Ⅰ 成本預算是怎麼弄的
成本預算常見方法有三種：
1.經驗估演算法
進行成本估計的人應有專門知識和豐富的經驗，據此提出一個近似的數字。這種方法是一種最原始的方法，還稱不上估算，只是一種近似的猜測。它對要求很快拿出一個大概數字的項目是可以的，但對要求詳細的估算顯然是不能滿足要求的。
2.因素估演算法
這是比較科學的一種傳統估算方法。它以過去為根據來預測未來，並利用數學知識。它的基本方法是利用規模和成本圖。圖上的線表示規模和成本的關系，圖上的點是根據過去類似項目的資料而描繪，根據這些點描繪出的線體現了規模和成本之間的基本關系。這里畫的是直線，但也有可能是曲線。成本包括不同的組成部分，如材料、人工和運費等。這些都可以有不同的曲線。項目規模知道以後，就可以利用這些線找出成本各個不同組成部分的近似數字。
這里要注意的是，找這些點要有一個「基準年度」，目的是消除通貨膨脹的影響。畫在圖上的點應該是經過調整的數字。例如以1980年為基準年，其他年份的數字都以1980年為准進行調整，然後才能描點劃線。項目規模確定之後，從線上找出相應的點，但這個點是以1980年為基準的數字，還需要再調整到當年，才是估算出的成本數字。此外，如果項目周期較長，還應考慮到今後幾年可能發生的通貨膨脹、材料漲價等因素。
做這種成本估算，前提是有過去類似項目的資料，而且這些資料應在同一基礎上，具有可比性。
3.WBS基礎上的全面詳細估演算法
這種方法即利用WBS方法（WBS：Work Breakdown Structure 工作分解結構），先把項目任務進行合理的細分，分到可以確認的程度，如某種材料，某種設備，某一活動單元等。然後估算每個WBS要素的費用。採用這一方法的前提條件或先決步驟是：
①對項目需求作出一個完整的限定。
②制定完成任務所必需的邏輯步驟。
③編制WBS表。
項目需求的完整限定應包括工作報告書、規格書以及總進度表。工作報告書是指實施項目所需的各項工作的敘述性說明，它應確認必須達到的目標。如果有資金等限制，該信息也應包括在內。規格書是對工時、設備以及材料標價的根據。它應該能使項目人員和用戶了解工時、設備以及材料估價的依據。總進度表應明確項目實施的主要階段和分界點，其中應包括長期定貨、原型試驗、設計評審會議以及其他任何關鍵的決策點。如果可能，用來指導成本估算的總進度表應含有項目開始和結束的日歷時間。
一旦項目需求被勾劃出來，就應制定完成任務所必需的邏輯步驟。在現代大型復雜項目中，通常是用箭頭圖來表明項目任務的邏輯程序，並以此作為下一步繪制CPM或PERT圖以及WBS表的根據。
編制WBS表的最簡單方法是依據箭頭圖。把箭頭圖上的每一項活動當作一項工作任務，在此基礎上再描繪分工作任務。
進度表和WBS表完成之後，就可以進行成本估算了。在大型項目中，成本估算的結果最後應以下述的報告形式表述出來：
①對每個WBS要素的詳細費用估算。還應有一個各項分工作、分任務的費用匯總表，以及項目和整個計劃的累積報表。
②每個部門的計劃工時曲線。如果部門工時曲線含有「峰」和「谷」，應考慮對進度表作若干改變，以得到工時的均衡性。
③逐月的工時費用總結。以便項目費用必須削減時，項目負責人能夠利用此表和工時曲線作權衡性研究。
④逐年費用分配表。此表以WBS要素來劃分，表明每年（或每季度）所需費用。此表實質上是每項活動的項目現金流量的總結。
⑤原料及支出預測，它表明供貨商的供貨時間、支付方式、承擔義務以及支付原料的現金流量等。
Ⅱ 三種項目成本估算方法
