❶ 如何在酒店內進行成本控制
一、明確目標任務，對項目進行有明確的規劃
只有減少目標不明確的項目和任務，才能減少不必要的成本支出，因為每個項目及任務的提出都是為實現目標所服務的。所以當我們對項目進行立項分析之後，就可以把一些不明確的目標與任務削減掉。
二、進行成本核算，以及全面的「三化」管理
我們都知道沒有以數字為基底的標准量化，就無從談及節儉和控制，標準的成本核算以及全面量化、細化、精化的管理不僅能為管理者提供明確的收支細項，同時還能有效的提升酒店的管理，為相關的超支部分作出相關解釋，把成本控制在合理的預算范圍內。
三、以經濟量化指標細化各部門的成本任務
通俗來說成本的量化細分其實是對真正投資者的尊重。具體做法主要是依據上一年的經營情況，制訂成本標准（包括成本計劃中規定的各項指標），然後再化定出本年度各項費用的最高限額，並分解落實到各部門，再由部門分解落實到小組與個人，使其與個人的獎懲掛鉤，實現責、權、利統一，最終在整個企業內形成清晰明確的目標成本管理 體系。
四、加強成本核算，進行嚴格的同步控制
要加強酒店成本核算，就應建立嚴格的費用審核制度，這樣才能在一定程度上保證收支的平衡。一切費用預算在開支以前都要經過申請審核、批准手續後才能支付，即使是原來計劃上規定的或批準的，也要經過申請和批准。同時管理者還應該加強對各項成本的日常控制，完善各項費用實際發生情況的收集、記錄、傳遞、匯總和整理工作。
五、要及時糾正偏差
在成本控制的標准下，對成本形成的各個進程進行檢查、評估和監督，以保證成本控制流程的順利進行。同時管理者還應該找出成本變化的原因所在，查明責任、辨別情況，分清輕重緩急，提出改進措施，並加以貫徹執行。
(1)客房如何減少用工成本擴展閱讀:
對酒店成本控制的重要性
1.是酒店增加盈利的重要途徑，直接服務於酒店的目的，無論在什麼情況下，降低成本都可以增加利潤。即使不完全以盈利為目的的國有酒店，如果成本很高，不斷虧損，其生存受到威脅，也難以在調控經濟、擴大就業和改善公用事業等方面發揮作用，同時還會影響政府財政，加重納稅人負擔，對國計民生不利，失去其存在的價值。
2.是抵抗內外壓力、求得生存得主要保障，外有同業競爭、政府課稅和經濟環境逆轉等不利因素，內有職工改善待遇和股東要求分紅的壓力。酒店用以抵禦內外壓力的武器，主要是降低成本、提高產品質量、創新產品設計和增加產銷量。提高售價會引發經銷商和供應商相應的提價要求和增加流轉稅的負擔，而降低成本可避免這類壓力。
3是酒店發展的基礎，成本低了，可減價擴銷，經營基礎鞏固了，才有力量去提高產品質量，創新產品設計，尋求新的發展。許多酒店陷入困境的重要原因之一，是在成本失控的情況下盲目發展，一味在促銷和開發新品上冒險，一旦市場萎縮或決策失誤，酒店沒有抵抗能力，很快就跨下去了。
❷ 如何降低酒店的成本
每個善於經營的企業家都會認識到，經營創收和降低成本是企業騰飛的兩個翅膀，缺了哪一個都飛不起來。而酒店屬於投入大、成本高的行業，更要在抓好經營創收的同時，在節約費用和降低成本上狠下功夫。 一、在降低物資成本上下功夫。酒店資產大，項目多，人員流動大，各種物資的需求量和消耗量比較大，因此，加強物資成本的控制和節約顯得尤為重要。 酒店管理者必須抓好物資的采購，要堅決執行集團物流配送統一的規定，通過形成物資的采購規模來降低成本；要加強對物資的管理，完善物質進出登記、統計、驗收手續，定期不定期地進行清點，確保賬物相對；要嚴格各種物資領取的報批和發放手續；要教育和督促員工自覺養成節約用料的良好習慣，防止大手大腳，鋪張浪費。 二、在降低能源成本上下功夫。隨著能源價格不斷上漲，作為能耗比較大的酒店一定要作好節能這篇文章。