① 石油企業戰略成本管理策略
石油企業戰略成本管理策略
當前處在新一輪的改革時期，各行各業都加強了創新的力度，石油企業作為老牌的傳統行業，面對新時期的變革發展，存在許多的問題，因此在改革中一定要有的放矢。那麼，石油企業戰略如何促進成本管理發展呢？
[提要]戰略成本管理是隨著顧客需求的多樣化、高科技應用於生產領域以及競爭的日益激烈而產生的，它是以企業的全局為對象，根據企業總體發展戰略而制定的成本戰略。石油企業實施戰略成本管理是在傳統成本管理與企業戰略不相適應、企業具備降低成本空間的情況下參與國際競爭的必然選擇。通過分析實施戰略成本管理的成本原則和存在的問題，提出石油企業成本管理策略、樹立先進的成本管理理念、加強項目的成本控制、完善成本預算機制，提升石油企業國際競爭力。
關鍵詞：石油企業;成本管理;策略分析
一、戰略成本含義
20世紀80年代英國學者西蒙最早提出戰略成本的概念，其研究方向主要是成本管理系統如何為激枯空新興的企業戰略管理服務，其目的是為企業的發展戰略提供有用的成本信息敗前，主要是對成本管理視野和方法的拓寬，如成本動因分析、戰略定位分析、價值鏈分析等。美國管理會計學者波特提出了戰略觀點，《戰略成本管理》一書的作者桑克使戰略管理更加具體化。戰略成本管理的目的是採用一系列的方法來提高成本管理的戰略地位和降低成本，其本質是運用“成本優勢”取代單純的“成本降低”。戰略成本的管理主要運用戰略管理的思想，以戰略的角度和時空觀來對成本形成與控制進行管理。戰略成本管理的理論與方法體系和戰略管理的理論方法相適應，其提出是基於戰略管理的需要，其主要管理方式就是針對企業進行成本信息的分析與利用，並貫穿於整個管理過程。戰略成本管理的目的不是單純的降低成本去進行市場的競爭，而是在戰略管理的過程中提供每一關鍵步驟的戰略性成本信息，將信息的分析應用於管理決策，有利於形成競爭優勢和有助於戰略管理目標的實現，並且有助於企業想形成良好的成本管理機制，加強市場的控制。石油企業是傳統型資源採掘企業，在同樣的油價和相同的生產規模下，降低成本成為了企業提高效益的根本途徑。石油行業國際上競爭十分激烈，我國的石油企業處於開採的中後期，加強成本戰略管理有助於將企業的發展納入市場經濟競爭的大潮中，有助於推動產業戰略的發展，有助於企業的長期發展規劃，因此加強石油企業的戰略成本管理，恰逢其時。
二、石油企業生產經營特點分析
與傳統製造業相比，在生產經營方面石油企業有其獨有的特點，比如其發展成本多少就主要取決於當今石油資源量、技術水平等因素，並且其成本還會隨著開采難度增大、油氣資源匱乏而逐漸增高，從而對石油企業的成本管理工作構成一定的挑戰，為對當前我國石油企業成本管理工作開展進一步的研究，首先我們就必須對石油企業生產經營特點有一個明確的認識。我國石油企業生產經營特點總體而言體現在以下幾個方面：首先，生產對象為深埋於地下的油氣資源，從而造成了油氣生產周期長、勘探、開采成本高;其次，在油氣開采後期，隨著開采難度的增加，開采成本也逐漸提升，對石油企業成本管理控制工作造成了一定的難度。但從科技發展角度來看，科技的創新帶動了油氣開明瞎采效率的提升，使其開采難度大大降低，這就使成本的有效控製得以實現;最後，油氣開采對技術創新的需求較大，且開采場地多在野外作業。為此，企業需要在技術研發、場地處理等方面投入較大的成本支出。
三、石油企業戰略成本管理原則
(一)系統性。
戰略成本的管理包含多個部分，主要有業績評價、實施戰略成本控制、編制戰略成本計劃、成本預測與決策的展開、成本信息的收集、目標的確定等多個方面，它們相互聯系、互相作用、最終組成一個整體，這就是戰略管理成本的系統性。因此，戰略成本管理要想做好就要將其各個組成部分當作一個系統，協調各組成部分，將總體戰略當成最終目標，實現企業戰略成本管理的完善。
