A. 合作項目項目成本管理分析
合作項目項目成本管理分析
有關資料顯示，合作項目在施工企業全年產值中能佔到15%以上，在有些企業甚至佔到了80%左右，合作項目已經成為企業經營管理不可缺少的組成部分，關繫到企業整體效益和安全發展。所以，對合作項目項目成本管理的研究和分析就顯得十分重要和緊迫。
1 合作項目存在的問題分析
對於合作項目，與自營項目相比較目前存在的問題有以下幾點：
1.1 首先是管理比較難，一個合作項目，就有一個合作方，百人百“性”，想法不同，做法不同，且項目比較分散，不利於集中管理。所以，日常商務工作主要由項目經理具體負責。因為建築產品屬於不可逆產品，一旦發現有問題需要返工，必定浪費許多人工、材料、機械、工期、管理費等費用，相應增加了工程成本費用。
1.2 其次是施工過程中給施工企業帶來一定的風險，尤其在分項合同簽訂方面，有些合作方法律意識淡薄，與自然人簽訂合同，甚至有的分項項目幹完了，最後補簽合同的情況時有發生。這些都會給企業帶來風險，若項目潛在的虧損太多，合作方資金不到位，信譽差的合作方就會把這些風險轉嫁給施工企業，給施工企業在社會上造成一定的負面影響。
1.3 還有個別合作方管理意識不到位，如果接到項目，就讓自己的親戚朋友擔任管理工作，人員業務素質達不到要求，給工程管理帶來一定的難度，相應的增加了項目管理成本。
1.4 最後是管理人員的管理能力、溝通能力、服務意識需要進一步提高。因管理和服務意識不到位，有可能導致施工中出現一些問題，使工程施工成本間接增加。
由於以上問題，當合作方的利潤出現負值時，施工企業的風險就不可避免地產生了。為了規避風險，施工企業必須將合作項目的成本管理納入到成本管理的規范軌道中。
2 項目成本管理方法
2.1 項目成本管理體系的'建立 項目成本管理體系應該包括組織機構和管理人員職責，組織機構可以根據公司和項目的特點靈活構建，組織機構的設置要突出以項目經理為領導核心、以商務小組為工作中心的層次與職責清晰、分工明確、全員參與的運行體系。
2.2 項目成本應分階段管理 一個工程項目從投標到工程結算結束，項目成本管理可以從以下三個階段抓起。
2.2.1 投標前的成本策劃 傳統的管理模式下工程成本管理系統並不能真正有效的控制項目成本、評價項目成本管理業績，只是項目結束後明確了項目盈虧狀況而已。所以，成本管理要實行動態管理原則，在投標時就對建設方的資金來源、信譽程度、公司的實力以及項目的真實性等都要進行評審。及時調研項目所在地人工、材料、機械市場單價，在標書送出前，完成投標前的成本策劃，以此來控制投標價，防止盲目報價。
2.2.2 施工過程中的成本管理 施工過程中，項目經理從施工組織策劃及成本策劃、合同管理、資金管理、原材料采購等方面制止合作方的不規范行為。現從以下七方面談談施工過程中的成本管理。
①施工組織策劃 a施工組織設計和施工方案應在開工前一個月完成，留出充足的准備時間，避免盲目施工造成的成本浪費。b項目部應會同公司總工及各部門對施工組織設計進行研討，優化施工方案、降低工程成本。c合理安排流水段劃分，減少交叉作業和窩工，減少周轉材料的使用，縮短施工工期。並在綜合分析的基礎上採用新工藝、新技術，降低工程成本。
②項目成本策劃 a項目商務經理組織項目管理人員尋找工程的盈利點和降低成本的途徑，編制項目成本策劃書，成本策劃是施工過程中成本控制的依據和標准。b成本策劃應與施工組織策劃相結合，也就是技術經濟相結合，共同尋求和創造降低成本的措施和方法，並有計劃地實施。
③合同管理 a所有合同應提前簽訂，嚴禁既成事實的被動情況發生，杜絕與自然人簽訂合同。b合同管理要明確批準的許可權，所有合同要蓋公司合同專用章，杜絕合同蓋項目資料章，合理控制合同風險。c項目部要建立合同管理台賬。