酒店管理者要加大科技開源力度，採用空調余熱技改、太陽能和熱泵等降低電和油的消耗；要重視提高設施設備的節能效果，將老式鍋爐更換成節能型鍋爐和熱水爐，選用節能型照明器材，使用IC卡鎖，客人離房取卡自動切斷電源；要科學使用和操作設施設備，酒店的空調主機最好由2?3台組成，並根據溫差增減啟動台數，夏天使用空調時間長，夜晚有一定的溫差，凌晨4?5時可適當停機。 三、在降低投入成本上下功夫。酒店各個配套項目和各種設施設備的使用都有一個周期率，到一定的時候就需要更新改造，這種不斷的投入是酒店業的一個重要特點。酒店管理者必須控制投資規模，酒店的投入一定要有計劃性，要分輕重緩急，量力而行，過多的投入會加重酒店債務負擔，增加成本積累，減少利潤形成；要堅持產出大於投入的原則，發揚邯鋼人「算了再干」的精神，對每項投入的產出情況要進行精打細算，對於產出小於投入的堅決不幹；要堅決執行集團工程統一規定，集團各酒店的工程項目都歸口集團裝飾工程公司負責，堅持投標選隊的原則，裝飾工程公司與項目建設單位要共同組織投標選隊，原則上每個項目不能少於3家施工隊投標，從中選擇資質、價格、質量最好的隊伍負責施工。 四、在降低財務費用上下功夫。財務費用是酒店經營成本的重要組成部分，減少財務費用是酒店經營中應重視解決的一個重要問題。酒店管理者要科學合理的籌措、調度、使用資金，既不能囤積，又不能流失，要把好鋼用在刀刃上；要嚴格控制資金外借，重大資金的使用和超出營業范圍使用資金應報集團審批，對集團內企業之間的資金調劑也應按經濟規律辦事；要加快還本付息步伐，負債經營是酒店業的一個普遍情況，集團內有負債或負債比較大的酒店，一定要在千方百計增加創收的基礎上，盡可能加快還本付息，逐步減少利息支出，使企業輕裝前進。 五、在降低人力資源成本上下功夫。勞動密集型、工資和福利費用支出大，是酒店業一個顯著的特徵。酒店管理者要根據酒店規模、經營需要和現代酒店管理特點來制訂出符合企業實際的崗位、人員編制，做到不設閑崗，不配閑人；要科學合理地使用人力，按照經營需要招聘使用員工，注重使用好「季節工」，在交易會期間可擴招員工，交易會後及時解聘，在崗人員應工作滿負荷，防止苦樂不均；要建立科學合理的分配製度，根據不同崗位的特點，採取崗位工資、效益工資、記件記時工資與獎勵提成工資等形式，使工資真正成為調動員工積極性的有力杠桿。 六、在降低行政費用上下功夫。行政費用包括辦公、接待、交通、差旅等方面費用，如何把這些費用控制好，對降低酒店經營成本至關重要。
❸ 酒店怎麼做好成本控制
眾所周知，當前酒店業市場競爭日益激烈，而酒店要想在此行業中生存和發展，就必須緊盯市場。但我想強調的是，在狠抓市場銷售的同時，我們還要對內降低成本予以足夠重視，只有內外管理雙管齊下，才能真正提高酒店贏利水平，增強酒店的競爭能力。詳細情況請看下文。
成本控制的重要性
1、成本控制是企業增加盈利的根本途徑。
無論在什麼情況下，降低成本都可以增加利潤。節約一分錢，即創造一分錢利潤。
2、成本控制是抵抗內外壓力、求得生存得主要保障。
酒店外有同業競爭、政府課稅和經濟環境逆轉等不利因素，內有職工改善待遇和股東要求分紅的壓力。企業用以抵禦內外壓力的武器，主要是降低成本、提高服務質量。
降價商戰實質上是一種效率競爭，表面上看是價格競爭，實質上是成本的競爭，是酒店綜合實力的競爭。在降價商戰中優勝劣汰，實現社會資源的優化配置，促進酒店業經濟增長方式的轉變。許多飯店的實踐都說明加強成本控制是提高酒店生存能力和發展的一條有效途徑。
3、成本控制是企業發展的基礎。
酒店的經營成本低了，可減價擴銷，經營基礎鞏固了，才有力量和資本去提高酒店軟、硬體產品質量，去擴大門店發展，促進連鎖的發展。
