A. 企業的成本會計現狀具體指什麼
企業的成本會計現狀
（一） 相關的成本考核機制欠完善
成本考核，其目的是找出員工在工作中的問題，從而總結出優秀的生產經驗。好的考核系統能過有效地調動員工的生產積極性，保證成本控制系統的有效運行。而現行的公司成本控制指標並不是針對個人，而是針對整個部門。這種無法落實到個人考核辦法，使公司缺乏對每個員工的直接考核依據，無法建立責任到人的成本考核制度，使考核流於表面，既缺乏力度也不夠全面。
（二） 成本會計工作要與實際需求不相符合
公司常常按照固有的習慣和方法來核算產品的成本，認為擴大了產品產量，降低了單位產品所承擔的固定成本，就推測在銷售量不變的前提下，產品的產量和產品的成本成反比，增加了產量就等於提高了利潤。殊不知，產品利潤還與供求關系有著密切的聯系。如果產品供給已高於需求，企業還一味盲目的追求產量是不會給企業帶來利潤的。也有的企業管理者將產品成本部分攤銷到存貨中，從而在短期內降低了產品成本，提過了利潤，增加了報表的可觀性。但這種行為會誤導企業決策者的判斷，是管理層缺乏市場觀念的一種體現。
（三） 成本費用開支控制不足
一些經營能力較強的大型生產類企業，採用目標成本、費用預算管理，能夠較為精確的計算出投資回報率。當今，象目標成本和費用預算這些方法看似可以達到提高管理水平的目的，但實際操作起來則會遇到不小的難題，因為在實際實施過程中不可預知的因素太多，很難對成本變動的因素進行分析，更不必說掌握成本費用的發生規律了。
B. 成本控制管理的現狀分析
我國成本管理經過多年的發展，取得了許多成績，但同時也存在很多問題，主要有以下幾點：
成本管理的理論研究滯後
我國成本管理的理論研究與改革前相比有了長足的進步，但在成本管理研究方面的系統性差。
傳統成本管理方法的研究都是針對單個成本管理方法的，缺乏對方法之間聯系的研究，不能形成系統的成本管理方法體系。實踐中，成本管理方法的應用缺乏聯系，引進新的成本管理方法常常會導致對原有方法很大程度的放棄，從而使成本管理缺乏連貫性，並加大了管理成本。
傳統成本研究局限於企業內部，缺乏戰略管理的思維。只注意生產過程的成本管理，忽視供應過程的成本管理。只注意投產後的成本管理，忽視投產前產品設計以及生產要素合理組織的成本管理。只注意產品成本本身水平高低，忽視成本效益水平的高低。只注意企業成本管理，忽視宏觀成本管理。
成本管理觀念落後
我國企業普遍存在成本管理觀念落後的現象，表現在成本管理的范圍、目的及手段等方面的認識存在偏差。很多企業仍將成本管理的范圍局限於企業內部甚至只包括生產過程，而忽略了對其他相關企業及相關領域成本行為的管理。成本管理的目的局限於降低成本，較少從效益角度看成本的效用，降低成本的手段也主要依靠節約方式，不能應用成本效益原則，通過發生成本來實現更大的收益。這些落後的觀念已經不能適應競爭日益激烈的經濟環境。
傳統企業管理主要是通過兩條途徑降低產品成本，一是規模效益；二是增強與供應商及分銷商的談判能力，以期達到轉移成本的目的。但規模的大小受需求大小的制約，更何況處於21世紀的消費者的消費需求差異正在加大，同類產品的生產規模有縮小的趨勢。企業成本簡單的從核心企業轉移到供應商或分銷商，不能降低產品最終銷售價格，甚至會造成成本的增加，減少從原材料到最終消費品的增值。尤其是在今天日趨公開的市場環境下，過分的成本轉移將使企業失去好的合作夥伴。
成本管理方法陳舊
雖然我國一些企業進行了先進成本管理方法的試點，並取得了不錯的成績，但整體上講，成本管理方法還是很陳舊，已不能適應經濟環境的要求。
據調查，57.1%的企業使用品種法，41.5%的企業使用分步法，其中使用平行結轉法的有22.9%，使用逐步結轉法的有16.8%。當前世界生產發展的趨勢是小批量多品種的生產方式，因為購買者的偏好並非完全相同，隨著生產的發展，購買者完全可以根據自己的需要要求廠方設計並生產自己最滿意的商品，廠方也可以高效益保證購買者在短時間內取得理想的商品。在這種情況下，一條生產線上可能只有幾台相同甚至是沒有兩台完全一樣的產品。這樣的生產方式將適用於分批法計算成本。我國現在只有5.7%的企業採用分批法計算成本，表明我國的生產組織還比較粗放，對消費個性的重視不夠，相應帶來成本核算方法選擇上的簡單化。
標准成本、計劃成本和目標成本是現代成本與成本管理中較為流行的現代成本管理方法。從被調查企業的情況看，51.4%的企業採用了目標成本法，38.9%的企業採用了計劃成本法，18.1%的企業採用了標准成本法。但是，先進的作業成本法、成本企劃法在企業未得到推廣。
企業內部成本管理主體的確立失誤
長期以來，人們存在一種偏差：把成本管理作為財務人員、少數管理人員的專利，認為成本、效益都應由企業領導和財務部門負責，而把各車間、部門、班組的職工只看作生產者，導致管成本的不懂技術、懂技術的不懂財務，廣大職工對於哪些成本應該控制，怎樣控制等問題無意也無力過問，成本意識淡漠。職工認為干好乾壞一個樣，感受不到市場壓力，控製成本的積極性無法調動起來，浪費現象嚴重，企業的成本管理失去諾大的管理群體當然難以真正取得成效。
不良利益動機驅動導致成本信息失真
在我國，有相當多的企業管理者因偷逃稅款、粉飾業績、謀取私利或小團體利益等不良利益動機的驅動，任意調整、編造成本資料，從而使成本信息失真現象日益嚴重，並造成以成本為基礎的各種管理活動的效能降低甚至給企業造成損失。當然成本信息失真也可能由於成本信息與成本管理的相關性較差而引起，這也是成本管理系統所需要重視和解決的重要問題之一。
分工過細，人力資源浪費嚴重