④人、材、機單價和數量的控制 針對合作項目，一般勞務、材料、機械等單價均由合作方負責人確定並采購，項目經理只要控制其單價不高於市場行情就行，每月的外包結算項目經理要控制總數量不超過工程量清單數量，避免合作方失誤而加大項目成本。
⑤安全文明施工管理 a安全防護設施要做到標准化和工具化，做到重復利用，降低使用成本。b加強現場安全檢查，杜絕違章指揮和違章作業，預防安全事故的發生。安全文明施工要統一規劃，避免二次整改。c安全協議應規范嚴謹，如有事故發生應本著四不放過的原則，將原因和責任分析清楚，並讓當事人認證。
⑥工期管理 a科學組織施工，合理安排工序，加快施工進度，不能依靠加大投入搶工期。b工期拖延會造成租賃費、現場經費的增加，同時也會增加季節性施工費用，工期必須分階段考核，工期拖延要找出原因，有必要的應進行索賠。
⑦資金管理 a項目實施過程中，所有工程款必須用於該工程，最大限度地保證資金安全，防止資金挪作他用。b項目部領用支票後要盡快歸還相應手續。c項目部負責工程款的催收及結算，充分重視資金的時效性。
3工程收尾階段的成本管理
工程移交時，向建設單位、建設檔案管理部門及時移交項目技術資料，以便辦理工程備案手續，為工程結算順利進行奠定基礎。
3.1 工程結算報送前一周內，項目部對成本進行核實盤點，對承包合同范圍內已完成的工作內容，共結算多少，已付款，尚欠款，以及未明確的項目出預估結算資料，基層主管領導根據預估資料對項目支出進行控制。
3.2 工程結算報送前，項目部安排專人將項目所有結算進行分項匯總，並和工程結算進行對比，查缺補漏。
4 總結
成本管理辦法的制定相對容易，關鍵還要認真落實，提高合作項目前期的成本策劃研究，加強建設過程成本控制，只要項目全體員工堅持不懈地按照項目成本策劃進行成本管理，既定的目標就有可能達到。
;B. IT項目經理涉及的成本應該從那些方面考慮這個
如下：
1、從內容上看，研發費用從屬於無形資產，直接進入當期損益；但如果作為存貨或產品，研發費用就是產品的製造費用了，應當納入成本核算。具體地講，研發費用又可以分為兩個階段的費用分別對待：
a、尚處於研究階段的費用，由於它的不確定性較大，應當作為當期費用。
b、如果公司已經立項，通過了可行性論證進入開發階段，產品的收益期預計在1年以上，應當進行產品資本化。
2、成本的歸集類別。
a、項目成本。項目，即公司開發人員定向為客戶製作的信息系統平台。由於有合同在先，相應的投入成本按照直接人工和公攤費用能夠可靠的計量，成本效益能夠直接地通過核算得到反映。
b、產品成本。一項新產品的開發，從立項之日起，有關的直接費用、間接費用和公攤費用以合理的比例和計算辦法，進行歸集並確立歸集的截止條件。同時，按照立項中的投入預算來考核開發進度，根據實際進度定期或不定期地調整預算。
c、半成品成本。指從市場采購的用於再開發的半成品。
3、成本的核算流程。
以某證券信息技術軟體公司為例，在產品——產成品——實現銷售後按照預計的使用年限逐月攤銷——每一會計年度終了。
a.根據信息年費收入情況，評估賬面存余的產成品成本，決定是否計提減值准備。
b.根據在產品的繼續投入狀況，判斷是否已經是下線的項目，決定是否當期撇賬。
c.根據是否有新產品替代，決定將老產品的剩餘成本全部撇賬。
C. 二十、如何計算項目成本
上一篇講到由項目計劃制定項目資源計劃。這次再進一步，來聊聊怎麼規劃項目成本。
對於一個項目經理來說，項目管理三角形里，范圍，質量，進度和成本， 成本是四個要素里的一個 。
很多項目經理拿到的項目可能不需要涉及成本這一塊，尤其是在人力資源外包的乙方公司，這塊對於乙方的項目經理可能會略去。但是不管怎樣， 對於一個完整的項目而言，成本計算和控制是重中之重。
項目的成本可以左右項目的范圍。同時也可以對項目質量，以及進度產生影響。
那麼在拿到一個項目之後，如何制定項目預算？如何保證預算部超支呢？不妨我們先來看看項目成本的構成。