項目進度計劃是從時間的角度對項目進行規劃，而項目成本估算則是從費用的角度對項目進行規劃。這里的費用應理解為一個抽象概念，它可以是工時、材料或人員等。
成本估算是對完成項目所需費用的估計和計劃，是項目計劃中的一個重要組成部分。要實行成本控制，首先要進行成本估算。理想的是，完成某項任務所需費用可根據歷史標准估算。但對許多工業來說，由於項目和計劃變化多端，把以前的活動與現實對比幾乎是不可能的。費用的信息，不管是否根據歷史標准，都只能將其作為一種估算。而且，在費時較長的大型項目中，還應考慮到今後幾年的職工工資結構是否會發生變化，今後幾年原材料費用的上漲如何，經營基礎以及管理費用在整個項目壽命周期內會不會變化等問題。所以，成本估算顯然是在一個無法以高度可靠性預計的環境下進行。在項目管理過程中，為了使時間、費用和工作范圍內的資源得到最佳利用，人們開發出了不少成本估算方法，以盡量得到較好的估算。這里簡要介紹以下幾種。
1.經驗估演算法
進行成本估計的人應有專門知識和豐富的經驗，據此提出一個近似的數字。這種方法是一種最原始的方法，還稱不上估算，只是一種近似的猜測。它對要求很快拿出一個大概數字的項目是可以的，但對要求詳細的估算顯然是不能滿足要求的。
2.因素估演算法
這是比較科學的一種傳統估算方法。它以過去為根據來預測未來，並利用數學知識。它的基本方法是利用規模和成本圖。圖上的線表示規模和成本的關系，圖上的點是根據過去類似項目的資料而描繪，根據這些點描繪出的線體現了規模和成本之間的基本關系。這里畫的是直線，但也有可能是曲線。成本包括不同的組成部分，如材料、人工和運費等。這些都可以有不同的曲線。項目規模知道以後，就可以利用這些線找出成本各個不同組成部分的近似數字。
這里要注意的是，找這些點要有一個「基準年度」，目的是消除通貨膨脹的影響。畫在圖上的點應該是經過調整的數字。例如以1980年為基準年，其他年份的數字都以1980年為准進行調整，然後才能描點劃線。項目規模確定之後，從線上找出相應的點，但這個點是以1980年為基準的數字，還需要再調整到當年，才是估算出的成本數字。此外，如果項目周期較長，還應考慮到今後幾年可能發生的通貨膨脹、材料漲價等因素。
做這種成本估算，前提是有過去類似項目的資料，而且這些資料應在同一基礎上，具有可比性。
3.WBS基礎上的全面詳細估算
這種方法即利用WBS方法（WBS：Work Breakdown Structure 工作分解結構），先把項目任務進行合理的細分，分到可以確認的程度，如某種材料，某種設備，某一活動單元等。然後估算每個WBS要素的費用。採用這一方法的前提條件或先決步驟是：
①對項目需求作出一個完整的限定。
②制定完成任務所必需的邏輯步驟。
③編制WBS表。
項目需求的完整限定應包括工作報告書、規格書以及總進度表。工作報告書是指實施項目所需的各項工作的敘述性說明，它應確認必須達到的目標。如果有資金等限制，該信息也應包括在內。規格書是對工時、設備以及材料標價的根據。它應該能使項目人員和用戶了解工時、設備以及材料估價的依據。總進度表應明確項目實施的主要階段和分界點，其中應包括長期定貨、原型試驗、設計評審會議以及其他任何關鍵的決策點。如果可能，用來指導成本估算的總進度表應含有項目開始和結束的日歷時間。
一旦項目需求被勾劃出來，就應制定完成任務所必需的邏輯步驟。在現代大型復雜項目中，通常是用箭頭圖來表明項目任務的邏輯程序，並以此作為下一步繪制CPM或PERT圖以及WBS表的根據。
編制WBS表的最簡單方法是依據箭頭圖。把箭頭圖上的每一項活動當作一項工作任務，在此基礎上再描繪分工作任務。