(二)戰略性。
企業的戰略成本管理不是一個短期的管理過程，而是一個長期的、持續的.、動態的管理過程，它不是只針對管理成本的高低，而是將企業系統的協同當作成本管理的主要方式，以系統的完善來創造持續降低的企業成本，將競爭優勢發揮到最大。企業的戰略成本管理工作主要為戰略管理服務，它是一個長期的、循環的過程，在這個過程中來關注成本的變化，加強企業競爭中的地位，將成本持續降低。
(三)競爭性。
戰略成本管理作為戰略管理系統中重要的一部分，其主要目標就是通過系統自身的有效運行來幫助企業管理層制定正確的、有競爭力的戰略方案，將企業的發展推向更高的水平，在市場中形成更大的優勢。市場是一個開放、公平、競爭的市場，只有產品有優勢、成本有優勢、服務有優勢就會吸引大量的關注，因此戰略成本管理是否達到實際目的、是否有利於公司發展，是否使企業在市場競爭中占據優勢，成為了戰略成本管理是否完善的指標。
(四)激勵性。
戰略成本管理是一種人工管理系統，需要人的積極參與，如果缺乏激勵性則不能調動人的創造性和主動性。激勵本身不具有強制性，但能夠在客觀上促使人的慾望，使人自覺的、努力的工作。因此，企業要有一套良好的激勵機制，按照總體戰略目標來進行責任的劃分以及考核指標的建立，這樣才能使企業按照預先的規劃前進。企業的發展離不開人，人在管理中起到主導的作用，只有調動人的積極性才能使企業充滿活力，使工作實到實處，保障總體的戰略目標順利實施。
四、石油企業成本管理中存在的問題
(一)成本管理觀念缺乏。
觀念支配著管理工作如何開展，決定著管理方法和管理策略的實施，影響著管理質量的高低。雖然大部分企業已經接受了“以人為本”的發展理念，但是管理者由於長期受以往觀念制約，新觀念並沒有落到實處，員工為主體的觀點並沒有受到行政管理者認可，行政管理者在踐行以人為本的發展理念上還是存在著忽視員工的老觀念，沒有把員工真正當作成本管理工作的主體，去調動他們的積極性，發揮他們的主觀能動性和激發他們的創造性。
(二)項目成本控制問題。
企業都是利益優先，而成本控制存在於項目各個環節之中，其也存在著不同程度的問題。
1、投標環節存在的問題。
第一，日益競爭激烈的石油行業，投標單位不計成本的相互壓低報價，使得造價高於成本價，施工方為了獲取利益，在成本上盡量壓低，嚴重影響了石油工程的質量;第二，投標市場管理不規范，到處存在拉幫結派、走後門、找門路的問題，無法保證競標市場的公平透明。
2、項目評估環節存在的問題。
項目評估是企業通過評估進行相關成本的預算、效益測算，然後根據評估結果編制一系列指標、合同等。當前，市場上項目評估主要存在的問題：項目評估沒有統一的標准，每個企業都有自己的思路與方法;為了使得項目評估效益最大化，違反國際政策，侵害國家和職工利益。
3、施工生產環節存在的問題。
第一，沒有完善的項目成本核算制度，造成了核算的簡單化，造成了成本費用計算偏差，實際成本與預算成本無法統一，不能滿足成本分析和考核的需要;第二，成本管理不到位，在施工中不進行分階段成本計算、核對，對設計方案隨意變更，造成了成本與預算偏差。合同的管理不夠規范，在施工中無法嚴格執行，出現問題就相互推諉，甚至鬧上法庭;第三，工作人員成本意識差，領導對成本管理不夠重視，沒有一套完整的成本管理規范，問題責任制不明確，造成了工作人員花錢不思考，有出現問題也沒事的普遍思想。
4、考核獎懲環節存在的問題。
績效考核制度不完善，造成了工程結算很長時間之後績效考核無法跟上，造成員工的不滿意。還有獎懲機制的不透明，有的人獎金多有的人獎金少，各有怨言，打擊工作積極性，損害企業長遠利益。
(三)成本預算機制不健全。