企業內部的分工越來越精細，這就要求企業進行高度的協作管理，由此導致企業管理的協調整成本過高；另外由於過細的分工導致企業管理復雜化，不利於企業管理效率的提高，從而為企業帶來一定的低效率成本，並造成直接經濟損失成人力資源的嚴重浪費，這也是企業管理費用增加的一個原因。由於分工層次及協作環節的增加，信息在企業中傳遞時間延長，不必要的停留環節增多，在一定程度上導致信息的損耗和失真，同時造成信息反饋難度的增加。這就可能使企業決策失誤的可能性增加，導致企業管理的失誤成本增加。
綜上所述，我國企業現有的成本管理已不能滿足企業市場競爭的需要，這就必須改革、完善現有的成本管理系統。
控制采購成本的策略
策略一：集中采購———采購規模優勢更大化
「漲」聲一片之中，考慮如何控制采購成本，很容易想到的解決之道是採取集中采購。
以鋼筋、水泥、混凝土為主要原材料的房地產業，深受原材料價格上漲的拖累，已經開始採取措施，加強集中采購、集中管理進貨。
北京一位地產公司的老總對記者講，目前我國建築企業鋼材進貨還比較分散。一些企業的進貨權是分散到項目部甚至項目經理一級的，而且每批的進貨數量不大。如果公司統一采購鋼材，然後根據各工程的需要統一調配，不僅可以做到大批進貨節約成本，更可以通過分析市場趨勢決定是否應儲備鋼材，從而規避價格上漲帶來的風險。
集中采購的優勢在家電行業同樣顯現。
海爾集團采購部一位張姓經理告訴記者，整個集團光是通過對鋼板、化工物料、電子零部件等大宗原材料實行集中采購，就為公司節省成本達到20%到30%.
針對本次漲價風潮，海爾集團特別提出了「四大」集中采購策略，即「大訂單、大客戶、大市場和大資源。」
然而，要做到集中采購，聽起來容易做起來難，有時不單單靠公司采購部一個部門能夠完成。
張經理給記者舉了一個例子。電纜是海爾集團眾多產品都要使用的部件，為了做到集中采購，采購部門和產品設計部門通力合作，對空調、洗衣機、電冰箱等產品所用到的電纜進行了統一的重新設計，能夠標准化的標准化，能採用通用部件的盡量使用通用部件。通過這些措施，海爾集團所采購的電纜由原來的幾百種減少為十幾種。采購產品種類減少，才能順理成章地實現集中采購。據透露，僅此一項改進，就使得海爾集團在電纜采購上節約了大概20%的成本。
策略二：聯合採購———中小企業聯合抵禦風險
中集集團在集裝箱製造領域是行業里的領先者，記者采訪該集團采購部李小姐時，談到集中采購的問題，李小姐直言不諱地指出，集中采購基本是一個大企業把采購上的規模優勢更大化的手段。沒有多品類的產品線，產品銷量沒到一定規模，根本不可能實現集中。所以，在集中采購方面，中集的競爭力相對比較強。
這話聽起來有些殘忍，但眾多中小企業管理者比較認同。
天合寧波電子緊固裝置公司黃經理告訴記者他的看法，「規模的大小直接決定了企業在產業鏈的話語權，大眾、神龍等客戶端的大企業拚命壓迫我們降低價格，我們只能唯唯諾諾地接受；但當我們要從比我們更小的零部件企業采購時，我們的腰板也是挺得硬硬的。」
「大魚吃小魚，小魚吃蝦米。」黃經理彷彿一語道破。
沃頓咨詢公司的陳司星則認為，黃的說法有失偏頗。他指出，在采購價格問題上，小企業的確處於絕對的被動地位，但這並不意味著眾多的中小企業在控制采購成本上無路可走。比如，跨企業的聯合採購就不失為一種降低成本的方法。在可能的情況下，中小企業尤其可以考慮組織或加入采購聯盟。
中小企業如果在原材料采購上聯合起來，就可以增加防範風險的能力。一來多家企業聯合採購，集小訂單成大訂單，增強集體的談判實力，獲取采購規模優勢，爭得和大企業一樣的「江湖地位」；二來聯合採購的對象是原材料生產企業，這樣就可以擺脫代理商的轉手成本，通過直接與製造商交易，減少中間層次，大大降低流通成本和保障產品質量。
策略三：第三方采購———中國企業尚未接受
顧名思義，第三方采購是企業將產品或服務采購外包給第三方公司。國外的經驗表明，與企業自己進行采購相比，第三方采購往往可以提供更多的價值和購買經驗，可以幫助企業更專注核心競爭力。
據周先生介紹，美國各行業都有這樣的采購聯盟。比如說，美國地方政府采購聯盟是一個第三方采購組織，有7000多政府機構加入了這個采購組織，直接采購成本降低了15%以上。Amerinet是美國最大的醫院和診所的采購組織，平均能為其客戶創造近20%的采購成本下降。
漢普管理咨詢公司行業咨詢總監史文月先生，對國內企業通過第三方采購來降低成本的前景並不樂觀。「各個企業通過第三方機構來進行聯合採購，只能構成機會型聯盟，彼此之間的利益很難長時間維持。」
采購發包雙方的信任也很難建立。正如IBM前任首席采購官里克特所言，「生產采購包含著許多提前設計工作，而你並不希望設計秘密公開給第三方，因為他們可能與其他公司分享這一信息」，甚至他還認為「采購外包會將IBM的采購利益和經驗教給其他公司，這會損害企業的競爭優勢。」
「現在接受我們外部采購的客戶主要是外資企業，要讓中國企業接受第三方采購這個概念，難，很難！」吳先生不無感慨。
策略四：全球一家，———增加企業的底氣
同是受到原材料漲價的威脅，能夠實現國際采購的企業明顯表現出更強大的競爭力。
業內風傳家電產品因為成本增加要提高售價。就在那時，日本松下公司逆市而動，宣布松下公司旗下的洗衣機產品降價。當時就有專家指出，松下公司之所以有底氣降價，主要是因為它的全球采購網路，使得它的材料成本低於中國同類企業。
和前面提到的天合寧波電子緊固裝置公司一樣，德爾福公司也是一家為整車廠配套的零部件企業。但記者在上海德爾福總部所觀察到的氣氛就和天合公司不一樣，看不到原材料漲價帶來的緊張和悲觀。
公司物流部陳小姐特別指出，因為德爾福實現了真正的全球采購，可以從全球配置各種原材料資源。這在一定程度上緩解了成本增長的壓力。
在利用全球材料上，值得特別提示的是稅收問題。記者在某大型家電集團了解到，除了針對本次原材料漲價風潮，集團特別強調了保稅物資的應用。據集團采購部透露，以前對保稅物資的退稅方面的工作做得不細致，漸漸注意了這個問題，所有供應出口產品的進口原材料統統進行保稅，就此，集團進口的原材料節省成本約10%.