4、成本控制是酒店管理水平的重要體現。
成本控制的前提
1、成本控制是建立在不影響服務質量的前提下
傳統的成本管理是以酒店是否節約為依據，片面地從降低成本乃至力求避免某些費用的發生入手，強調節約和節省。傳統成本管理的目的可以簡單地歸納為減少支出、降低成本。這就是以成本論成本的狹隘理念。在這種理念的指導下，很多酒店都陷入了成本費用控制的誤區和怪圈之中。例如，為了降低成本費用，隨意取消服務項目;一味以低價采購所有用品;老化的設備不及時更新;不適時宜的'用品不更換;壓縮酒店的正常運轉所必需的維修、培訓、促銷費用;降低員工工資和福利待遇。這種短期行為的結果是，盡管當時的成本降低了，但是最終影響酒店的服務質量，也就會使酒店失去市場。
2、成本控制是建立在不壓榨、減低員工的福利前提下
營業費用的主要構成及控制的方法
1、租金和固定資產及折舊
2、銷售成本
(1)廣告宣傳費
(2)業務接待費
3、能源費用
能源主要指水、電、煤、油、氣等。主要可以通過以下措施來落實:
(一)制定管理制度
主要是使用責任制度、維修保養制度、監督制度、獎懲制度。
(二)建立科學、細致、嚴格的能耗標准
主要以合理使用量為標准。在各區域安裝獨立水表、電表，並每天落實專人記錄，設備每月統計。並對特殊情況如用電的峰谷時段要加強調度。
(三)宣傳、灌輸節能觀念
鼓勵員工提節能的合理化建議,實行節能節支的雙向研究課題責任制。
(四)動態管理能源
依據客觀條件的變化,靈活調整能源使用方法。
(五) 技術改造
4、物料用品費用
1、低值易耗品費用
(1)建立倉儲發放程序
供貨商 ---入庫(擺放整齊並設帳卡)-----每天按客房的80%比例領用，並在當天下班前“多退少補”回倉庫。
(2)客房用剩的並有使用價值的易耗品進行回收
如肥皂、余的卷紙等可以收集起來給員工洗手間使用，牙具、梳子、護理套裝的外殼沒被污染的進行回收重新組裝或作為廢品變賣。
1、客房損耗品費用
(1) 建立倉儲發放程序
(2) 綜合利用表格管理
(3) 匯總盤點及分析
3、清潔用品費用
(1)使用新的綜合清潔劑
(2)清潔劑濃度配比比例的控制
(3)清潔劑的管理及發放
4、洗滌費用
(1)合理的布草配備比例，確保周轉。
(2)二次污染的控制及杜絕
(3)臟布草的管理
5、維修費用
(1)采購時從功能、成本、品位這三方面來考慮，注重材料的性價比及耐用性，防止劣質材料造成工程質量差及重復采購。
(2)每天要求維修工記錄所用的所有維修材料，寫清使用地點、材料名稱、使用數量等相關信息，做好每天維保檔案的管理。
5、餐廳成本
(1)食品原材料的價格、數量、重量的管理，即關鍵管好“人”和“秤”。
(2)加工出品的控制，綜合利用邊角料，提高食品的出品率。其中客用成本與員工餐成本分開，做好比例分配。
(3)無煙廚房及半成品的利用
(4)餐廳外包
6、人工成本
主要包括工資、社保、職工福利費、職工住房、工作餐、工作服和其他，大概佔到整個酒店營業費用的15%左右。
(1)組織機構是設置強調的是精簡、高效
在經濟型酒店組織設置上要充分考慮到經濟和實用，要充分考慮到工作的需要，減少不必要崗位的設置，減少不必要管理層次的設置。最合適的就是採取“扁平式”的組織架構，其人員配置標準是1：0.3-0.5之間。
(2)合理的排班制度
(3)計件工資方案的提倡及監督
(4)培養員工的“一崗多能”、“一專多能”
要注重員工“一崗多能”、“一專多能”多方面技能的培訓，比如說交叉培訓等。每個員工個個都是多面手，一人身兼數職。同時，將這些培訓工作與員工的職業生涯規劃系統地聯系起來，充分調動員工的積極性。
(5)適崗錄用的用人標准