企業預算就是企業進行未來一段時間的財務支出與收入統計，並依據預算的合理規劃制定企業未來一段時間或者項目的戰略。當前，預算管理已被應用於各大企業的財務管理中，並且在企業的發展中發揮著積極的作用。但是，在實際情況中，由於各種各樣的原因，企業預算管理不能夠在財務管理中正確的發揮其作用，使得企業的預算管理達不到實際想要的結果，其主要問題有：對預算管理機制認識不足、企業預算編制與企業經營目標不一致、缺乏嚴格有效的預算考核機制、預算執行情況反饋不及時等，嚴重限制了企業的發展。
五、石油企業成本管理策略分析
(一)樹立先進的成本管理理念。
先進的成本管理理念不是一成不變的，而是與時俱進的，只有這樣才能使公司的決策與社會發展相適應，並實現長期高效的穩定發展。因此，要加強學習，將企業的成本管理與當前社會發展相結合，創造屬於企業自身的特色管理模式。首先，要明確效益第一，將成本意識放到突出的位置，對於不必要的投入要及時制止，對責任人要賞罰分明，實現企業的可持續發展;其次，樹立以人為本的管理觀念，以人為本的管理模式就是運用柔性的方式去管理人力資源，依靠人的內心心理和行為規律，對管理對象實施軟控制，使他們內心順暢的同時激發其內心潛力和創造精神。
(二)加強項目的成本控制。
加強項目的成本控制，首先要加強投標環節的管理，加強對投標市場的分析，不打無准備的仗。結合本企業歷史數據或者其他企業數據建立相應的壓價預警機制，確保造價最大降低幅度不應侵蝕直接成本;其次，以科學合理原則做好項目評估工作。將項目細分，分部分項編制，測算項目的盈利水平，然後編寫項目責任合同，將利潤、成本、管理費用等與考核、獎懲標准相對應。還要完善工程施工環節的成本控制，加強項目內部的控制，明確崗位責任制、各項目審批制、施工現場安全管理制、工作績效考核制、合同管理制等等，嚴格落實執行規章制度，這是規范高效施工的重要保證;最後要嚴格遵循目標責任制中各項指標，認真核對、精確計算並認真審查，將其作為項目績效考核的依據。然後根據獎懲辦法，對責任人進行相關處理，並將考核結果進行公示。
(三)完善成本預算機制。
第一，企業要加強對成本預算的認知，將企業的預算管理當成解決財務相關問題的突破口，加強財務人員的培訓，使得財務管理人員有繼續更新知識為企業培養一批有用的預算管理人才;第二，企業預算編制要與企業戰略管理流程相一致，要在企業預算管理中以企業戰略目標為基礎，從企業的整體戰略布局出發，進行預算編制。此外，企業預算編制還要結合市場因素，根據市場需求進行變化，因為它是對企業未來一段時間支出和收入的統計，需要針對市場存在的風險進行規避，機遇要把握;第三，建立科學有效的信息反饋機制，預算信息反饋機制可以加強企業預算的控制，更加明確實際工作中與戰略目標之間的偏差並及時作出調整。目前，市場發展千變萬化，如果企業的發展不能緊跟市場作出調整，那麼就會被市場拋棄，而信息反饋機制可以根據市場變化實時進行對比，修正偏差，為企業前行找到正確方向。
六、結語
當前處在新一輪的改革時期，各行各業都加強了創新的力度，石油企業作為老牌的傳統行業，面對新時期的變革發展，存在許多的問題，因此在改革中一定要有的放矢。在完善成本管理中，要從大局出發，以企業的總體戰略目標為目的，使成本管理成為推動企業整體戰略目標中重要的力量，在市場競爭中立於不敗之地，實現可持續發展。
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;② 戰略成本管理論文範文
加強戰略成本管理便於企業站在戰略層面統一籌劃，使其在合適的機遇下得到更快的發展。下面我給大家分享一些戰略成本管理論文 範文 ，大家快來跟我一起欣賞吧。
戰略成本管理論文範文篇一
戰略成本管理研究
摘要：成本管理從來都是關乎企業的生存大計，亦是鄭舉核每個企業最重視的因素之一。研究探討促進企業持續發展的戰略成本管理理論具有時代性和迫切性。本文將對戰略成本管理理論在國內外的發展進行陳述，並對中國製造業戰略成本管理提出對策和建議，具體對價值環節提出一系列降低成本的 措施 。