策略五：提高產品附加值———解決問題還需從長計議
「當原材料漲價導致成本吃緊之後，企業才開始採取上面這些優化供應的措施，其實都是亡羊補牢。很難有立竿見影的效果。」漢普的史先生說，「倒不如在產品那一端做文章。」
史先生的觀點和記者不謀而合。因為，通過采訪記者觀察到，通常越是產品附加值高的生產環節，對原材料漲價的態度都比較平和。越是原材料成本占的比例高，產品附加值越小，企業對原材料漲價越在乎。
要增加產品附加值，一個是增加產品的技術附加值，一個是增加產品的品牌附加值。
吳廣總經理尤其提到增加產品技術附加值，他不無艷羨地告訴記者一個故事。說他不久前看到伊萊克斯的一款新型智能吸塵器，售價高達13600元。後來經過他和專家估算，這款智能吸塵器的原材料成本價格約為300元，還不及最終售價的零頭。「有那麼高的利潤空間，成本增加多少都不怕。」吳廣說。
產品品牌附加值增加，主要是做到「差異化」。按照史顧問的說法，企業同質化經營，是造成供需矛盾的結構性原因，而供大於求又造成了終端消費產品只能實行低價策略，「根本沒有預留進一步降價的空間。所以對原材料漲價基本沒有多少承受能力。」改變這種狀況，惟一的途徑還是要實行差異化的產品戰略。
周德科強調，無論採取何種措施來消化成本增加的影響，都不意味著這些措施僅僅是解決供應成本漲價的問題，恰恰相反，對任何有進取精神的企業來說，成本最小化、銷售最大、效率最高，都是一個日常工作中不斷完善的過程。
其實企業在衰弱和興盛時的管理存有不少共通之處。
成本控制管理目標必須首先是全過程的控制，不應僅是控制產品的生產成本，而應控制產品壽命周期成本的全部內容。實踐證明，只有當產品的壽命周期成本得到有效控制，成本才會顯著降低。
C. 成本管理的重要性，分幾點說明
一、以成本管理的概念及重要性
1．成本管理是從產品設計到生產、銷售及售後服務的整個過程中，圍繞所有耗費而發生的製造成本、各項費用所進行的一系列管理工作。
2．成本管理是企業日常經營管理的一項中心工作，在企業生產經營實踐中起著重要的作用。企業的成本水平不僅決定著企業生產經營效率的高低，還直接關繫到企業的競爭能力、抵抗內外壓力、求得生存和發展的能力。
二、現代企業成本管理的現狀
1．企業價值補償不足。生產資料價格不斷上漲，使企業資產價值流失嚴重，價值補償不足，而且企業一般物流管理失控，能源的浪費比較嚴重。
2．產品損失成本增加。企業的生產設備、工藝技術陳舊落後，原材料質量不好，運輸管理不善，以及生產過程中產生大量的次品，廢品造成的質量損失嚴重。
3．企業成本信息核算失真。成本核算不實，一方面是核算人員思想上不重視，另一方面為達到某一目的進行人為調節成本數字，潛虧嚴重，企業虛盈實虧。
4．成本管理短期行為嚴重。由於近年來，承包經營責任制不夠完善，企業只包利不包成本，短期行為泛濫，以包代管，管理不力，監管不嚴。
5．企業成本管理缺乏市場理念。效益是企業內部投入和產出的對比關系，許多企業按照成本習性劃分和核算產品成本，通過提高產量可以降低單位產品分擔的固定成本，產量越高，單位產品成本越低。在銷售量不變的情況下，企業的利潤也就越高，這種做法導致企業不管市場對產品的需求如何，片面地通過提高產量來降低產品成本。將生產過程發生的成本轉移或隱藏與存貨，提高短期利潤。
三、現代企業成本管理的立足點
現代企業成本管理是管理人員運用專門方法提供本身及其競爭對手的分析資料，幫助管理者形成和評價企業戰略，從而創造競爭優勢，以達到企業有效地適應外部持續變化的目的。現代企業成本管理應立足以下幾方面。
（一）立足於長遠的戰略目標
現代企業成本管理的宗旨，是為了取得長期持久的競爭優勢，以使企業長期生產和發展，立足於長遠的戰略目標。如企業進行人工成本管理，應僱傭技術熟練程度高的員工降低人工成本。以「成本優勢」標准衡量，企業應長遠出發僱傭年富力強、文化程度高的員工，利用學習曲線，以獲得較長時期的成本優勢。
（二）立足於總體發展戰略
為使企業產品在市場上既有強大競爭力，成本管理就不能在局限於產品的生產（製造）過程，而是應該將視野向前延伸到產品的市場需求分析、相關技術的發展態勢分析，以及產品設計，向後延伸到顧客的使用、維修及處置，按照成本全過程管理的要求，社會涉及到產品的信息來源成本、技術成本，生產成本、庫存成本、銷售成本，以及對顧客的維修成本、處置成本等成本范疇。對所有這些成本內容都應嚴格、細致的科學手段進行管理。如在產品設計階段推行價值分析，就是一種技術與經濟相結合的成本管理手段。現代企業成本管理以企業的全局為對象，根據企業總體發展戰略而制定的，把企業內部結構和外部環境綜合起來，（三）立足於外部環境
在市場經濟條件下，企業管理的重心應由企業內部轉向外部，由重生產管理轉向重經營決策管理。在企業成本管理中，重視和加強對管理決策成本范疇的研究分心，可以避免決策失誤給企業帶來的巨大損失，為保證企業做出最優決策，獲取最佳經濟效益提供基礎，應把企業成本管理納入整個市場環境中予以全面考察，根據企業自身的特點確定和實施正確適當的管理戰略，把握機遇，主動積極地適應和駕馭外界環境，在競爭中取得主動，最終實現預定的企業戰略目標。
四、強化企業成本管理的對策
（一）引進新思想——採用戰略成本管理
