❶ 豐田和本田在成本管理控制有什麼區別
豐田 主要著力於精益求精的生產方式
這種生產方式帶來的，就是豐田在產品零部件等采購上
進行的是一種協同的，即豐田這一集團企業和一大批下屬關聯企業配套的成本和質量控制體系
這種方式在成本管理控制方面，並不能說是最佳的組合
但是一定程度上，保證了質量和成本之間的最佳關系比
本田 則主要著力於柔性的供應鏈和物流系統
注重全過程的質量控制和成本管理
這種方式和豐田存在不同的地方在於，本田在各個市場和製造地區，供應商是不同的。
但是只有滿足了本田零部件質量規格的產品，才能進入本田的供應物流體系。
這點是本田在全世界培育了大批配套的非本田系的零部件企業的原因之一。
當然，也因為本田在全過程質量控制方面，比豐田更加的嚴格。
所以在質量控制方面，雙田之間其實是伯仲之間的水平。
以上的情況，在國內也得到了很大程度反映。廣本為例，因為本田在中國本土培育了
一系列相關配套的本土零部件供應商，使得成本降低，但是本田嚴格的質量控制
保證了廣本一如本田的高穩定性
反之，以廣豐為例，也因為廣汽在國內對廣豐採取了介入式的零部件供應運作，
所以廣豐的車型的質量，在一定程度上不如一汽豐田的豐田車款穩定。
❷ 成本管理的方法有哪些
第一，正確處理提高施工企業微觀效益與提高國家、社會宏觀效益的關系。加強施工企業成本管理費用，要強化預測、決策和計劃工作，減少盲目性。進行全程跟蹤考核分析、總結經驗，發現問題及時處理把好成本關。通過降低成本費用，來提高施工企業經濟效益。同時，要把提高施工企業微觀效益和提高國家、社會宏觀效益兼顧起來，統一起來，兩個效益一起抓。
第二，正確處理降低建築產品成本費用與提高建築產品質量的關系。降低建築產品成本費用是施工企業完成提高經濟效益這個中心工作的關鍵，這是施工企業實現價值增值的內在要求，而提高建築產品質量則是施工企業工作的生命線。這兩項工作對於施工企業來說同等重要，因此要把降低產品成本費用與提高建築產品質量有機地統一起來，在全面推進科技創新、管理創新、科學發展的基礎上，尋找降低建築產品成本費用和提高建築產品質量的最佳結合點，進而向社會提供優質、價廉的建築產品。
第三，企業的管理者既要從當前企業的實際出發，又要高瞻遠矚，要有前瞻性戰略眼光，把二者有機地統一起來，既要降低企業當前建築產品的成本費用，提高施工企業經濟效益;又不能單純追求損害施工企業長遠發展效益急功近利的短期行為，忽視施工企業長遠的成本費用，如對施工企業人力、技術、設備、土地等資源的掠奪性開發，對資產、資本資源的不合理使用(不考慮市場前景及收益風險，盲目投資、擔保、低價中標、墊資或帶資承包開發，甚至負債經營)等行為。
第四，堅持把控製成本費用與遵守國家法律、法規、制度統一起來。每個施工企業都有建築產品成本費用開支的范圍，有些企業在降低建築產品成本費用時，損害了廣大職工的利益，也有的企業為了單位和個人利益擴大了成本費用支出范圍，有的職工說「成本是個筐，吃喝玩樂往裡裝」，為腐敗和不正之風大開方便之門。其實，國家對於建築產品成本費用支出范圍一直有著嚴格的規定，有些是以法律、法規的形式固定下來，具有強烈的約束力。施工企業經濟活動的復雜性決定了建築產品成本費用開支的多樣性，為保證施工企業建築產品成本費用的真實性和合理性，必須嚴格遵守國家法律、法規。一切屬於開支范圍的耗費應計入成本費用，尤其是涉及職工利益的合法開支。有的企業管理者認為，縮減成本費用的行為都是正確的，造成有的國有企業職工月平均工資低於300元，休息日不發工資，更有甚者，以「吃三睡五干十六」著稱於我國改革開放前沿的深圳、海南、珠海等城市的江蘇某知名企業其日工作勞動強度達16小時以上，職工月平均工資還不足千元，艱苦險難作業崗位的補貼、醫保與工傷保險等應支費用一律取消。這是一種違法的行為。