關鍵詞：戰略成本管理;全員成本管理
一、引言
全球經濟一體化進程加劇，企業在面臨多重競爭的同時為獲得持續穩定的發展，需要結合內外部環境的變化不斷發掘創造新的競爭優勢以實現企業價值最大化並鞏固其在行業中的地位。加強戰略成本管理便於企業站在戰略層面統一籌劃，使其在合適的機遇下得到更快的發展。答伏鑒於我國成本管理的理論研究和實踐創造 經驗 相對於西方起步較晚，本文將以西方較成熟的戰略成本管理理論為基本框架，積極探討戰略成本管理理論的發展，對我國製造業在戰略成本管理方面存在的問題進行研究分析並提出建議對策。
二、戰略成喊掘本管理理論的發展
戰略成本管理指會計管理人員運用專門 方法 搜集整理分析企業自身及其競爭對手的資料，幫助 企業管理 層站在企業整體戰略的層面上實施成本管理，從而創造一系列的競爭優勢，使企業得以在不斷變化的環境中立於不敗之地。從戰略的角度出發，將成本管理理念貫穿於整個生產及再生產經營過程中，通過對公司成本結構、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長久的競爭優勢，實現有效的成本管理。
2.1國外發展狀況
會計是為經濟發展服務的，它的發展始終依賴於經濟，所以每個時代會計的最高水平或者前沿思想總是出現在經濟實力最強的國家。從英美到日本，無一例外。
成本管理思想最先便是由英國學者肯尼斯.西蒙茲於上世紀80年代提出的，他認為戰略成本管理就是「通過對企業自身以及競爭對手的有關成本資料進行分析，為管理者提出戰略決策所需信息。」後來，美國哈佛商學院的邁克爾.波特教授在他的《競爭優勢》和《競爭戰略》兩本書中提出了運用價值鏈進行成本分析，這一方法後來被廣泛運用。美國的很多後輩學者踩在波特這個巨人的肩膀上也作出了很多貢獻。隨著日本經濟的發展，20世紀90年代開始，日本的會計界也開始加強對戰略成本管理的研究，提出了具有代表意義的戰略成本管理模式―成本企劃，將成本管理的理念融入到成本管理的方法體系中。
2.2國內發展狀況
改革開放後，我國的經濟雖然有了很大發展，但是直到20世紀90年代末國內學者才開始對戰略成本管理進行研究，相對於國外在這方面起步較晚。隨著戰略成本管理思想在國內受重視的程度越來越大，西南 財經 大學會計研究所的戰略成本管理課題組對我國實施戰略成本管理進行了系統的研究。由於國內企業大多實行傳統成本管理，不能給國內學者提供合適的環境以便突破在研究方法上局限於理論層面的認識和分析而未能與實際相結合的瓶頸，所以我國理論研究與實際應用脫節，現有的傳統成本管理信息系統也難以為企業實施戰略成本管理提供准確的信息保障。
三.對我國製造業戰略成本管理的建議
製造業的戰略成本管理是當下研究的熱門話題。風雲變幻的全球經濟大環境讓整個製造行業面臨著巨大的挑戰，製造業企業如何能在激烈的競爭中做好成本控制是幫助企業脫穎而出的關鍵所在。
從戰略的角度，企業首先要分析企業產品所處的階段確定不同的戰略以發展企業的可持續性競爭優勢。在確定了這一戰略以後企業就要確定採取不同的取得競爭優勢的策略，即產品差異戰略和成本領導戰略，一旦企業的競爭戰略確定，企業就要弄清其成本產生於哪些地方，明白了產品成本的聯結。隨後企業要進行動因分析，從戰略上找出引起成本發生的原因，然後尋找降低成本的戰略。同時應該明白的是成本管理不再只是管理層的責任，從 企業戰略 層面上來講，我們應該將成本管理的觀念灌輸到每個員工的思想里，形成全員成本管理思想，只有這樣才能使成本在產品設計采購生產和銷售這四個環節上做到行之有效的控制。
3.1控制設計環節的成本