對於 一個項目的成本，基本可以分為兩類，一類是設備成本，另一類是人力成本。
設備成本顧名思義就是硬體成本 ，比如工作區域場地的租賃費用，購買伺服器的費用，使用第三方服務的費用。這些費用都是客觀存在的，比如在明確知道項目需要使用那些第三方服務後，可以明明白白的知道需要花費多少錢。
所以硬體成本相對來說容易計算和控制，只要羅列每一筆需要的支出項即可。
人力成本如何計算呢？
人力成本需要從資源計劃開始著手，下面是之前我們羅列的資源計劃:
匯總一下，得到下表：
每一個角色都有需要使用的天數 。然後對應的， 每一個角色在公司內部都有一個成本，這個成本是公司統一計算得來的 ，包括該角色對應的工資+公司需要為其交的五險一金，還有該資源在公司辦公所佔場地的租賃費用等等，一般公司會對每一個角色有一個平均成本。打個比方這個平均成本是如下的單價，那麼將上表豐富一下就可以得到下面的表：
首先根據單價計算每一個角色的成本，然後匯總所有角色的成本後得到整個人力資源的成本。當然如果牽涉到出差，還需要計算差旅支出。
將 計算後的人力成本加上硬體的成本就是整個項目的成本。
在這個基礎上可以適當的增加一些比如5%左右作為項目的成本 。因為這只是根據最有可能的估算得到的結果，根據三點估算的性質，正負3西格瑪都是有可能的。
於是現在我們得到了最終項目的成本。接下去就是申請預算了。 如何申請預算呢？這就是仁者見仁智者見智了。根據項目成本的計算，你已經有了自己的底線，剩下的就看你怎麼安排資源，怎麼從其他競爭者中脫穎而出。
對於老闆而言，當然希望項目預算越少越好，這樣等於是花小錢，辦大事。但是老闆也不是傻子，對於項目成本他自己心裡也是有數的。也不會越少越好。怎麼拿捏這個度，是項目經理需要自己總結的。
唯一可以給大家的是： 實事求是，量力而行 。千萬別為了獲得項目而將預算壓的非常接近成本，這樣對於項目本身就是一個非常巨大的風險。一旦在實施過程中出現一些沒有估計到的問題，就會造成超支。項目的超支，猶如創業公司現金流斷裂，對於項目是致命的。切記。
D. 項目經理如何完成項目成本管理
當項目進行至第6個月時實際成本比計劃成本低18萬元，此時項目被認為是滿意的，不需採取糾正措施，可繼續運作 。若考慮進度因素 ，使用上面介紹的掙值法來分析項目成本管理： ①成本偏差(CV)=掙值(EV)- 實際成本(AC)= -12萬元 ②進度偏差(SV)=掙值(EV)- 計劃成本(PV)= -30萬元 ③成本績效指數(CPI)=EV/AC = 90/102 = 0.88 ④進度績效指數(SPI)=EV/PV = 90/120 = 0.75 通過對兩個差異值指標、兩個指數指標的計算，可知該項目在第6個月時，項目成本管理的費用已超支，項目進度情況已滯後，需及時採取糾偏措施。與傳統做法相比，兩者的結果截然不同，傳統的做法將會導致錯誤的結論和決策，這將提醒我們在項目成本管理中，要充分考慮成本和進度的關系，應用掙值分析法進行項目成本管理。 三、 結束語項目管理培訓 掙值分析法是項目成本管理的一種有效方法。通過對PV、AC、EV、CV、SV、CPI、SPI等指標和參數的及時監控分析，能准確掌握項目成本、進度的狀況和趨勢，進而採取糾偏措施使項目能控制在基準范圍內。有效項目成本控制的關鍵是只要一發現成本、進度差異和低效率就積極地著手解決它，而不是希望隨著項目的進行一切都會變好，問題越早提出，對整個項目的影響和沖擊就越小。 現代計算機信息技術的發展為實現項目成本管理提供了條件。實施項目成本和進度的聯合管理，要求在項目進展過程中即時獲得上述幾個參數指標的基本值數據，利用計算機信息技術把網路進度計劃和項目預算有機地結合起來。在項目成本管理上，推廣應用現代科學管理方法，並採用先進的信息技術手段，是十分必要的，將給項目帶來極大的效益。作者：佚名
E. 該如何進行項目管理的成本分析