戰略管理的核心是要尋求企業持之以恆的競爭優勢，競爭優勢是一切戰略的核心，它歸根結底來源於企業能夠為客戶創造的價值，這一價值要超過該企業創造它的成本。一個企業要獲得競爭優勢就需要做出抉擇，即企業要就爭取哪一種優勢和在什麼范圍內爭取優勢的問題做出選擇。這就要求在成本管理中引入戰略管理思想，實現戰略意義上的功能擴展，從而形成了戰略成本管理。戰略成本管理指管理人員運用專門方法提供企業本身及其競爭對手的分析資料，幫助管理者形成和評價企業戰略，從而創造競爭優勢，以達到企業有效地適應外部持續變化的環境的目的。
（二）樹立新觀念——動態成本效益觀念
企業成本的內容和范圍應隨著管理的需要而變化，並隨著管理的發展而發展。成本管理應是全方位、全過程的，在設計階段及至開發策劃階段就應該開始降低成本的活動,樹立成本效益觀念，提高成本預測和決策水平,成本管理還應與企業的整體效益聯系起來，以動態成本效益觀念看待成本及其控制問題，從投入與產出的對比分析來看待投入的必要性、合理性，企業要從效益的角度去決定成本的升降，以效益為中心進行成本的動態管理；樹立科技創新觀念，堅持技術與經濟相結合。有效地採用新技術、新設備、新工藝和新材料，依靠現代科學技術降低產品成本。同時，在成本核算中應考慮將產品的科技含量包括到成本中去，便於企業進行正確的決策。在產品成本形成過程中，技術因素佔有很重要的地位。
（三）樹立以人為本觀念，打造企業凝聚力
人不單純是創造財富的工具，而是企業最大的資本、資產、資源和財富，是企業的主體，是成本管理的主體，是決定成本的關鍵因素。因此，要樹立以人為本的管理思想，調動人的智力因素，培養和發揮人的工作能力，使員工和經理人員處於平等地位，享有同樣的參與權力，把人本主義、民主管理的思想貫穿於企業管理過程的始終，使企業真正成為一個民主的、人性化的組織，藉以從人的內心深處來激發每個人的主人翁責任感和樂於奉獻的精神動力。
通過這一階段實習，我深深地體會到，在社會主義市場經濟和現代企業制度逐步建立完善的過程中，深化成本管理改革是一個突出而又迫切的問題。市場經濟一方面為企業的發展提供了任意馳騁的廣闊天地，另一方面使企業面臨著激烈的市場競爭。企業要生存、求發展，就必須苦練內功，採取各種措施改進成本管理，才能在競爭中立於不敗之地。現代企業管理需要更加關注成本管理，成本管理也必須更加科學化和系統化。目前我國許多企業所採用的傳統成本管理方法存在著諸多缺陷，須加以改進和完善。創新是改進我國企業的成本管理的首要問題，加強成本控制是改進我國企業成本管理的關鍵，只有把現代的成本控制和管理手段有效地運用於實踐當中，使會計和管理科學作出適應環境的經濟化調整，配合經濟發展的步伐，有節奏地對現有的成本管理體系實施改革，才能促進經濟發展水平的提高。
D. 我國企業物流成本管理的現狀
1.我國製造企業物流成本管理現狀隨著社會經濟的飛速發展，物流的重要性日益突現，成為了不少社會經濟分析中暴光率超高的名詞，被稱為「第三利潤源」。另一方面，社會競爭的激烈化迫使企業要通過壓縮成本獲取利潤的上升。對於中國的製造企業而言，物流成本更是總成本中不可忽略的一部分。然而在2008年，眾所周知的原材料價格上升的局勢下，不少製造企業顯得束手無策，其中一大原因是因為它們忽略了這樣重要的一個「利潤源」。社會大經濟環境下，部分製造企業開始嘗試在正常的產品成本核算體系之外，建立物流成本的計算體系，來獲取物流成本數據，為物流管理決策提供數據依據，但對於大多數製造企業而言，系統科學的物流成本計算體系尚未建立，物流管理決策更多地依賴於定性分析。具體來說，目前我國製造企業物流成本管理方面主要存在以下問題：1.1 物流成本核算的范圍不明確而且比較片面。從計算內容上看，在我國現行的企業會計制度中沒有單獨的物流項目，習慣把一些雜七雜八的成本都列在費用一欄中，物流成本的界定非常不明確，因而較難對企業發生的各項物流費用做出准確、全面的計算與分析。相當一部分企業只把企業支付給外部運輸、倉儲企業的費用列入物流專項成本，而企業內部發生的物流費用則是與企業的其它經營費用混在一起計算的。此外，據統計，我國的製造企業總體庫存水平比較高，庫存資金積壓是一個影響到企業存亡的問題，它卻一直沒有在製造企業的物流成本計算中得到相應的衡量。物流會計核算范圍與內容不明確導致實際物流成本的低估和模糊，影響了會計信息的真實性，不利於利益相關者及企業內部管理者的決策。沒有「核算」，就沒有所謂的「控制」，我國大多數的製造企業還沒有進入物流成本核算階段，更不用說盡力控制物流成本了。1.2 物流是「第三利潤源」這一觀念並未在製造企業中「深入民心」。企業沒有將物流看成為優化生產過程、強化市場經營的關鍵，而將物流活動置於附屬地位，大多數企業將倉儲、運輸、裝卸搬運、采購、包裝、配送等物流活動分散在不同部門，沒有納入一個部門對物流活動進行系統規劃和統一運作與管理。因此我們可以發現在製造企業中出現的一種現象，就是物流成本信息的披露與其它成本費用的披露互相混雜。例如：采購環節發生的運輸費、裝卸費、包裝費、倉儲費、運輸途中的合理損耗等被計入材料采購成本，並隨著材料的消耗而計入產品成本或者期間費用，而材料的存儲費等則被計入管理費用；製造過程中發生的物流費用被計入製造費用並最終分配計入產品成本；銷售環節的物流費用與營銷費用一起被計入了銷售費用；在商品退貨以及處理廢棄物等環節發生的有關費用則被計入了管理費用、其它業務成本等科目。這種物流成本信息與其它信息的混雜，使製造企業並沒有真正地了解與重視「物流成本」，不利於物流成本管理與績效評價。