致在醫院成本控制工作的實施上缺乏統一性和協調性，一些成本分析數據採集與核算也沒有一致的口徑，不利於醫院成本控制管理工作的實施開展。
(三)醫院成本控制管理的過程較為粗放
現階段我國醫院在成本控制管理上，普遍缺乏精細化管理的理念，對於成本分析、成本核算以及預算管理工作的重視不足，甚至沒有系統的成本控制管理工作實施方案，在醫院成本控制工作開展上出現了盲目性，不利於成本控制水平的提高。
二、加強醫院成本控制的措施
醫療行業屬於不完全競爭市場，醫院是公益性事業單位，不以盈利為目的，為了適應經濟發展，使全民健康素質提高的同時能充分利用資源，控制資源消耗、醫院財務管理成了醫院經濟工作的核心。目前因社會私立醫院越來越多，競爭尤其激烈，使公立醫院「公益性」逐漸弱化，就如何降低成本、提高醫院的運行效率，應從以下幾點做起：
(一)強化預算管理與成本控制相結合
不僅要結合成本費用的預算內容，更要以成本會計為主要方法，制定成本限額，使成本控制的各項指標得到有效的控制，並制定相關的獎懲制度，將成本費用的各項責任落實到個人，使成談空本控制更加有法可依。同時，根據我國的會計制度，建立健全醫院的`成本費用核算制度，實行「以崗定員、以崗定責、以崗定酬」，使醫院的預算管理和成本控制機構設置更加科學合理。
(二)完善醫院成本控制管理體系的設置
首先在醫院成本管理機構的設置上，應當結合醫院的實際情況，對醫院的收費、經濟管理以及財務管理等科室進行統一的合並，成立醫院明含的財經管理部門，除了負責原有的職責為，統一負責醫院的成本預算、核算以及控制等管理工作，為成本控制工作構建良好的管理結構框架。其次，應該完善醫院財經管理部門人員的配置，確保有足夠的工作人員開展成本控制管理工作，同時明確不同崗位的職責分工，確保成本控制的規范開展。第三，應該配套建立相應的成本控制管理制度，特別是成本核算等方面的制度，指導醫院成本控制工作的開展。
(三)建立規范化標准流程，使醫院運營良性運轉
集中管理資金就是醫院一切的收支，統一通過財務部門核算，醫院應建立健全醫院財務管理制度，建立內外會計監督檢查機制和有關制度，具體如下：支出項目經財務科審核後，由審計部門對其進行價格比價，盡可能選擇一些物美價廉的產品，然後財務對資金作統一籌集、調拔、使用、結算、分配，讓財務參與經營決策並組織實現其職能，隨時掌握醫院發展方向及籌集發展醫療技術的資金來源，控制各項資金，以保證支付能力，醫院的正常運營。
(四)提高成本控制管理的信息化水平
採用信息化管理手段可以大幅提高醫院成本控制管理工作的效率和質量，醫院成本控制管理部門應當結合醫院自身實際情況，建立相應的醫院成本管理信息平台，通過成本信息管理信息平台實現醫院成本控制管理方面人力資源調控、經濟效益核算與物資流動管控的整合，加強對葯品、醫療耗材、非醫療耗材、固定資產等物資管理以及人員資金方面管理的信息統一分析，實現賬務、資金、崗位責任管理的統一，提高醫院成本控制管理工作的效率和水平。
三、結語
醫院的成本控制管理涵蓋內容較多，在成本控制管理工作的實施開展上，醫院管理部門應當結合醫院行業的特點，強化成本核算與控制管理，不斷地提高醫院成本控制管理的水平，確保醫院社會效益和經濟效益的有效發揮，增強醫院在醫療行業市場的競爭力。
參考文獻：
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[2]邢明，易利華.走出醫院精細化管理的認識誤區[J].江蘇衛生事業管理，2011，22(1).