施工企業的成本管理工作是財務管理的重要環節。強化施工企業財務成本管理工作要讓之參與企業內部的經營決策，發揮其籌集生產經營資金，管好用好資金，提高資金的利用率，降低建築產品成本費用，正確分配收入和利潤，加強財務監督的職能。加強施工企業財務成本管理，要貫徹黨的方針、政策、國家財經法規和有關制度，按照市場經濟規律辦事，在誠信守法的前提下進行施工企業理財活動，科學地處理好以上幾種財務關系，全面提高經濟效益。隨著我國加入WTO的三年保護期的結束，建築業將面臨機遇和挑戰，施工企業管理工作更加重要，而施工企業建築產品成本費用的計劃、控制、核算、分析等工作，也愈加被領導者和管理工作者所重視。特別是在目前建築業經濟效益並不是十分好的情況下，要運用科學的方法，提高企業競爭能力，增強成本觀念和效益觀念，只有這樣才能使施工企業在激烈的市場競爭中站穩腳跟，永遠立於不敗之地。
❸ 豐田思維 是"降低成本"還是"杜絕浪費
在20世紀60年代，豐田公司便提出了「只在需要的時候，按需要的量，生產所需產品」的Just In Time生產方式。通過杜絕材料、人力、時間、空間、能量和運輸的浪費，以最大限度地減少企業所佔用的資源和降低企業管理和營運成本，成為豐田精益生產成本管理模式最基本的概念。
成本管理不僅僅是單純的節約成本，華天謀精益管理顧問專家認為：豐田的生產方式與福特推崇的「規模經濟效應」完全不同，豐田生產方式倡導的是以「徹底杜絕浪費的思想為基礎，追求製造汽車的合理性而產生的生產方式」。「徹底杜絕浪費」與「合理性生產」是豐田生產方式核心理念的關鍵詞。由此可見，實現成本管理，最關鍵的是「徹底杜絕浪費」。
浪費是衍生成本的真正源頭，在豐田精益管理思想中：一切不為顧客創造價值的活動，都是浪費，都要消除；即使是創造價值的活動，所消耗的資源如果超過了「絕對最少」的界限，也是浪費。從華天謀精益實戰的角度來看：建立符合企業實際情況的精益成本控制體系，健康合理地杜絕浪費，實現「低成本」，最終助力企業整體效益提升，標准成本的確定和實際成本的核算是兩個關鍵因素。
總而言之，精益成本管理貫穿企業采購、設計、生產、物流、服務等各個環節，是全過程、全員參與、全方位執行的管理。它在精益管理思想的指導下，以持續改善為基礎， 通過成本企劃、成本維持、成本改善三大支柱，在整個供應鏈中，從生產者到供應商以及物流配送、零售商，都應該進行合理地調整，對明顯存在的浪費進行絕對削減，對適當的資源投入進行優化，加大產出，從而實現企業凈收益的增長。在全面微利時代，華天謀咨詢專家多年的實戰經驗表明：企業要在競爭中不斷取勝，精益成本管理至關重
❹ 集團企業該如何學習豐田的精益管理模式，如何才能達到降本增效呢
1、精益生產的主體就是員工
中國企業工作的推動，往往需要領導投入大量的精力，不斷地促動才能使工作得以推進。豐田公司創立的精益生產模式，其核心雖來自於公司上層領導對公司核心理念、願景、使命以及管理哲學的設計。但是這種領導理念絕不僅限於戰略的制定和制度的規劃。在豐田公司，精益生產之所以能取得令人羨慕的業績，很大的原因是靠全體員工的高度認同和自覺參與，員工通過專門的會議，對產品質量、材料、設備和浪費的消除進行討論，從而改善生產流程，提高生產效率。在豐田公司，每個員工都非常務實，對自己身邊的小事是絕對不會放過的，把改善這些小事看成是自己的職責。
2、員工的自我改善機制
精益生產的核心就是改善，體現在堅持與徹底。豐田人對自己取得的業績永遠不會滿足，這是一種內在的修煉。在他們看來，任何企業任何時候都不同程度地存在這樣或那樣的問題，關鍵就在於建立良好的機制以便及時發現並解決問題。在豐田的體制中，沒有問題就是問題，因此要找出並暴露問題。在各個層面的交流與溝通中，極力推崇 「問題至上」的理念，就算從整體看做得非常成功的項目，豐田人也會不斷思考如何改善以便做得更好。當今世界經濟格局變化莫測，但豐田人從未受到過大的沖擊，就是在於它很善於持之以恆地做改善，而且堅持徹底的改善。只要問題發生，哪怕是看起來非常簡單的事情都要做好。做好最簡單的事也是最難的事，多少年來，豐田人就是這么做的，這種習慣要堅持下來是非常不容易的，誰堅持下來就會取得與豐田公司一樣的成功。由此不難看出，通過堅持的改善，是支撐著豐田公司總是站在世界知名企業前列的最大因素。