(6)在人事管理過程中，關注細節，做足工作，增強公司的自我保護，減少因人事糾紛的不必要支出
❹ 酒店怎麼控製成本
導語：酒店的經營管理成本是指酒店的經營的過程中，消耗的勞動和貨幣。所謂的經營成本控制實質就是對酒店生產經營過程的所有消耗的控制，具體指對酒店的采購、加工、人力、能源等各個方面的成本控制。
酒店怎麼控製成本
一、酒店管理者們在成本管理過程中的誤區
1.成本管理理念有誤
節約成本是成本管理的重要舉措，很多酒店提倡“節約每度電、不浪費一張紙”，在成本控制中確實取得了很好的效果。於是，有些酒店管理者們便認為控製成本就是要將成本降到最低，而忽略了機會成本和潛在損失。
比如：(1)過度控制費用，不進行廣告宣傳和促銷活動;(2)設施設備長期不維護、保養，導致高額的維修費和設備設施提前報損;(3)水電氣等控制使用，使得酒店環境下降，引起客人投訴;(4)低值易耗品陳舊、甚至過期的牙膏肥皂還在提供給旅客使用，旅客滿意度大打折扣等等――結果成本是降下來了，但劣質的產品和服務質量只會讓顧客怯而止步。酒店失去了信譽和市場，效益降低，便更想在成本上做文章，於是，更加壓縮開支，效益更加下降，不斷惡性循環。
2.成本控制體系不完善
酒店成本控制貫穿於物品采購、入庫、領料和使用等環節，由於管理上的不完善，這些環節或多或少都存在著漏洞 ：
(1)在采購上，缺乏嚴格的監督控制，沒有統一的進貨標准，采購用多少量，什麼品牌，沒有貨比三家，全由采購負責人說了算。采購員與供應商串通一氣，吃回扣現象常有發生。
(2)收貨未按標准和程序進行，庫管員對當日物品不及時入庫，待物品堆積後，不分先後順序一次補入庫，領用時，採用先進先出法出庫沒有實際意義，有些庫存物資到變質變味還堆放在庫房，無人監督管理。
(3)沒有定期、嚴格的盤存制度。有些酒店盤存沒有固定期限，甚至一年都不去盤存一次，或者盤存時無人監盤，僅僅庫房管理員制一張盤點表，盤點表與實物是否相符無人追究;有的酒店，會計系統賬面金額與盤點表明顯不一致，不找原因，將錯就錯，一錯到底;有的酒店處理方式是：盤盈了就沖“管理費用”，盤虧了庫管員就補報損單，把賬面沖平――盤存流於形式。
(4)由於監管不力，吧台工作人員私自帶煙、酒水在吧台變賣獲利;客人不要求發票的情況下，收銀員私吞營業款等等。
3.預算體系不健全，制定成本目標比較盲目
成本預算指標是成本控制、評價的重要標准，很多酒店成本管理粗放，不制定成本預算指標，或者制定預算指標很籠統、不具體，比如，某酒店今年的成本目標是“將成本控制在一個合理的范圍內”或者是“成本費用支出爭取不超過上一年度”，這樣一個模糊的目標如何能成為員工奮斗的動力?還有的酒店不綜合考慮市場情況，成本預算指標直接在阿上一年成本發生額上調高一定比例，而這個比例毫無根據，全憑下意識猜測。沒有預算所提供的`總的行動計劃，酒店管理者的決策制定將失去方向、缺乏標准、疏於協調。
4.各部門之間缺乏有效溝通，成本信息不對等
通常的情況是，經營部門向預算審批部門上報成本預算後，只顧本部門執行預算，將產生的費用報銷單交予財務做賬。年終成本考核時發現，財務賬面成本信息與部門實際發生完全不符。
原因是，對於模稜兩可的費用名目，不經事先溝通，財務部想當然按照自己的判斷進行費用歸集，這就會與經營部門本意相偏離。比如，酒店工程部領用的工具材料，是按照“維修費”來進行預算申報的，而財務部卻按照“物料消耗”核算;綜合部做的指示牌作為“廣告費”申報的預算，財務部作為“其他費用”核算…
成本信息不對等，就給成本考核和下一年預算申報帶來極大困難，而酒店管理者進行決策的依據是財務報表上的會計數據，如果財務報表不能真實反映成本費用情況，那麼管理者就會做出錯誤的經營戰略決策。