成本是項目施工過程中各種耗費的總和。成本管理的內容很廣泛，貫穿於項目管理活動的全過程和每個方面，從項目中標簽約開始到施工准備、現場施工、直至竣工驗收，每個環節都離不開成本管理工作，就成本管理的完整工作過程來說，其內容一般包括：成本預測、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。下面僅就工作項目的成本預測、成本控制、降低成本的有效途徑三方面引以闡述。
1搞好成本預測、確定成本控制目標
成本預測是成本計劃的基礎，為編制科學、合理的成本控制目標提供依據。因此，成本預測對提高成本計劃的科學性、降低成本和提高經濟效益，具有重要的作用。加強成本控制，首先要抓成本預測。成本預測的內容主要是使用科學的方法，結合中標價根據各項目的施工條件、機械設備、人員素質等對項目的成本目標進行預測。
1.1工、料、費用預測
①首先分析工程項目採用的人工費單價，再分析工人的工資水平及社會勞務的市場行情，根據工期及准備投入的人員數量分析該項工程合同價中人工費是否包住。
②材料費占建安費的比重極大，應作為重點予以准確把握，分別對主材、地材、輔材、其它材料費進行逐項分析，重新核定材料的供應地點、購買價、運輸方式及裝卸費，分析定額中規定的材料規格與實際採用的材料規格的不同，對比實際採用配合比的水泥用量與定額用量的差異，匯總分析預算中的其它材料費，在混凝土實際操作中要摻一定量的外加劑等。
③機械使用費：投標施組中的機械設備的型號，數量一般是採用定額中的施工方法套算出來的，與工地實際施工有一定差異，工作效率也有不同，因此要測算實際將要發生的機使費。同時，還得計算可能發生的機械租賃費及需新購置的機械設備費的攤銷費，對主要機械重新核定台班產量定額。
1.2輔助工程費的預測
輔助工程量是指工程量清單或設計圖紙中沒有給定，而又是施工中不可缺少的，例如
混凝土拌合站、隧道施工中的三管兩線，高壓進洞等，也需根據實施性施組作好具體實際的預測。
1.3施工方案引起費用變化的預測
工程項目中標後，必須結合施工現場的實際情況制定技術上先進可行和經濟合理的實
施性施工組織設計，結合項目所在地的經濟、自然地理條件、施工工藝、設備選擇、工期安排的實際情況，比較實施性施組所採用的施工方法與標書編制時的不同，或與定額中施工方法的不同，以據實作出正確的預測。
1.4大型臨時設施費的預測
大型臨時工作費的預測應詳細地調查，充分地比選論證，從而確定合理的目標值。
1.5小型臨時設施費、工地轉移費的預測
小型臨時設施費內容包括：臨時設施的搭設，需根據工期的長短和擬投入的人員、設備的多少來確定臨時設施的規模和標准，按實際發生並參考以往工程施工中包干控制的歷史數據確定目標值。工地轉移費應根據轉移距離的遠近和擬轉移人員，設備的多少核定預測目標值。
1.6成本失控的風險預測
項目成本目標的風險分析，就是對在本項目中實施可能影響目標實現的因素進行事前
分析，通常可以從以下幾方面來進行分析：
1）對工程項目技術特徵的認識，如結構特徵，地質特徵等。
2）對業主單位有關情況的分析，包括業主單位的信用、資金到位情況、組織協調能力等。
3）對項目組織系統內部的分析，包括施組設計、資源配備、隊伍素質等方面。
4）對項目所在地的交通、能源、電力的分析。
5）對氣候的分析。
總之，通過對上述幾種主要費用的預測，即可確定工、料、機及間接費的控制標准，也可確定必須在多長工期內完成該項目，才能完成管理費的目標控制。所以說，成本預測是成本控制的基礎。
2圍繞成本目標，確立成本控制原則施工項目成本控制就是在實施過程中對資源的投入，施工過程及成果進行監督，檢查和衡量，並採取措施確保項目成本目標的實現。
成本控制的對象是工程項目，其主體則是人的管理活動，目的是合理使用人力、物力、財力，降低成本，增加效益。為此，成本控制的一般原則有：
2.1節約原則