進度表和WBS表完成之後，就可以進行成本估算了。在大型項目中，成本估算的結果最後應以下述的報告形式表述出來：
①對每個WBS要素的詳細費用估算。還應有一個各項分工作、分任務的費用匯總表，以及項目和整個計劃的累積報表。
②每個部門的計劃工時曲線。如果部門工時曲線含有「峰」和「谷」，應考慮對進度表作若干改變，以得到工時的均衡性。
③逐月的工時費用總結。以便項目費用必須削減時，項目負責人能夠利用此表和工時曲線作權衡性研究。
④逐年費用分配表。此表以WBS要素來劃分，表明每年（或每季度）所需費用。此表實質上是每項活動的項目現金流量的總結。
⑤原料及支出預測，它表明供貨商的供貨時間、支付方式、承擔義務以及支付原料的現金流量等。
採用這種方法估算成本需要進行大量的計算，工作量較大，所以只計算本身也需要花費一定的時間和費用。但這種方法的准確度較高，用這種方法作出的這些報表不僅僅是成本估算的表述，還可以用來作為項目控制的依據。最高管理層則可以用這些報表來選擇和批准項目，評定項目的優先性。
以上介紹了三種成本估算的方法。
除此之外，在實踐中還可將幾種方法結合起來使用。例如，對項目的主要部分進行詳細估算，其他部分則按過去的經驗或用因素估演算法進行估算。
Ⅲ 成本預測與決策
(一)成本預測的目的意義
成本預測是成本控制的前提和有力保障。現代經濟活動日益復雜且瞬息萬變,為了規避風險,在競爭中取勝,就要很好地進行科學預測。鑽探工程投標前應進行成本預測,以利於中標;施工前應對材料、勞動力需要量和供應量以及工期等做出預測,以便制訂合理的施工計劃。
鑽探工程成本預測是根據成本信息和工程項目具體情況,對項目未來成本水平與趨勢作出的科學估計。使鑽探工程項目在滿足業主(或地質設計)和自身要求的前提下,為降低項目工程成本提供決策和依據。
(二)成本預測的基本程序
科學、准確的工程項目成本預測程序如圖12-9所示。
圖12-9 工程項目成本預測程序示意圖
1.制定成本預測計劃
制定成本預測計劃是保證預測工作成功的基礎。主要包括:確定預測對象,做好組織部署,確定配合的部門及搜集材料的范圍等,以提高成本預測質量。
2.搜集和整理成本預測資料
搜集成本預測資料是成本預測的重要條件。要廣泛搜集以往同區域同類鑽探工程的成本水平及相關資料(地層、設備、工藝技術、施工環境、交通、能源供應、主要材料價格與消耗、人工費等)作為項目成本預測依據。在搜集過程中,應分析資料的可靠性,盡可能排除資料中偶然因素、虛假因素對成本的影響。
3.成本預測方法的選擇
成本預測有定性和定量預測兩類方法,可根據工程已知資料的翔實程度來選擇。定性預測是在資料不足或沒有可比性時(如汶川地震斷裂帶科學鑽探的地層復雜程度國內罕見),需根據經驗和專業知識來判斷成本的方法。定量預測是在歷史資料基礎上利用成本與影響因素的數量關系估算未來成本的預測方法。
4.初步成本預測
初步成本預測的基礎是定性成本預測及一些橫向成本資料的定量預測。該預測的結果往往比較粗糙,需進一步結合工程項目現有成本水平進行修正才能保證預測結果的質量。
5.影響成本水平的因素預測
影響成本的因素主要有物價、勞動生產率、物料消耗、間接費用等。一般根據近期類似工程實施情況和市場行情來推測未來影響項目成本的因素,必要時可做不確定性分析,如量本分析、敏感性分析和概率分析等。
6.成本預測
根據初步成本預測及成本水平變化因素預測結果,確定鑽探工程項目成本,包括人工費、材料費、機械使用費和其他直接費等。
7.分析預測誤差
成本預測的結果常與實際成本有出入,而產生預測誤差。對這種誤差進行分析,有利於提高今後工程項目成本預測工作的質量。