5.忽略財務人員在成本管理中的作用
財務人員是酒店成本管理中的關鍵人員，其對成本控制、經營決策起著不可替代的作用。而我國多數酒店往往看重的是營銷推廣、廚師水平、服務質量和市場聲譽、影響力，忽視了財務人員的重要性。財務人員不受重視，他們的工作只是核算成本費用，收入情況，給領導提供財務數據，反映一下企業經營情況。財務人員在酒店更像是後勤工作者，根本無法參與成本控制，更談不上企業的經營決策。
酒店不重視財務人員的系統培訓、職業發展，而財務人員也因為身處窘境，工作積極性大受影響，久而久之，財務人員由決策的制定者淪為被動的接受者，許多高素質的財務人員自身價值得不到體現，有的改行、有的跳槽，有的乾脆睜一隻眼閉一隻眼得過且過。酒店成本沒有專業的隊伍監督、控制，管理上漏洞百出。
6.部門各算各的帳，不能從整體利益出發
許多酒店沒有從企業整體發展戰略角度出發，只將企業成本控制的范圍局限於本部門，各部門相互封閉，都只從自己的部門算小賬，只關心本部門成本核算和獎懲情況，部門之間相互爭資源，甩任務，為了達到績效考核目標，甚至不惜犧牲其他部門的利益。表面上，本部門的成本是節省和控制了，事實上，企業內部的相關性，使得此消彼長，反而造成更大的浪費。鷸蚌相爭，最終損害的是集體的利益――這是財務成本管理的大忌。
二、完善內部控制體系，加強酒店成本管理
1. 建立健全財務管理制度
完善的財務管理制度是成本管理的基礎。制定《酒店管理規范化手冊》，對酒店各部門各環節流程、制度嚴格規范，如采購制度、費用報銷單據的審核、存貨出入庫管理、建立獎懲機制等。工作人員違規行為受到約束，而獎勵機制又提高了其工作的積極性。
2.完善成本管理機構設置
按照酒水、小商品、低值易耗品等不同類別單獨設庫，並配備相應的庫管員，財務部門直接管理餐飲核算及庫房，嚴格實施存貨月末盤點，這樣就強化了物品在入庫、領用、損耗過程中的監督和管控。酒店應設財務總監一職，直接分管財務部，同時作為酒店領導人參與酒店的日常經營管理和決策，當市場行情發生改變時，可以參與到財務管理中，並協調好各部門之間的關系，及時調整經營策略，從而節約酒店的人力、物力、財力，降低酒店的經營成本。
2.加強預算管理力度
首先，結合酒店的業務類型、組織結構、經營特點和策略，採用合理的預算編制方法，再根據經營水平、季節變化、行業發展趨勢，確定科學、合理的成本預算目標;預算審批部門逐層審查預算指標是否真實、可行，最終予以批復。
成本預算指標下達之後，無特殊事項，不許更改，各預算執行部門應當嚴格執行，將實際成本控制在預算指標之下。此外，預算執行部門應該與財務部及時溝通交流，已確保成本費用的歸集口徑一致。最後，比較實際成本與預算目標的差異，差異是否在標准允許的范圍內?分析差異的原因，是工作質量問題，就要進一步加強培訓、監督，提高工作質量;如果由於預算指標不準確，則需要修正目標和標准，總之就是要使成本控制在合情合理的范圍內。
3.運用現代化的酒店信息系統
信息化的年代，計算機系統對於酒店行業已經並不陌生，從客房預訂、客戶管理、庫房管理、前台結賬、到數據查詢等，綜合數據處理和信息歸集的功能已經取代了傳統的手工記錄，大大節約了人力、物力成本，提高了酒店管理效率。成本管理中，也可以根據酒店的需求，在信息系統中嵌入標准成本信息、各部門實際耗用成本信息，信息系統就可以進行成本差異計算和分析，進而提出合理的獎懲建議。
❺ 酒店成本管理存在哪些問題及怎麼降低
導語：隨著酒店業的日益發展，酒店業競爭也日趨激烈。如何在激烈的市場競爭中佔有一席之地，做好酒店成本控制是酒店管理特別重要的課題，良好的成本控制也體現了酒店管理者的水平，最終提升酒店的經濟效益。