;F. 成本控制方案的方法
方向正確等於成功了一半，成本控制也一樣。成本控制的目的是為了不斷地降低成本，獲取更大的利潤，所以，制定目標成本時首先要考慮企業的贏利目標，同時又要考慮有競爭力的銷售價格。由於成本形成於生產全過程，費用發生在每一個環節、每一件事情、每一項活動上，因此，要把目標成本層層分解到各個部門甚至個人。
1：企業項目分析
各個部門以營銷目標導向，進行年度工作的項目立項，列出為實現目標所需要做的各類項目，同時對項目進行任務分解（如下圖），同時再對時間、成本、性能每個環節進行分析，對比成本與收益。比如市場部明年為了達到既定的目標，需要完成多少市場宣傳及推廣的項目，項目逐一分解成任務後，對每個任務所需要的費用進行合理預算。同時對產生的收益進行估算。
2：進行行業價值鏈分析
行業價值鏈是：企業即存在於某一行業價值鏈的某個點，包括與上、下游與渠道企業的聯接點，如供應商產品的包裝能減少企業的搬運費用，改善價值的縱向聯系也可以使企業與其上、下游和渠道企業共同降低成本，提高整體競爭優勢。
3：競爭對手的價值鏈分析
競爭對手的價值鏈和本企業價值鏈在行業價值鏈中處於平行位置，通過對競爭對手價值鏈的分析，可以測算出競爭對手的成本。然後，自己企業與之相比較，就找出了與競爭對手在任務活動上的差異，揚長避短，爭取成本優勢。 1：成本核算，精細化管理
沒有數字進行標准量化，就無從談及節儉和控制。伴隨著成本控制計劃出台的是一份數字清單，包括可控費用(人事、水電、包裝、耗材等)和不可控費用(固定資產折舊、原料采購、利息、銷售費用等)。每月、每季度都由財務匯總後發到管理者的手中，超支和異常的數據就用紅色特別標識。在月底的總結會議中，相關部門需要對超支的部分做出解釋。
為了讓員工養成成本意識，最好建立《流程與成本控制SOP手冊》。手冊從原材料、電、水、印刷用品、勞保用品、電話、辦公用品、設備和其他易耗品方面提出控製成本的方法。當然，有效地激勵也是成本控制的好辦法，所以，成本控制獎勵也成為員工工資的一部分。
2：成本管理的提前和延伸
將成本控制提前和延伸，提前就是加大技術投資，控制采購成本；延伸就是將上下游整合起來。
當今的市場競爭，是實力的競爭，人才的競爭，產品和服務質量的競爭，也是成本的競爭。從某種意義上講，成本決定一個企業的競爭力。在確保產品質量的前提下，降低成本是企業逐步擴大市場份額的重要途徑，是提高企業經濟效益的基礎。企業管理者要轉變傳統狹隘的成本觀念，結合企業的實際情況，充分運用現代的先進成本控制方法以加強企業的競爭力，迎接各方的挑戰。
3：減少目標不明確的項目和任務
在企業目標清晰的情況下，每個項目及任務都是為實現目標所服務的。項目立項分析後，可以把目標不明確的項目與任務削減掉。
4：明確各部門的成本任務
實行「全員成本管理」的方法。具體做法是先測算出各項費用的最高限額。然後橫向分解落實到各部門，縱向分解落實到小組與個人，並與獎懲掛鉤，使責、權、利統一，最終在整個企業內形成縱橫交錯的目標成本管理體系。
G. 談談醫院人力資源成本控制策略
談談醫院人力資源成本控制策略
人力資源成本控制是醫院成本控制中的重中之重。醫院有效的人力資源成本控制，可以降低醫院運營成本、增加醫院的生存發展競爭力，因此需要給予足夠的重視。科學有效的預算是人力資源成本控制的源頭，故醫院應該強化預算管理制度，增強節約意識。
摘要： 如何加強現代醫院的人力資源成本控制與管理，從而提高綜合競爭力，已成為現代醫院發展面臨的一個迫切任務。文章分析了現階段醫院人力資源成本控制存在的問題，並提出針對性措施，促成醫院達到控制人力資源成本的目的。
關鍵詞：醫院;人力資源成本;控制