(三)成本預測方法
鑽探工程成本預測常用估演算法、反推法和參照法三種方法。
1.成本估演算法
在項目所鑽地層復雜程度、岩石可鑽性等情況不太清楚,終孔深度難以確定(只給定寬泛的孔深范圍,根據鑽探過程所獲地質成果來確定孔深)的情況下,採取成本估演算法。其預測的成本精準性相對較差。
例:某地質普查項目設計單孔孔深范圍1000m～2000m,岩石可鑽性Ⅴ～Ⅸ級,地層復雜程度不詳,終孔口徑≥Φ75mm,全孔取心,鑽孔質量指標按《地質岩心鑽探規程》執行。需測算單孔成本。
運用成本估演算法測算如下:
1)測算依據:鑽前工程費用(如設備能力、青苗賠償、供水、供電、場地平整、道路等)以最大孔深2000m測算;施工鑽進直接費用以終孔孔深1500m,鑽進岩石級別平均Ⅷ級,地層復雜程度為中等測算;施工台月效率以經驗數據估算,確定金剛石鑽進平均台月效率為500m/台月;耗材、人工費按現時價估測。
2)估演算法成本預測結果如表12-4所列,不同孔段的成本估測列於表12-5。結果表明,以最大孔深測算的不變成本與實際孔深無關,但與成本構成相關,鑽孔越深不變成本占總成本比例越低,反之越高;可變成本和間接成本隨孔深變化的幅度不大;在一定范圍內孔深較淺單位成本高,較深反而降低,但深孔鑽探風險較大,對孔深≥1500m的鑽孔應考慮10%～15%左右的風險及不可預見費。
表12-4 成本估算結果
表12-5 不同區間孔深成本估測對比表
注:表內估測數據以表12-4估算標准為依據。
實際估測綜合成本時,還應列入國家法定稅金和企業利潤兩項,從而構成工程總費用。
2.成本反推法
成本反推法是在鑽探工程項目總費用已確定的情況下,根據孔深、孔徑、地層情況、工程質量及工期要求等給定條件,反推算出該項目將投入的各項費用,預測成本的一種方法。該方法預測成本較為精細,誤差較小,但計算過程要對總費用進行分析、對比、分解、評估,以增加成本預測的准確性。其步驟如下:
1)根據給定條件,進行鑽孔施工詳細設計;
2)分析工程總費用中可支配的鑽探施工費用;
3)列出鑽探施工所要支出的全部明細項目清單;
4)分析哪些是固定成本支出項目,哪些是可變成本支出項目;
5)計算可能的最高成本、常規成本或最低成本;
6)評估確定成本預測結果。
3.成本參照法
成本參照法是參照以往所施工的類似鑽探工程項目(區域,地層、孔深、孔徑、工程質量要求等條件相似)的近期工程成本來預測成本的一種方法。該方法測算簡單,與上述兩種方法相比預測准確度較高。
成本參照法通過算術平均值對歷史成本數據進行統計,計算出預測值。
深部岩心鑽探技術與管理
式中:M為待施工鑽孔單位成本預測值,元/m;DR為第R鑽孔單位成本實際值,元/m;n為鑽孔統計數。
例如,某地區已施工10個用Φ75mm繩索取心鑽進的地質勘探鑽孔,其終孔深度及鑽探成本如表12-6所示。試求鄰近區域1800m孔深鑽探預測單位成本。
表12-6 已施工鑽孔成本統計表
成本預測計算:
深部岩心鑽探技術與管理
即待施工的1800m深鑽孔預測單位成本為907元/m,總成本約163.26萬元。
(四)成本決策
項目成本決策是在成本預測的基礎上,通過分析對比多種可行性方案,運用決策理論選出最優方案。在成本決策前必須詳細進行下述可行性評估。
1.施工裝備技術可行性評估
根據將承擔的鑽探項目要求,認真選擇適用的工程設備,以保證施工安全、高效、經濟。應對本單位現有設備進行摸底,對需添置設備進行投入與收益論證評估。常言道「沒有金剛鑽不攬瓷器活」,設備選擇不能「小馬拉大車」,設備能力不足不能盲目施工,否則會延長工期、加大成本,甚至無法施工。