最終產品的形成歸功於企業設計團隊的自行研發開發和設計，這往往是成本控制的關鍵點。由於設計人員經常不能很好地掌控市場所需，使得產品的效用無法得到市場的認可，從而不能很好地創造顧客價值，實現公司利益最大化。這反映出一個關乎成本的問題，即與市場脫節的產品不僅不能取得良好的經濟效益，還增加了企業的成本費用，得不償失。解決這一問題的關鍵在於：設計人員在設計前要進行充分的市場調研，弄清市場的真正需求，再結合企業自身的情況進行設計開發。
3.2控制采購環節的成本
控制采購環節的成本，並不意味著要求采購人員一味地與供應商協調以降低采購價格，這樣往往會導致供應商與采購人員之間出現回扣或者導致購買材料質量下降，增加產品廢品率，直接影響企業的生產效益。解決這一問題的關鍵在於：企業在重視采購人員自身素質的基礎上與供應商形成戰略聯盟，進行長期有效的合作，這樣可以使企業得到長期優惠的進料價格也可以使供應商有長期穩定的客戶，達到雙贏的局面。
3.3控制生產環節的成本
雖然製造業企業對生產環節的成本控制的理論和實踐經驗是最豐富的，但是隨著社會經濟的發展，以往使用的方法或許已不再適用。製造企業將生產成本粗略地分為料工費，重點放在對於原材料的控制上，但是這樣不利於充分利用原材料。解決這一問題的關鍵在於：企業要將關注重點放到提高生產效率上來，使原材料在生產過程中得到充分利用，避免多餘的浪費，以達到控製成本的目的。
3.4控制銷售服務環節的成本
控製成本的最後一個重要環節就是銷售服務環節了。企業往往為了更好地銷售產品而輔以較高質量的銷售服務，但是事實證明有時高質量的銷售服務只帶來了的高成本而對產品銷售本身並未起到很大作用。解決這一問題的關鍵在於：企業應明白決定產品市場的關鍵因素很大程度上還是取決於產品質量本身，過於重視其他方面的投入往往是浪費資源。
四.結論
企業應站在戰略的角度注意培養員工的全員成本控制意識，使成本控制在符合企業戰略的大框架內能夠通過員工的意識滲透到企業生產經營活動的方方面面，是使成本控製成為行之有效的現實。
參考文獻
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戰略成本管理論文範文篇二
淺析戰略成本管理在我國的運用
[摘 要]從戰略角度研究成本形成與控制的戰略成本 管理思想，於20世紀80年代在英、美等國管理 會計學者的倡導下逐步形成。20世紀90年代以來，對這一思想與相關方法的討論日趨深入，並被日本與歐美的企業管理 實踐證明是獲取長期競爭優勢的有效方法。
[關鍵詞]戰略;成本;成本管理
1 開展戰略成本管理的必要性
1.1 有助於建立和保持企業長期競爭優勢
在企業之間競爭日益激烈的今天，僅僅做到降低成本已不再是企業的最終目標，更重要的是要尋找一種能夠提高企業戰略地位的途徑。即企業要變傳統的「成本維持」、「成本改善」為「成本預防」，通過企業策劃，從源頭上控製成本發生，從戰略高度認識企業的各項經營決策，戰略成本管理正是順應這一需要而產生、 發展起來的。戰略管理思想要求企業應以全部產品的經營狀況作為投資和新產品開發的決策基礎，企業至關重要的不是某一項產品是否贏利，而是企業所經營的全部產品的最終結果如何。
1.2 有助於傳統成本管理理念更新
傳統的成本管理觀念衡量成本管理 工作好壞的標志是看成本指標是否降低以及降低幅度，而戰略成本管理要求管理者更新觀念，換一角度看待成本管理工作。一方面，可以通過提高資源的利用效率，使有限的 經濟資源得到充分開發與利用，在不增加成本的條件下，獲得盡可能多的使用價值;另一方面，戰略成本管理要求成本管理工作服務於企業經營的整體，因而一項決策即便在一定程度上使成本不但沒有降低反而有所提高，但卻是服務於企業整體戰略布局的，那麼這項決策就是必要的、有益的。
1.3 有助於企業適應外部 環境的變化