在醫院的各項成本中，人力資源成本為首要成本。人力資源成本的控制直接關繫到醫院的經濟效益和社會效益，對醫院運營及長遠發展產生巨大的積極影響，因此人力資源成本控制對醫院而言顯得尤為重要。但在醫院管理實踐中，醫院對人力資源成本控制沒有足夠重視，相關成本控制工作做得並不到位，尚存在一些問題，亟需加以解決。
一、醫院人力資源成本控制存在的問題
(一)人力資源成本控制的重要性得不到正確的認識，成本控制的觀念落後
受行政管理部門干預的影響，當前我國一些醫院對自己作為一種特殊的市場主體的身份尚缺乏充分認知，這導致部分醫院對於人力資源成本控制的重要性沒有給予足夠的重視，沒有樹立正確的人力資源成本控制理念。在我國一些醫院內部，人力資源成本控制制度還沒有得到有效的制定和落實，導致人力資源管理工作的開展成本居高不下。然而，部分醫院對這種成本的浪費並沒有給予足夠的關注，把注意力聚焦於醫療耗材、水電氣等物質資源投入成本的嚴格控制上。
可見，醫院的人力資源成本控制意識淡薄。部分醫院的人力資源成本控制僅停留在簡單的“少花錢、多辦事”的意識層次，對人力資源成本控制的全部內容缺乏全面認識，將人力資源成本控制等同於員工進入控制、員工規模控制、員工薪酬控制，沒有認知到醫院人力資源管理的員工招聘、錄用、培訓、使用、離職等各個環節都需要進行有效的成本控制。
(二)缺乏對人力資源成本控制系統、持續的規劃
醫院人力資源具有“投資期限長，成本高”這一特殊性，這為其帶來了風險。風險的規避需要醫院在人力資源成本控制工作上一定要有一個系統的、相對長遠的體系和規劃，才能夠保證各項控制工作有條不紊的開展。但是當前一些醫院在人力資源的投資和開發上缺乏系統、持續的規劃，人力資源成本支出的隨意性和盲目性較大，造成人力資源成本浪費嚴重。
(三)人力資源成本核算體系缺乏合理性
如今醫院的發展變得越來越重要，競爭力也變得越來越激烈，社會上醫護人才比例又少的現狀，導致醫院不計代價地採用各種手段吸引優秀人才的到來，以高薪或是以其他優待政策，如社保、吃喝住行的補貼金等手段吸引人才，這讓醫院出現盲目的攀比。可見，醫院的人力資源成本核算的隨意性，使得醫院人力資源成本支出增長成必然趨勢。
(四)人力資源開發培訓、激勵的不到位
一些醫院沒有把員工培訓作為一項長遠投資來看，僅僅作為一種費用，故為了減少人力資源成本而將員工培訓和再教育機會削減，這就導致醫院內部員工得不到充分開發利用，使得醫院出現“有才能工作經驗少和有工作經驗但專業能力不強”的現象。還有一些醫院，現有培訓多以底層員工為主，不對醫院高層進行，這導致管理者素質得不到提升，這將會影響醫院發展。
同樣為減少開支，一些醫院缺乏一定的激勵和約束機制，從而導致員工難以保持對工作的積極性。醫院的這些做法，短期上看起來似乎可以減少一定的人力資源成本，但從長遠看，反而會讓人力資源成本出現無謂的增長。
(五)未充分利用現代化信息技術
醫院各層對人力資源信息化管理沒有清晰的認識，導致其行政職能比較單一。醫院傳統的認識管理就是簡單管理工作人員的人事信息和檔案，沒有設置動態、連續性的人力資源數據分析系統。如：招聘信息管理，傳統上醫院主要通過張貼各種招聘啟事或者去參加應屆畢業生招聘會等形式進行人員的招聘，這種招聘既耗時又耗財，不利於人才的吸收和管理。
對於績效考核和薪酬管理，當前醫院的績效考核工作量很多，需要人事部門花費大量的時間進行匯總和審查。而績效考核又與各成員的`薪酬有一定的聯系，績效考核的延滯及效率問題，導致薪酬發放的錯誤或延遲，進而會使員工們產生心理上的不滿。
二、加強醫院人力資源成本控制的相應策略
隨著現代醫院制度的建立，醫院對人力資源成本進行合理的控制就顯得尤為重要。針對上文關於存在問題的闡述，醫院的人力資源成本控制策略，可以從以下幾個方面著手：
(一)樹立科學的人力資源成本控制理念
人力資源是醫院的首要資源，是其發展的首要戰略目標，因此醫院要樹立正確的人力資源管理理念。重視人力資源成本在醫院中所佔據的分量是控制人力資源成本的第一步，故而醫院對於人力資源成本控制的重要性應該給予足夠的重視。