選定鑽探設備後,還需評估本單位技術水平能否滿足工程要求。如果鑽孔取心、孔斜控制、護壁堵漏、深孔事故處理等技術中有1～2項欠缺,則存在一定施工技術風險。
2.地層復雜性評估
眾所周知,所鑽地層對鑽探難易程度、成本高低起著關鍵性作用。所以預測成本時要對地層復雜程度進行充分的評估。避免因地層因素造成成本決策失誤。
3.不可預見風險性評估
鑽探屬於地下隱蔽工程,除材料、人工費用可能隨時上漲外,還存在地層變化風險,鑽孔護壁、取心、孔內事故等不可預見因素將使成本大幅度增加。以3000m深的鑽孔為例,處理一起中型孔內事故少則十幾天,多則幾個月,耗資近百萬元。所以在鑽探工程成本預測和決策時必須充分考慮不可預見性風險。
4.項目收益率評估
項目收益率是項目凈收益與項目總產值(總投資額)的比率。其計算公式為:
深部岩心鑽探技術與管理
式中:E為項目利潤率;P為正常情況下的工程利潤;I為工程項目總產值(或投資金額)。
若Eb為工程標准收益率,則當E＞Eb時,該項目預測方案可以實施。
例:某鑽探工程項目總投資100萬元,預測工程總支出為70萬元,不可預見費為15萬元,若標准利潤率為Eb=10%,評估決策該項目是否可行?
評估計算:
深部岩心鑽探技術與管理
E＞Eb,故該項目可行。
評估項目實際收益時,還應考慮項目資金投入渠道,投資者的企業性質和守信度,以及項目完工後能否按時支付工程款,墊付資金的利息和出現部分呆賬的可能性等因素。它們都是成本預測與決策的重要內容。
Ⅳ 如何做年度人力成本預算
首先要說明幾點： 1、我們是一個集團型企業，下屬各個事業部的人力成本預算全部由集團下達。人力成本預算的日常管控主要通過EHR系統進行，要求員工的所有收入均通過集團化的EHR系統填報。 2、2007年以前，我們的人力成本預算工作都在財務部做，方法也非常簡單，按照每個事業部、部門的人均數*人數就行了。 3、2007年底開始，HR逐步接手人力成本預算的測算工作，盡管我們做了不少努力，到目前為止也實際做了兩年，但肯定還存在諸多不足，請各位諒解！ 4、我們所做的人力成本是狹義的人力成本，僅包括：員工薪酬（基本工資+績效）、經營者薪酬（崗薪+績效）、社會保險和公積金企業承擔部分、現金福利。 2007年，人力成本預算的測算工作從財務轉由HR負責，這個光榮而艱巨的任務就落在了偶的肩上。 基本思路：根據上年度員工實際薪酬計算下年度薪酬數額，結合各事業部、部門的業務指標變動情況、組織結構調整情況、政府工資增長指導線等因素，測算各事業部、部門的2008年薪酬預算；根據社保最低繳費基數調整幅度預期測算社會保險企業承擔部分的數額（我們目前是按照最低繳費基數為員工繳納社保的，嚴重違法啊！）；根據人員變動情況測算現金福利數額，三個部分的加總數即是部門的人力成本預算總額。 在2006年我們曾請了一個咨詢公司做薪酬體系，當時對每個崗位都做了崗位評估，咨詢公司也給出了每個崗位的薪酬區間。因此，2007年底測算2008年各個事業部、部門的人力成本預算時就把這個用起來了。上年度員工實際薪酬超過崗位薪酬區間上限的，按照上限測算；上年度員工實際薪酬低於崗位薪酬區間下限的，按照下限測算；在崗位薪酬區間內的，按照上年度實際薪酬測算。然後，根據政府工資增長指導線對人力成本預算總額適度增長一定比例。 2008年底，第二次負責人力成本預算的測算工作。這次在方式上稍微做了一些調整。上一次做的時候主要依據是員工的上年度實際薪酬，而這一次做，則把業務收入、利潤預算的增長幅度作為主要依據了，部門上年度實際人力成本只是作為一個驗證數據參考。 