酒店成本管理存在哪些問題及怎麼降低
一、健全成本預算管理系統是開展酒店成本管控的首要任務
(一)細化酒店成本預算
首先，在建立健全的酒店管理制度的前提下，開展成本預算控制是酒店加強成本管控的重要手段。預算控制，就是以分項目、分階段的預算指標來達到控制的目的。營業成本預算是酒店預算的重要組成部分，酒店營業成本是各業務部門本身可以控制的成本，業務部門可以根據歷年的經驗、來年的營銷計劃及市場情況進行成本數據的預測，匯總下一年的預算。
酒店成本預算一般由業務部門先擬定預算，報財務部審核，經多次研究對標，匯總平衡各項目的合理性後，報總經理審批，最後由董事會決議通過。
(二)深化成本核算及分析的方法
酒店必須在預算執行過程中不斷對預算執行情況進行檢查，用以作為控制支出的手段。成本核算有助於合理制定酒店各類產品的銷售價格，為各類作業提供標准，並揭示成本變動的原因。
各業務部門在整體預算的框架中掌握成本核算的基本知識，切實參與本部門的成本管控工作，由財務部按各業務部門的成本數據，披露實際執行結果。部門負責人將相關信息逐一與預算作比較、分析，找出產生差異的原因，對下一階段預算控制的重點和方向作進一步的布局與調整;其次財務部也需介入各業務環節的監控中，規定原材料的采購量及采購成本，定期進行市場調查，與各物資類型的供應商開展采購定價會議，在每月上旬對上月的各類型成本數據進行差異化分析，從實際經營管理中找出偏離成本標準的主要原因並提出改善化的建議。
(三)優化考核獎勵機制
預算的執行結果應與酒店制定的獎懲制度掛鉤，以增加預算控制的嚴肅性。一方面酒店對供應商進行季節的考核，以管控單價的合理變動，另一方面也對各業務部門進行定期的考核，設立合理的市場價格偏離度，以提高成本管控環節中主要人員的責任感及積極性。
二、規范采購管理是內控環節的核心要素
(一)設計規范合理的采購程序
采購程序要科學合理、簡單直接，抓住重點，降本增效，如建立規范的“申請-審批-采購-驗收-付款”流程。采購工作程序既要減少中間環節，又要保持與各業務進程的緊密聯系和及時溝通，避免溝通不及時而導致采購原料物資的損失浪費，以及因供應物資的流通不暢而影響酒店的正常經營，降低效益。
(二)界定科學的采購標准
酒店應界定科學、有固定格式的采購標准，不僅可以減少採購失誤，而且便於查找原因，完善管理，最終從根本上杜絕采購成本的隨意性支出。
(三)確定最佳采購批量
成本管控人員應以制度化的形式固定批量采購的各項細節，讓倉庫主管人員及業務部門的負責人定期依據酒店經營情況，確定每批采購量和兩次采購過程之間的時間間隔。
(四)確定最佳性價比的采購價格
由於酒店行業的特殊性，酒店所需原材料的采購價格會隨季節的更替而變動頻繁。酒店需確定合理的采購量，避免在采購過程中出現盲目性與隨意性。酒店也可採用供應商比價競爭的方法，根據價格與質量選擇合適的供應商，以穩定價格。
(五)嚴格控制付款環節
核准付款是采購業務的最後一環，要求應付系統崗位的主管人員嚴格核對付款憑據，手續清晰、資料完備，查清解決問題後方可付款。
三、完善庫存控制是鞏固成本管控過程的重要手段
(一)原料物資驗收的控制
原料物資驗收的控制工作要求驗收人員有強烈的責任感，對原料物資的嚴格驗收，是確保購進貨物的量、質、價與原采購計劃相一致的有效手段。具體應檢驗三個方面：
1.盤點數量：到貨數量應��和送貨單、采購訂單的數量一致。
2.檢查質量：到貨物資的品質應當和采購規格規定的要求相符。
3.核對價格：送貨單上價格應當和采購訂單、供應單位報價單上的價格一致。
(二)原料物資領貨及發貨的控制