1.3 在一般的物流成本中，物流部門完全無法掌握的成本很多，例如，保管費中過量進貨、過量生產、銷售殘留品的在庫維持以及緊急輸送等產生的費用都是納入其中的，從而增加了物流成本管理的難度。對於製造企業而言，要實現現代化的物流管理，首要的是全面正確地把握包括企業內外發生的所有物流成本在內的企業整體物流成本。總而言之，削減物流成本必須以企業整體成本為對象。在我國製造企業中加強物流成本管理是社會經濟發展的必然要求，具體來說，要加強物流成本管理，首先要加強物流成本核算，核算清晰後通過分析，才能有效控制物流成本。現時我國製造企業的物流成本管理水平與發達國家相距甚遠，然而隨著物流成本管理的日益備受重視，我們有理由相信我國製造企業物流成本管理的前景是一遍光明的，它等待著的是人們對先進物流成本管理理論的深入研究與應用。
E. 成本管理工作中遇到什麼問題，怎麼解決
一、企業經營成本管理中的問題1.企業環保責任存在的問題。保險責任制本身指的是保險雙方在發生環境污染問題時對各自責任而簽訂的協議。協議形成了以環保責任為主的制度。現今環保責任制中，有許多問題還沒有得到深入完善，有些環境污染發生後，不能第一時間明確雙方的責任，不願賠償的事情也經常發生，或者賠償得不徹底，這讓許多企業對此失去了興趣，還有的會跟相關單位產生糾紛，不能達成一致。這樣非常不利於企業發展，使得企業經營成本大幅度增加。2.企業資源配置存在的問題。一些企業在經營過程中沒有深刻認識到企業環境成本的重要性，只是把一味地關注在能夠為自身帶來大量利潤的項目上，造成了資源浪費。企業成本管理不僅是實現資源的合理分配，還包括內部各種資源的合理利用，優化配置，以達到資源利用率最高，從節約資源這個角度來降低成本。許多企業忽略甚至無視了這一點，不對資源進行合理調控，導致大量的資源浪費，外加本身的生產工藝也沒有得到更好的改進，所以經營成本很高，使得在市場競爭中因成本偏高而失去了企業競爭力。3.外環境審計方面存在的問題。審計部門負責企業的監督工作，除了確保企業內部財務的真實可靠之外，還對企業外部環境成本在一定程度上進行制約，但是，許多企業卻只注重財務而忽略了審計，忽略了對外部成本的控制，無法科學地對企業外部環境做出准確的評估。這樣導致企業在資源分配方面出現漏洞，間接提高了經營成本。
二、經營成本方面問題的解決辦法1.進一步完善環保責任制。企業環保責任制度產生的目的就是為了更好的劃分雙方的責任，讓企業能夠在經營過程中規避風險，減少因環境污染而造成的賠付損失，促使企業更加註重環境的管理，降低資源的浪費。我國現有法律在環境污染所造成的賠付方面，還有許多不足之處，主要是上限壓得太低，導致在問題出現之後，受害者無法得到應有的賠償。所以我們在經營中，要注意這些方面，一旦發生問題的時候，可以減少損失。2.進一步增強可循環利用。想要將企業環境成本做好，最重要的就是要設計出合理的產品，在產品效果一致的情況下，最大限度地減少成本。而要設計出高效合理的產品，首先就是要清楚產品的各方面性能和質量，它有沒有更大的提升空間，在可循環利用方面有沒有更多的可以發掘的地方；其次是進行深入的市場調研，了解同行業企業的各項指標，分析自己產品與其相比的優劣，有針對性地改正不足的地方，發行長處，將產品做到最優，提高行業競爭力。
F. 當前我國物流成本管理存在哪些方面的問題
1、物流成本控制戰略意識薄弱
物流是一種特殊的服務，它以企業之間合同的形式在某一特定時間內使客戶得到專業的、綜合的物流服務的專業運作過程。此過程中成本控制尤為重要，然而在我國，絕大多數的物流企業對物流成本的意識仍然比較淡薄，物流成本控制戰略也尚未納入公司的發展戰略。如：大多數物流企業將倉儲、運輸、裝卸搬運、包裝、配送等物流活動分布在不同的部門，沒有納入同一部門將物流成本進行統一規劃和管理，更沒有從戰略角度進行成本、價值分析。
2、社會物流基礎設施落後
企業物流運營效率和質量有賴於社會物流基礎設施水平。長期以來，我國財政對物流基礎設施投資力度不足，物流基礎設施不配套，技術落後，大大低於世界先進水平；同時我國物流基礎建設布局也不合理，54%分布在東部，30%分布在中部，16%分布在西部。這些都大大影響了我國企業物流的成本控制。
3、物流企業整體水平相對落後，缺乏規模效應
物流業作為新興的復合型服務產業，經過長期的沉寂後在較短的時間內得到了迅速發展。但絕大多數企業仍處於數量擴張的粗放式經營階段，行業進入門檻低，監管分散，科技含量低下，"小、散、差、弱"的主體格局制約了行業整體競爭力的提升。靠自身累積式擴張難以快速形成綜合物流實力，缺乏規模效應，許多先進的物流系統未被真正引入和使用，因而，無法較好地降低物流成本。
4、對物流成本的計算和控制分散進行
對物流成本的計算和控制，各企業通常是分散進行，也就是說，各企業根據自己不同的理解和認識來把握物流成本，這樣就帶來了一個管理上的問題，即企業間無法就物流成本進行比較分析，也無法得出產業平均物流成本值，因而無法真正衡量各企業相對的物流績效。
5、物流專業人才缺乏
大部分中方物流供應商認為缺乏物流人才是他們面臨的最大挑戰。當前，我國在物流人才的教育和培養上比較緩慢，市場上符合要求的物流人才較少，而且層次較低，物流專業人才缺乏。據統計，在我國高等院校中開設物流專業和課程的僅有lO所，佔全部高校數量的1%；碩士、博士生層次教育剛剛開始。導致企業在物流成本控制中所需的中高級物流人才缺，至於提高物流成本的增加。