在具體操作上，原則上按照各個事業部、部門的業務收入預算增長率、利潤增長率來確定各個事業部、部門的人力成本預算增長率，然後根據部門下年度的人員增減情況再增加或減少一定的人力成本預算（按崗位平均人力成本計算）。對於個別部門業務收入和利潤都沒有增長的，基本上是按照政府工資增長指導線的下限5%來調整人力成本預算總額，其實，這5%基本上被社保最低繳費基數提高和部門管理層薪酬增長消化掉了，普通員工基本上不會有什麼增長的。 2009年春節之後，我奉命對2005-2008年的歷史人力成本預算和執行情況進行分析，在這個過程中發現了一些規律性的東西，比如人力成本占業務收入的大致比例、百元人力成本的利潤回報等等，在此基礎上，用我那並不夠聰明的大腦袋算了各類部門的人力成本計算公式，比如某部門的人力成本預算=業務收入（預算）*x+利潤（預算）*y+z，從公式的計算結果來看，確實與近幾年的人力成本預算情況一致，但是，這樣的公式拿到國有企業的老闆那裡他們是無法通過的。 需要補充說明的是，上述做法是在我所在企業的管理背景下進行的，其中的部分方法有所不妥。
Ⅳ 如何做人力成本分析
一、人力成本分析的意義
1、人力成本的組成。人力成本是指薪酬和人事管理費用的總和。從人力資源的分類來看，人力成本可分為獲得成本、使用成本、開發成本、離職成本。
人力成本構成表
2、人力成本分析的意義。通過人力成本統計和分析進一步對人力成本進行管控。簡單地講,人力成本的管控不是要減少人力成本的絕對值，因為絕對值必然隨社會的進步逐步提高。因此，對人力成本的管控是要降低人力成本在總體成本中的比重，增強產品或服務的競爭力。對人力成本的管控要降低人力成本在銷售收入中的比重，增強員工成本的支付能力。對人力成本的管控是要降低人力成本在企業增加值中的比重，即降低勞動分配率，增強人力資源的開發能力。
二、人力成本分析
1、人力資源效率值。即人力資源產出比。公式=當期總產出/當期平均在職人數。一般可細化為生產人員人力資源效率、銷售人員人力資源效率、管理人員人力資源效率。其中，生產人員以生產產值為衡量標准，銷售人員以銷售產值為衡量標准，管理人員以利潤值為衡量標准。
2、人力成本占總成本比重。即人力成本占總成本比重。總成本含：生產成本、製造費用、銷售費用、管理費用、財務費用。
公式：人力成本占總成本比重=人力成本/總成本*100% 。
如果是銷售型企業，銷售人力成本占總成本比重=銷售人員人力成本總額/總成本*100%。
3、工資率。公式：工資率=工資總額/銷售額*100%。
4、人力成本率。公式：人力成本率=人力成本總額/銷售額*100%
5、人均人力成本。公式：人均人力成本=當期人力成本總額/當期平均人數。
三、人力成本管控
1、薪酬預算。人力成本預算總額=預測銷售額*工資率；銷售人員人力成本預算總額=預測銷售額*銷售工資率。
2、人力成本預算。人力成本預算總額=預測銷售額*人力成本率；銷售人員人力成本預算總額=預測銷售額*銷售人力成本率。
3、定編定員薪酬預算。公式=各崗位加權人均工資額*次年崗位人數。
4、定編定員人力成本預算。公式=薪酬預算總額+人事費用預算（招聘費用+培訓費用+離職費用）。
5、調薪與定編。如歷史數據預算>定編定員預算，說明有調薪空間。如歷史數據預算<定編定員預算，說明要進行縮編或增加銷售額。
案例中為銷售型企業，其中銷售人員佔60%。通過人力成本數據分析，可以有效進行人力資源管控。比如：在人力資源效率總體穩定、人力成本可控的基礎上，需要多少銷售人員，需要多少管理人員，是否有調薪空間，是否要壓縮編制，相信就會心中有底了。