節約就是項目施工用人力、物力和財力的節省，是成本控制的基本原則。節約絕對不
是消極的限制與監督，而是要積極創造條件，要著眼於成本的事前監督、過程式控制制，在實施過程中經常檢查是否出偏差，以優化施工方案，從提高項目的科學管理水平入手來達到節約。
2.2全面控制原則
全面控制原則包括兩個涵義，即全員控制和全過程式控制制。
1）項目全員控制
成本控制涉及到項目組織中的所有部門、班組和員工的工作，並與每一個員工的切身利益有關，因此應充分調動每個部門、班組和每一個員工控製成本、關心成本的積極性，真正樹立起全員控制的觀念，如果認為成本控制僅是負責預、結算及財務方面的事，就片面了。
2）目標控制原則
目標管理是管理活動的基本技術和方法。它是把計劃的方針、任務、目標和措施等加以逐一分解落實。在實施目標管理的過程中，目標的設定應切實可行，越具體越好，要落實到部門、班組甚至個人；目標的責任要全面，既要有工作責任，更要有成本責任；做到責、權、利相結合，對責任部門（人）的業績進行檢查和考評，並同其工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明。
3）項目全過程成本控制
項目成本的發生涉及到項目的整個周期，項目成本形成的全過程，從施工准備開始，經施工過程至竣工移交後的保修期結束。因此，成本控制工作要伴隨項目施工的每一階段，如在施工准備階段制定最佳的施工方案，按照設計要求和施工規范施工，充分利用現有的資源，減少施工成本支出，並確保工程質量，減少工程返工費和工程移交後的保修費用。工程驗收移交階段，要及時追加合同價款辦理工程結算，使工程成本自始至終處於有效控制之下。
F. 項目管理中如何成本管理
企業經營最直接的目標就是利潤,利潤的最直接決定因素就是成本,因此利潤與成本的關系最為密切。項目成本管理涉及在一個允許的預算范圍內確保項目團隊完成一個項目所需要開展的管理過程。成本按其產生和存在形式的不同可分成固定成本、可變成本、半變動成本、直接成本,間接成本和總成本。軟體項目成本是指完成軟體開發過程中所花費的工.作量及相應的代價,它不包括原材料和能源的消耗,主要是人的勞動的消耗,同時,軟體項目不存在重復製造的過程,其估算應從軟體計劃,需求分析、設計、編碼、單元測試,集成測試到系統維護等一次性開發過程所花費的代價作為計算的依據。軟體項目成本主要包括以下內容。
1．直接材料成本
直接材料成本是能用經濟可行的辦法計算出來的,所有包含在最終產品中或能追溯到最終產品上的原材料成本。在軟體企業和軟體項目中,直接材料成本是指項目外購的直接用於項目並將最終交付給用戶的硬體,網路、第三方軟體、外購服務(安裝、維護、培訓、質保)等。這部分成本可以直接從項目合同中區分並計算出來。
2．直接人力成本
直接勞動力成本指用經濟可行的辦法能追溯到最終產品上的所有勞動力成本,如機器的操作員﹑組裝人員。在軟體企業和軟體項目中,直接勞動力成本也稱為直接人力資源成本,是指可分攤到項目上的人力資源的直接費用,包括工資、福利、保險等固定費用,也包括激勵等不固定的費用。在項目的不同周期內人員使用的工作量的計算、專職和兼職、全職和半職等,都對直接的人力資源成本計算產生影響。
當確定了項目的目標和范圍,並根據任務進行了工作任務分解後,就可以基本確定人力資源的使用情況,根據人力資源使用數量,參照公司的人力資源直接成本,可以獲得項目的直接人力資源成本。
3.項目的實施費用成本
在項目實施中,差旅費用、交通費用、通信費用、出差補貼等是實施費用的主要構成因素。
G. 如何做好項目成本管理
首先要明確項目的成本都有什麼，可以從估算成本、制定預算、控製成本幾個方面來管理，管理過程中可以用到多種工具，最重要的是，成本管理不是項目已經開工才有的，是有這個項目提案時就要考慮的，項目成否立項成功的條件之一是經濟可行性。