戰略成本管理更注重對企業外部環境的研究，重點收集競爭對手信息，掌握對手的相對成本，從而做到知己知彼。同時，在研究中心企業與上、下游企業生產經營的不同特點時，運用價值鏈分析方法可以通過採取不同方法進行協作實現「雙贏」。由此，企業可以能動地適應環境的變化，統籌兼顧，做到當前利益服從整體利益，盡量減少不利環境對企業的影響，努力實現企業經營和發展的戰略目標。
1.4 有助於建立與完善現代成本管理體系
現代成本管理較之傳統的成本管理在內涵與外延上都有新擴展：成本管理領域由產品生產階段擴展到產品整個壽命周期;成本管理內容由純經濟型轉向經濟與技術結合型;成本管理手段也由手工操作轉為電算化操作等。這就要求成本管理的方式相應地從戰術管理轉向戰略管理，這樣現代成本管理體系才能更加完善。
2 戰略成本管理在運用中存在的問題
戰略成本管理的運用使我國一些企業既降低了成本，又獲得了優於競爭對手的競爭優勢，這說明戰略成本管理對我國企業是適用的。但目前由於我國多數企業仍然保持傳統成本的觀念，即使是運用了戰略成本管理，所運用的戰略成本管理體系也並不是完全理論上的戰略成本管理，只是戰略成本管理的一種理念的運用，仍然存在不少問題，表現為：
2.1 實施主體不完整
戰略成本管理實施的主體仍然是企業財務人員，企業高層管理都不參與或很少參與企業戰略成本管理活動。財務人員向企業高層管理者提供其決策所需要的成本信息資料，但並不參與或很少參與決策;而高層管理者也只是根據財務人員提供的成本資料進行決策，也並沒有參與成本管理過程。這會使企業的成本管理的控制孤立化，不能從全局角度管理控制企業成本。
2.2 缺乏成本效益觀
大多數企業在進行成本管理時依然持有單純的成本節約觀念，其所運用的成本考核指標也仍然是傳統產品成本額的絕對降低。片面地追求產品成本額的降低可能導致企業效益下降，如企業為了降低產品成本額采購質量不高的原材料，導致生產出的產品廢品率高，而且，由於產品質量下降可能使其銷售價格或銷售量下降。因此，從成本效益觀來分析成本管理目標，成本降低是有條件和限度的，某一項成本的降低，未必就意味著企業的利潤一定會提高;而增加某一費用開支，反而有可能提高企業總體經濟效益或增強企業的競爭優勢。
2.3 成本管理范圍狹窄
受 計劃經濟觀念影響，我國大多數企業雖然成本管理的范圍始於材料采購，結束於產品銷售，而且對企業所處的環境、市場環境的分析也比較少，更沒有按照戰略成本管理的要求對企業從產品開發、設計一直到產品銷售及售後服務的企業內部價值鏈進行分析，也沒有對企業上游供應商、下游購買商等產業價值鏈以及競爭對手價值鏈進行分析。由於缺乏對企業所處內外部環境的分析，使企業很難明確自身的競爭地位，因此就無法准確地尋求自身的競爭優勢。
2.4 信息有效不足
與傳統成本管理相比，戰略成本管理所需要和處理的信息量劇增。它所運用的某些技術方法也使傳統的手工操作變得難以適應。如作業成本需要根據大量的成本動因來分配間接費用，手工操作不可能完成如此繁重的分配工作。因此，戰略成本管理需要特殊的信息加工方法來支撐。科學先進的信息加工方法直接關繫到戰略成本管理所需要的信息質量，決定著其實際 應用的廣度和深度。
3 運用戰略成本管理應注意的事項
戰略成本管理是戰略管理與成本管理在特殊條件下的有機結合，具有戰略性、全面性、動態性等特徵。因而，企業運用戰略成本管理必須注意以下事項：
3.1 轉變觀念，樹立戰略成本管理思想
戰略成本管理不僅是管理方法的變革，更要在思想上進行變革。我國企業的現狀及國外企業的實踐表明，傳統成本管理的觀念和辦法無法達到戰略成本管理的效應。如果企業以較低的成本升幅，而取得更高的使用價值，從而大大提高企業的經濟效益，企業何樂而不為。企業在市場上取得競爭優勢取決於「以同樣的成本為顧客提供更優的使用價值」或「以較低成本提供相同的使用價值」企業採用何種成本戰略，取決於企業整個的經營戰略和競爭戰略，成本管理必須為企業整個經營管理服務。