發貨是從總倉的存貨中發出原料物資供業務部門使用的過程。對原料物資發貨的控制不僅可以確保內控審批的完整性，而且可以為成本核算提供准確的入賬依據，為成本分析提供差異產生的源頭信息。
1.直接發貨
由於酒店行業的特殊性，一般來說，食品原料如新鮮蔬菜、新鮮水果及大多數乳製品極易變質，因此均是當天購入，當天使用，屬於直撥原料。雖然在實際中有些食品原料可能會在驗收以後第二天使用，但直接計入成本可以簡化記錄工作，符合成本效益原則。
2.總倉發貨
對於不立即用於製作加工的食品原料、低值品和其他原料物品，酒店就應該根據預計的需要量進貨，驗收合格後送入總倉保管，業務部門需要時，經審批從總倉發出，計入成本。
(三)存貨控制
存貨控制就是要求既能使存貨佔用資金最少，又能及時到貨，防止經營中斷，同時還需確保各類存貨賬實相符，避免存貨出現的盤盈盤虧的特殊狀況。
鑒於酒店存貨特別是食品原料的特殊性，酒店在總倉外還需設立業務部門的二級倉庫，包括存放在廚房冰箱、貨架上的食品原料;已領用尚未使用的食品原料;廚房裡正在製作菜餚的食品原料以及在營業點上的調味品、醬料、酒水飲料等。
為加強控制，每月月底財務人員也應對二級倉的存貨價值進行計算，盤點時，每樣原料都清點計價，並列入食品酒水庫存檔點清單。如果某種產品已做成半成品，可由廚師長作估價處理。
四、酒店客房及餐飲服務過程的管控
(一)客房服務過程的管控
酒店客房成本由三部分組成，一是低值品的`耗用，包括客房標配的六件套、日常使用的文具餐具及布草等;二是客房部的人工成本，包括員工工資及福利費;三是應由客房部承擔的間接費用，包括客人使用的能耗費、固定資產折舊等。
酒店通常把客房部與前廳部合並為一個利潤中心，收入來源於前廳部，成本發生在客房部，因此，我們進行預算控制時重點要對客房部的這幾個項目進行控制，主要包括：物料消耗、水電消耗、人工費用、布草消耗、外洗費用。
每期期末酒店還需對客房成本實際數與預算數之間進行差異性分析，差異原因一般有以下幾點：物料用品價格發生變化;預測不準確;特殊原因造成客人入住率的變化等。酒店管理人員應根據實際情況分析差異產生的原因並採取改進措施。
(二)餐飲服務過程的管控
餐飲成本的預算控制一般採用標准成本控製法。餐廳每天食品成本的確定是計算每日每個餐廳所出售食品的成本，每天計算成本，有利於經營者及時了解一天的經營情況和存在的問題，看到過去的各種改進措施是否有效。
確定餐飲的標准成本，首先要確定標准配方，標准配方卡應在餐飲總監會同行政�廚確定餐廳經營的菜式後，由行政總廚根據實際用量填列，並將填列完整的標准配方卡及時送交財務部，由成本會計根據確定的用料名稱、數量計算出成本金額，作為控製成本的依據。
餐飲成本採用實際食品成本率與標准食品成本率相對比的方法，進行比較分析。一般分為合理差異和不合理差異。合理差異有：1)設計新菜式，推廣新品種發生變化所引起的差異;2)食品原料價格突然大幅度變化引起的差異;3)會計政策性的變更，核算口徑的調整等引起的差異。不合理的差異有：原材料積壓過多、驗收隨意，保管不善、浪費現象屢見不鮮、職工偷盜、未按標准配方製作等。
因此，在實際工作中，餐飲成本的管控應先制定標准成本;其次將實際成本與制定的標准成本進行比較以確定餐飲成本的節約程度;最後採取有效的措施，及時消除不利差異。
❻ 酒店在淡季如何降低人工成本
謝謝邀請！
這篇是剛剛在圖文上投放的文章，看到題主的題目後，轉發過來了。
開熱水要很久才出來的例子，很早前就解決了，在水龍頭上貼上「冷」、「熱」的標簽就夠了。其實在酒店經營中，這些雖說也是浪費，但還不是大的成本，更大的成本在以下幾個方面。
一、降低物資成本