G. 當前質量成本管理存在的問題有哪些
盡管質量成本概念在國外已人所共知，質量成本的管理已成為一個成熟企業管理層的一個重要手段，但在我國的大多數企業對質量成本及其管理卻知之甚少，更談不上有效管理，致使我國產品「質量低、消耗高、效益差」的狀況長期不能得到根本的扭轉。歸其原因就是許多企業忽略了質量成本的管理。因此我們有必要挖掘我國
企業存在的質量成本管理的問題並加以改正和完善。
一、質量成本管理的存在的問題
(一)對質量成本沒有予以足夠的重視
實行全面質量管理的目標是提高產品的使用價值和價值，從而保證企業的經濟效益。在使用價值和價值之間，忽略任何一方都會使產品的競爭力有所損傷。然而我國大多數企業在進行質量管理時都是將重點放在保證產品的使用價值即產品的質量上，而對隨之發生的質量成本未能予以足夠的重視和控制，從而造成了生產成本的不良增加，使產品在價格上失去競爭力，或給企業的利潤帶來了一定的損失。
(二)沒有加強企業財務部門的質量管理職責
現在我國各企業都有核算分析生產成本的職能，但生產成本本身卻無法准確全面地反映出企業質量管理的效果。因為根據現行的《企業財務通則》和《企業會計准則》規定所設立的賬戶，不能集中完全地提供質量成本數據。有些企業片面認為質量管理是質量科或質量部的職責，忽視財務部門的質量管理職責。
(三)沒有做好質量成本基本數據的記錄和匯總工作
隨著對質量管理重視程度的增加，我國部分企業也建立了一定的質量記錄制度，然而這些記錄大都不全面，且分布於各個部門而未進行系統地匯總和分析。質量成本數據的正確歸集和統計非常困難，在企業的全部成本中，哪些屬於質量成本，哪些不屬於量成本，事實上是很難劃清的。例如，培訓費用按定義來說當全部劃入預防費用，因為培訓的目的就是「以達到質量要或改進質量」，但是，按國家標准《質量成本管理指南》規定只應將質量意識和質量管理知識培訓的費用劃入。
(四)成本管理核算會計科目不完善，帳簿不全，報表分析不夠
由於我國質量管理的起步比較晚，大部分質量管理成本的會計理論和會計實務主要是模仿和引進資本主義國家的質量管理成本制度。它的輸入對我國的質量管理成本會計方法和技術曾起到積極的促進作用，但是資本主義會計制度畢竟是為資本主義經濟服務的，不能完全適用於社會主義的新中國，突出表現在：成本管理核算會計科目不完善，帳簿不全，報表分析不夠。
二、提高質量成本管理的對策
實施質量成本管理，要充分發揮企業財務部門和質量管理部門的管理職能，要依據本單位的實際情況和產品特點，以質量管理原則為基礎，確定質量成本費用科目及核算辦法，制定年度質量成本計劃及控制方法，組織質量成本綜合分析及報告，制訂相應的質量改進方案並組織落實。下面，談談關於開展質量成本管理的幾點建議：
(一)轉變觀念，走出誤區
首先，我們要轉變觀念，走出誤區，要對企業領導和有關管理人員開展質量成本管理教育，增強他們的質量成本意識。學習的重點應放在質量成本與產品成本的關系、質量成本與產品質量的關系、質量成本在企業各項費用中所佔的比例、質量成本對企業經濟效益的影響等方面，使企業領導高度重視產品質量。其次，對質量管理人員、有關技術人員和統計、財會人員進行教育和培訓。培訓應分階段，以交流為主。在開展質量成本管理的初期，主要學習質量成本管理的基本原理、概念、方法，以及質量管理的原理、方法等。在此基礎上，學員應了解和熟悉企業質量管理現狀、質量體系結構和實際運行情況，獨自提出一套質量成本管理體系，相互交流，取長補短。然後，綜合學員的方案和意見，建立適合企業實際的質量成本管理體系。最後，隨著質量成本管理的開展，企業應針對出現的問題，組織有關人員實事求是地分析原因，採取措施，不斷改進和完善。企業應徹底轉變觀念，丟掉「等、靠、要」 的依賴思想，從市場實際需求(續致信網上一頁內容)出發測算每道工序的目標成本，逐層分解落實到每一位職工;將其與職工的工資收入掛鉤，使每一位職工都切實體會到市場的壓力，樹立市場觀念。企業應形成一種用貨幣價值的作用來激勵和調節職工積極性和創造性的競爭氣氛;廢棄非理性的決策，採用科學的管理方法，真正走出「管理是擺設」、「管理是花架子」的認識誤區。
(二)明確職責，加強考核開展質量成本管理
建立質量責任制，是企業建立經濟責任制的首要環節，是企業開展質量成本控制的基礎工作。質量責任制應規定企業各部門、各員工在質量成本控制中的具體任務、職責和許可權，以便做到人人有事做、事事有人管、管理有標准。一旦發現問題，可以查到責任在誰，原因何在，便於總結經驗教訓，制定有效措施，防止再次發生。通過建立以質量責任制為核心的經濟責任制，明確規定每個職工在質量工作中的具體任務、職責和許可權。切實做到人人有專責、事事有人管、辦事有標准有制度、工作有檢查、考核有獎罰。
(三)做好質量成本基本數據的記錄和匯總工作