醫院應強化人力資源成本控制的意識，提高其在醫院管理中的重要性，並將這種意識和理念傳遞給每一位員工，形成“人力資源成本控制”人人參與的良好局面。醫院還需要認識到人力資源成本控制絕非是簡單的控制工資或是減員等問題，而是在人力資源管理的各個環節中都要有科學的規劃與控制管理工作，以此來獲取最大的控制收益。
(二)進行科學有效的成本預算管理，增強節約意識
科學有效的預算是人力資源成本控制的源頭，故醫院應該強化預算管理制度，增強節約意識。醫院可以根據自身的經營計劃，採取全面的預算管理，對各項人力資源運營費用，如招聘費用、薪酬福利費用、培訓費用以及保留使用費用等進行嚴格的預算安排。
在保證醫療服務質量的前提下，對各項費用分項控制，嚴格按照預算執行，堅決杜絕預算外開支，確保人力資源成本在預算控制內。此外還必須要醫院全體員工共同參與，將財務支出計劃細化控制到每一個科室，只有以制止浪費為目的精打細算切實得到落實，才能夠杜絕嚴重浪費以及低效現象的發生。
(三)引進信息管理系統，加強人力資源各功能模塊的成本控制管理
傳統的人事職能佔用了醫院管理人員過多的時間和精力，醫院應該引進信息管理系統，減少事務性工作，實現傳統的人事管理職能向現代人力資源管理的轉變。通過信息管理系統將人力資源各功能模塊高效有序地進行銜接和整合，從而更有效地實現各功能模塊的成本控制。首先，結合現代網路技術，創新醫院員工招聘模式，降低招聘的直接費用。
盡量避免採用高代價的招聘形式，如和獵頭公司合作的招聘形式，盡量多地選擇參加免費的人才招聘會，通過免費的行業會議或專業網站、論壇、博客等發布免費招聘信息減少廣告費用;熟人與內部員工介紹減少應聘時間，從而節約人力資源招聘成本。
其次，開展科學的全員、全方位的培訓工作。對員工的培訓以及發展，醫院需要制定系統的全員培訓方案，並作出系統的安排性工作，並針對醫院管理者、專業技術人員、專科人才、骨幹人才、學科帶頭人採取不同的培養計劃方案，在時間、物力和人力上做好保障。醫院培訓方式應立足於內部培訓，充分挖掘醫院內部的各種培訓資源，以崗位培訓，工作經驗交流，內部案例討論分析為主要的培訓形式。通過這些更加經濟的方式開展培訓活動以降低人力資源培訓成本。
再次，建立科學、公正、公開的績效考核制度。績效考核是對醫院員工勞動付出和產出的一種反饋，准確的績效考核有利於員工保持工作積極性，並能大幅度降低人力資源的使用成本和其他不必要的負面成本，從而有助於醫院的人力資源成本控制目標的更好實現。醫院應該從經營目標出發，使用系統、科學的績效評價系統對醫院全體員工的醫療服務進行以事實為依據的量化評價，提高准確性。在考核實施的具體過程中，要嚴格保證績效考核的公正公平，對事不對人，對考核的結果及時做好溝通反饋。
最後，醫院要做好激勵工作。公正、公平、合理的薪酬體系一向被認為是員工激勵的最佳手段。如果薪酬分配得當，則可為醫院節約相應的人力資源成本，同時還能有效調動員工的工作熱情與積極性。醫院在薪酬設計與薪酬水平的制定上，應與科學的工作分析和績效考核相結合，遵循按勞分配、效率優先、兼顧公平的利益分配原則，充分考慮崗位工作量、技術含量、勞動力市場價格等因素，將醫院的整體經營目標與員工的個人發展目標相結合，使醫院的薪酬體系在控製成本的基礎上具有激勵性和對外的競爭性。
三、結語
人力資源成本控制是醫院成本控制中的重中之重。醫院有效的人力資源成本控制，可以降低醫院運營成本、增加醫院的生存發展競爭力，因此需要給予足夠的重視。需注意的是，醫院人力資源成本控制是個系統的工程，不是一蹴而就的事情。需要將多種策略相結合，才能發揮人力資源成本控制的最大效用，實現醫務人員與醫院利益上的雙贏。
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