酒店各種物資的需求量和消耗量比較大，管理者必須抓好物資的采購，通過形成物資的采購規模來降低成本，完善物質進出登記、統計、驗收手續，要教育和督促員工自覺養成節約用料的良好習慣，防止大手大腳，鋪張浪費。
二、降低能源成本
酒店管理者要重視提高設施設備的節能效果，要科學使用和操作設施設備，對老舊的設備設施進行技改，嚴格控制好能源消耗。
三、降低投入成本
各個配套項目和各種設施設備的使用都有一個周期，到一定的時候就需要更新改造，這種不斷的投入是酒店業的一個重要特點。因此必須控制投資規模，分輕重緩急，量力而行，過多的投入會加重酒店債務負擔，增加成本積累。
四、降低財務費用
減少財務費用是酒店經營中應重視解決的一個重要問題。要科學合理的籌措、調度、使用資金，既不能囤積，又不能流失，要把好鋼用在刀刃上。
五、降低人力資源成本
勞動密集型、工資和福利費用支出大，是酒店業又一個特徵。要根據酒店規模、經營需要來制訂出符合企業實際的崗位、人員編制，做到不設閑崗，不配閑人。
六、降低行政費用
行政費用包括辦公、接待、交通、差旅等方面費用，接待既要熱情，又要防止鋪張浪費。在辦公用品、車輛使用等方面嚴格把關，提高效率，降低費用。
❼ 房務部人員成本如何控制
一般意義上的房務部因其管理區域的大小會在房務部經理或房務部總監之下，針對分部門設置相應區域的負責人，進行有針對性的管理。而各分部的負責人均要求具有一定的專業素養及靈活機變的能力，房務部是一個介入直接面客與不直接面客之間的特殊部門，PA部維護維持的是酒店清潔衛生、保證提供給客人一個符合標準的消費環境；樓層則是一個飯店主要的贏利部門，它提供給客人一個安靜整潔的休息環境，使客人在客房中得到充分的休息，客房整潔與否往往是判斷一個酒店是否能夠得到客人認可的重要標准之一。
針對人力資源的有效管理及利用，和酒店其他部門的用人原則也是相一致的，即人不在多而在於精，人力成本是部門重要的成本組成部分，僅薪金部分大約占收入的15%—25%，隨著人才競爭的加劇，各項保險制度的健全，人力成本亦呈明顯的上升趨勢。因此，如何在不影響服務質量的情況下，盡可能地降低人力成本是一個重要的問題，對於部門人力成本控制的方法主要有以下四種：
1.控制員工數量
眾所周知，一定數量素質高的員工是酒店做好對客服務的基本保證，但是如果員工數量得不到有效地控制，也很容易造成人力成本過大，給部門經營帶來過重的負擔。
2.合理引進人才
酒店競爭的關鍵是人才競爭，主要是優秀人才的競爭，競爭的結果造成勞動力價格攀升，企業人力成本增加。房務部選用人員要從本部門專業角度出發，不能一味強調全才而應大膽啟用學有所專的人員，從成本控制的角度考慮，在選用人才的時候應進行綜合全面測試認定，科學地選用人才，避免勞動力價格和價值相差太大。
3.確定合理的人員構成
部門配備齊全，人員構成復雜。房務部由於服務設置需要，大約有50-80多個崗位。在這眾多的崗位中有的要求技術含量比較大，如PA技師、花草維保員等等，但也有些崗位技術含量並不高。為了最大限度地降低人力資源成本，對技術含量不高的非關鍵性崗位盡可能使用臨時工，更可以和當地人力資源代理機構合作，靈活選用多種用工形式，如人事代理、用工外包等。
4.合理利用實習生資源
目前，一些學校將旅遊專業的學生送入高星級飯店學習作為重要的培養方法。旅遊專業的實習生通常稍加培訓就可以上崗，而實習生工資相對較低。對於部門而言採用工資要求低而接受過相對較為專業培訓的實習生可在保證服務質量的前提下，對人力資源成本進行有效控制。
綜上所述，房務部人力資源管理的要務在於科學確定人員數量、確保進入質量、人員結構適當，並合理利用實習生資源和國家政策等等。在部門統一嚴格管理的前提下，對人力資源進行適當調配，是實現部門管理的有效途徑。