如果將產品質量成本定義為「產品在生產經營過程中該負擔的，構成一定質量標准實體的全部支出和為保證達這個質量標准所應負擔的質量管理費用」，既避免了企業人為調整質量成本的現象，又能滿足社會在分析和比較中尋找進質量、降低成本的途徑，達到提高經濟效益的目的的要求。通過質量成本的核算，就可以利用質量成本核算數據確定質量成本指標，並據以進行質量成本分析，有針對性地找出產品質量成本超支的原因。隨著ISO 9000族標准在企業的推廣和深化，已引發人們對「ISO 9000問題」的理性思考，其中最突出的是質量體系的「有效性問題」。在ISO9004-1：1994中，質量體系的財務考慮要素明確指出;「以財務用語來度量質量體系的有效性是重要的。有效的質量體系對組織的盈利和虧損的影響至關重大，特別是通過運作的改進從而減少了由於失誤造成的損失以及提高了顧客滿意時更是如此。」標准為解決質量體系的有效性問題指明了方向，為企業通過開展質量成本管理來改進和完善質量體系提供了有力的理論依據。對於獲證企業來講，當前最緊迫的問題就是盡快開展質量成本管理，在實現扭虧、擺脫困境的過程中充分發揮質量體系應有的作用。
(四)完善質量成本管理核算會計科目和帳簿，進行報表分析
1.完善質量成本管理核算會計科目和帳簿。財務部門將質量成本分為賬面成本和隱含成本。對於賬面成本，可以採用會計核算方法直接從賬面上得到其實際支出的費用數額;隱含成本不是實際支出的費用，而是反映實際收益的減少，所以無法從賬面上找到該數額，通常使用統計核算方法。按照有關質量成本管理的要求，設立一級科目：質量成本，二級科目：預防成本、鑒定成本、內部損失成本、外部損失成本，如有特殊要求增設外部質量保證成本，並設置若干明細項目：(1)預防成本明細項目：質量工作計劃費、質量管理活動費、質量改進措施費、質量評審費、質量培訓費、工資及應付福利費;(2)鑒定成本明細項目：檢驗試驗費、檢測設備維修折舊費、破壞性試驗費、工資及應付福利費;(3)內部損失成本項目：廢品損失費、返修費、停工損失費、產品質量事故處理費、降級損失;(4)外部損失成本項目：索賠費、退貨損失費、折價損失費、保修費;(5)外部質量保證成本項目：質量保證措施費、產品質量證實試驗費、評定費。
2.編制質量成本管理報表並進行報表分析。期末，將從會計憑證累計轉入的質量成本費用加上採用統計辦法得到的「停工損失」費用合計當月質量成本，據以編制質量成本統計表。質量成本報表綜合分析是質量成本管理的重要環節，其目的在於：找出構成質量成本的關鍵因素，找出影響質量成本變動的關鍵因素，預測質量成本發展的趨勢，提出相應的改進措施和降低質量成本的途徑。
H. 國內外關於成本管理研究的現狀
國內成本管理現狀成木管理是企業經營管理活動中的二個重要組成部分.其目的在於控制和管理企業的經營活動成本。在保證企業經營活動不常開展的前提下.盡可能的降低企業成本，達到提高企業盈利能刀。為企業創造更大經濟效益的目的。企業進行成本管理的好處很多.;並不僅僅限制於經濟效益上優質、有效的企業成水管理工作還有利於企業的發展進步，利於企業市場地位的提升，尤其是規代化經濟社會。為了實現我國經濟體制改革的目的。國內企業有必要加強其內部的成木管理和控制.從管理方式上入手，建立一套完善的現代化企業制度.為企業內部管理話動的正常開展提供有利條件。1、我國企業成本管理的現狀分析當前，國內企業在成本管理上存在著諸多的問題，但不管從哪一個角度來說，造成企業成本管理地位削弱、管理行為軟化的根本原因是企業領導者成本管理意識的缺乏。上行則下效，然而企業領導者並沒有做到對成本管理的高度重視。所以下屬部門對成本管理工作也不看重，正是由於有了企業領導和員工這種不重視、不執行、不認真的管理心態的存在，所以才造成了今天國內企業成本管理水平普遍低下的局面。結合當前國內企業的成本管理現狀來看，大部分企業在實際管理中都存在以下幾方面的問題。(1)缺乏市場觀念，管理只求效率而不重效益從成本的定義上看，企業在生產經營管理活動中所發生的成本大致可分為兩類，即固定成本和變動成本。其中固定成本是指企業為了維持基本的生產經營條件而向外支付的成本，在業務量范圍內，企業向外支付的成本的總額與業務量無關，所以不會發生變化。某些企業捉住了這點，在保持成本總額不變的前提下，盡可能的對單品種產品進行大量生產。一味的增加產品生產數量。希望通過生產規模效應，來達到降低企業生產成本，獲得更大利潤的目的。這便是國內企業長期以來所堅持的「重產不重銷」的成本管理原則。事實是，如果我們從成本管理（www.chinatpm.net）的全局上對其作客觀分析。即可發現同為企業所堅持的這種成本管理原則;其實是一個謬論.企業的成本管理思維走進了一個誤區。(2)對消費者的差異化需求沒有進行全面的了解，從而忽視了成本效益市場需求和消費者的需求是企業定位產品類型、生產規模以及生產數里的先決條件.簡單來說.便是企業需要根據市.場需求來對產品作詳細的定位，也就是業界常說的」以銷定產，以需定產」。但需要注意的是.市場需求是個動態變化量，從目前看來.雖然市場總需求量仍然處於不斷增長的狀態.但如果具體到市場需求的某一特定品種時，就會出現市場需求個體化的細分趨勢。消費老年齡、性別、文化程度以及經濟能力的不同.使其對同功能、同品種產品的質量、性能、美觀度等多方面的需求也不盡相同，這就是市場需求所出現的個體化細分趨勢。因此，企業在開展生產經營管理活動時，必須要隨時掌握不同消費者群體的不同需求，設計對開發出符合市場需求，並深受消費者喜歡的產品。(3)企業成本的內部控制弱化企業內部控制弱化是造成企業成本管理工作難以開展的一個重要因素。企業內部控弱化主要表現有以下幾人方面:一，企業內部所建立的控制和管理制度不健全。就目前來說『我國好多企業有開展其內部的經營管理活動之，企業領導者所設立的內部控制度井不完善。當相關工作人員將成本管理制度應用到實際工作中時，往往會因管理活動事中控制的不足，而導致成本管理所收獲的成效並不大。比如:企業內部的責任中心沒有得到明確的規定，企業經營者所設定的，關於企業成本管理的層次、投資等內容都不特別清楚.所以極易導致企業內部成本管理與控制情況復雜而混亂。I. 企業成本管理都存在哪些問題以及如何解決