3.2 調動全員參與，樹立成本效益觀
企業戰略成本管理不只是成本管理人員的工作，它涉及企業的各個職能部門，要有效實施戰略成本管理，就要調動企業全體員工參與成本管理的積極性。通過必要的宣傳和講解使不同 組織和成員了解戰略成本管理制度的約束力，以有效地維護成本管理制度的實施，做到全員參與戰略成本管理。同時，企業員工要轉變傳統成本管理下的單純成本節約觀，樹立戰略成本管理的成本效益觀。重塑企業績效考核指標，使其更多地定位於企業外在的因素，如競爭基準。戰略成本管理作為企業戰略管理的一個決策支持系統，其各項活動的開展都要以企業戰略目標的實現為前提。戰略成本管理的目標就是利用成本管理的基本功能去獲得並增強企業的競爭優勢。
3.3 擴大成本管理范圍
擴大成本管理范圍的主要方法之一是注重價值鏈的開發與利用。價值鏈分析主要是分析從原材料供應商開始，直至最終產品消費者的相關活動的整合，具體內容包括：一是行業價值鏈分析，讓企業明確自身在整個行業價值鏈中的位置，分析利用上、下游價值鏈的可能性。二是企業內部價值鏈分析，通過分析，設法消除不增值作業，改善增值作業。三是競爭對手價值鏈分析，通過對競爭對手的價值鏈分析做到知已知彼，取人之長、補己之短。戰略成本管理要求將行業、企業及競爭對手價值鏈有機結合，從戰略高度上分析上、下游價值活動以降低成本。先找出基本的價值鏈，然後將其分解為單獨的價值作業，再比較單元價值鏈上的成本與效益，從而進行價值作業之間的權衡、取捨，調整各價值鏈之間的關系。從戰略成本管理的層面上看，價值鏈上每個環節既會產生價值，同時也要消耗資源，即企業成本的發生與其價值活動有著共生的關系，所有的成本都能分攤到每一項價值活動中。通過價值鏈分析，企業可以重新組合價值鏈活動並進一步衍生出企業的發展戰略，並且該戰略將會對企業的成本管理模式產生重大影響。
3.4 完善會計信息系統
對會計信息系統的完善，有利於企業取得戰略成本管理所需要的信息支持。戰略成本管理所需要的信息與現行的財務會計信息和現有的管理會計信息各不相同。現行的按成本項目和成本要素提供的成本信息必須重新整理，以便與各項價值活動相匹配，並全面而准確地反映各種產品已耗、未耗或預計將要消耗的資源。另外，企業還必須拓展信息來源 渠道 ，提供戰略成本管理所需要的供應商、客戶與同行企業及外部競爭對手的成本信息和其他信息，如各企業產品發展、產品成本定價等。
由於戰略成本管理涉及面較廣，需要信息的數量較大，並需要隨時隨地進行分析處理，這就要求企業必須依靠先進的信息科學技術，建立起超越企業范圍的會計信息系統。
3.5 建立有效的成本激勵評價機制
有效的激勵機制可以促使目標更好地完成，因此，完整的戰略成本管理體系必須有激勵評價機制導向作用的發揮才能成功實施。有效的激勵機制應注意以下方面問題：
(1)體現「追求價值最大化」的理念。有效的評價機制應突出各部門綜合價值的最優，給各部門提供廣闊的創造價值的空間。在評價指標設定時，應根據各成本中心的特點確定重點考評指標，同時建立專項管理績效考評指標體系，以突出重點，兼顧全面。
(2)成為「年度預算」和「戰略規劃」的紐帶。年度預算是戰略規劃實施的系統工具，成本激勵評價機制的建立應較好地解決「當年預算評價」與「戰略規劃評價」銜接問題。
(3)科學制定績效評價的周期。在評價考核時不僅要考慮部門本年度的業績，還要滾動追溯前幾年的業績，不僅能進行橫向對比，還要能進行縱向對比，以彌補績效衡量的不足，使評價激勵體系更規范、科學。
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