導語：當前，由於市場經濟的發展，企業之間的競爭力越來越強，由於種種原因企業在自我發展的過程中，特別是涉及到企業成本管理方面就遇到不同的難點，這些問題對企業成本管理的效果的影響是非常巨大的，甚至關繫到企業的生死存亡。
企業成本管理都存在哪些問題以及如何解決
1、企業成本管理存在的主要問題
1.1企業行動滯後
由於企業沒有專門管理間接成本的部分，導致企業行動滯後。一般來說，大多數企業中沒有專門管理間接成本的部門。即使存在此類部門，同專門管理直接成本的采購部門相比，其管理能力(范圍和水準)還十分欠缺。企業內部大多是由各個部門分別發出采購訂單，即便是讓後勤部門對辦公費用或設施維護費用進行統一管理，對於促銷、市場性活動所發生的費用，因其屬於營業費用的范疇，恐怕後勤部門也無能為力。
1.2采購習慣促成高成本
對供應商的使用偏好、難以替代現有供應商，正是由於缺乏嚴格的管理體制，企業定期從某供應商處購入物品或服務，久而久之彼此的感情便加深了，這就會對其產生偏好。很多公司就經常以用得習慣為理由，不再尋求新的供應商。
因此，如果市場失去了競爭機制後，企業便會產生高成本。此時，如果建議企業的采購負責人給供應商提供一個競爭性的環境，他們的回答肯定是“基於質量方面考慮，不想改變現在的供應商”。但是采購負責人是否對成本和質量雙方面作了充分的研究，這很令人懷疑。
此外，多數企業認為，給他們提供間接材料的供應商是無法被取代的。但具體分析後不難發現，此類供應商多為該企業的客戶，企業在要求供應商降低成本的時候，唯恐導致銷售價格下降，只能繼續以高價格購入間接材料。這種情況下，企業不要主觀斷定供應商無可替代，而要從經營的`角度思考一下“從經濟合理化角度來看怎麼樣?”“客觀地分析銷售金額是否真的會降低?”等問題。
1.3專業性問題
由於間接成本的種類涉及許多方面，容易導致大多數企業無法切實掌握降低間接成本的方法。在這樣的企業里，采購方面的數據不足以及效率低下的采購行為，導致其從未進行過降低間接成本的工作。即使曾經進行過降低成本的工作，也只是隨便下達一個降低10%的指標而已。
如此就會導致成本即使得到一時的控制，也會馬上恢復到原來的高價格。但是，如果企業能有效重復相同的做法，了解正確的方法，就會使成本持續降低，從而蛻變為持續成長型的企業。接著，我們來討論一下企業應如何降低間接成本。首先從改善效果明顯的成本開支項目做起，通過比較市場價格(市場最佳價格)把握成本可降低空間，進而研究與供應商的交涉策略，以期實現降低成本的目的。此外，對於一些能夠充分發揮市場競爭性的成本開支，企業需要引入競爭機制。
2、加強企業成本管理的對策
2.1設立專門管理間接成本的部門
作為企業間接成本而言，是企業成本管理非常重要的組成部分，設立專門管理間接成本的部門，有利於問題的解決和相關政策的實施。這個部門在管理水準方面，企業管理者要明確“從何處買”、“多少錢買入(單價)”、“買多少(數量)”、“在什麼樣的條件下買人”等基本情況，但恰恰很多企業都沒能把握這些基本條件。只要明確幾個關於間接材料采購的基本情況，我們就能得知企業間接成本管理水平的高低。即使有人能夠掌握部分情況，但通曉全公司間接成本費用的人或者部門應該不存在。因此設立專門管理間接成本的部門工作非常重要。
2.2規范企業采購習慣
成本的增長會使企業獲利減少，企業應該將這一部分減少的利益與銷售獲利作一下比較。此外，企業管理者要冷靜分析一下，其他公司應該也會強烈要求該供應商降低價格，卻未必真會導致銷售價格降低。當然，採取不與供應商交涉的策略，會使營銷部門的工作輕松許多，但是對於這樣龐大的費用支出，企業管理者千萬不可放任自流，必須要在經營層面上果斷地作出決定。
所以，費用支出透明化也很有可能降低巨額成本。這就需要相關部門對個企業采購進行嚴格的監控，不能讓企業采購的過程中存在暗箱操作，從而直接影響到企業成本的管理與控制[3]。
2.3加強企業成本管理人員的素質培訓
企業的發展，人是關鍵。作為企業成本管理人員，身兼數職，這就需要企業會計人員在工作過程中，需要專業知識要全面，不能單一隻從事企業會計核算和會計管理方面的工作，更多地會接觸到企業成本相關的工作，這就需要他們在工作中要多方面的職能。
在市場引入競爭機制以來，市場是在不同進步與發展，人的素質也需要不斷地提高和加強，因此不斷加強企業管理知識的培訓和個人素質的教育是勢在必行的，這就要求企業要將這方面考慮到企業的發展規劃中，企業的發展也需要人的進步。
結論
企業要想達到降低成本的目的，應改善與現有供應商之間的關系，在充分研究供應商價格構成的基礎上，企業通過引入市場競爭原理的制定能夠准確判斷市場價格的標准，並合理推算生產成本，明確供應商價格所存在的問題。
此外，企業還要避免各部門分散采購的模式，還需要選擇具有成本競爭力的供應商，並與之建立良好的合作關系。間接材料的費用規模十分龐大，但因其對企業核心產品的直接影響較小，所以能夠在短時間內實現企業成本的削減。(作者單位：唐山軌道客車有限責任公司)