3、堅決消除所有的浪費
豐田人的理解是，凡是不能夠給客戶增加價值的行為就是浪費。這種不增加價值的例子是隨處可見，比如說庫存就不增加價值，不增加價值的行為不是要把它做好，而是要消除。精益生產思想認為不必要的庫存是不應該存在的，不僅它本身是浪費，而且它還掩蓋了各種管理問題。如果對出現的問題再追問為什麼，就能尋求到問題徹底解決的辦法，達到降低成本持續改善最終消除浪費之目的。就像目前，我們中國企業生產仍存在大量的庫存狀況，但是，其中有不少並不是需要的庫存，並不是能夠給客戶增加價值的。我們必須要將這些問題從中抽出來，找到問題徹底解決的辦法，經過持續改善，不僅可降低生產成本，更能夠深層次找到我們管理工作中存在的問題，努力解決這些問題，我們就進步了。
精益管理的目標實質上就是開源和節流並重，持續改進、不斷提高，對外通過保證品質樹立品牌形象，贏得顧客信任；對內通過消除浪費提高利潤水平。這兩方面，精益管理理論都有準確而全面的闡述。豐田管理理論從戰略和戰術兩個方面為企業的管理指明了方向、提示了方法。理論中體現出來的品質意識、成本意識和改進意識，可以說每一方面都是贏得收益的利器，而且相互聯系、相互完善，體現出大部分經濟學的基本原理，這都是豐田人多年管理經驗的總結和豐田管理實踐的理論升華。豐田在全球市場競爭中取得的驕人的成績，就是這套管理理論生命力的體現，是值得我們中國企業家們深思和學習的。
總結了五個方面：
①公司如何實施崗位看板制度，可視化制度；
②公司如何實施提案制度，讓員工變革；
③公司如何消除浪費以及如何不斷改善；
④公司如何讓員工實現自主化經營，提升經營效率；
⑤公司如何實現立即化管理。
學習豐田精益管理理論的核心是要學習其精髓和內涵，而不僅僅是形式和模式。豐田精益管理理論的精髓是它對員工的高度重視、培養和培育，對產品質量一絲不苟的認真態度，以及對生產過程中浪費現象的堅決杜絕和對企業長遠發展的執著信念。我們研究豐田，最終的目的不是為了順利照搬它的管理模式並獲得成功，而是在此過程中，發現如何找到適合中國企業的管理方法。對於任何企業來說，管理方法沒有最好的，只有最適合的。
❺ 供應鏈成本管理的方法
目前應用於供應鏈管理的成本管理方法有很多，其中研究最為廣泛的幾種方法分別是：目標成本法、作業成本法和生命周期成本法。 目標成本法是豐田（TOYOTA）在60年代開發出的成本管理方法，這一方法目前已經得到了廣泛採用。目標成本法的目的在於將客戶需求轉化為所有相關流程的強制性競爭約束，以此來保證將來的產品能夠創造出利潤。
目標成本法的流程主要包括三個部分：在第一個部分，市場驅動型成本核算是確定產品的准許成本。這是產品在預期銷售價格下銷售，並且保證一定利潤水平時所能發生的最高成本，准許成本是由目標銷售價格減去目標利潤得到的；第二個部分就是確定可完成的產品層次的目標成本；第三部分就是設定產品包含的每個組件的目標成本。
購貨方的組件層次的目標成本決定了供應商的銷售價格，從而就將它面臨的市場競爭壓力轉嫁給了供應商。因為這種壓力是通過組件轉移的，因此為供應商成本降低工作的重點指明了方向。其結果就是購貨方與供應商共同合作，進行成本管理工作。正是因為這種攜手合作對於目標成本法效果的重要性，導致了目標成本法真正成為一種跨企業成本管理的技術。其跨企業含義主要體現在以下三個方面：第一，購貨方必須設定可完成的組件層次的目標成本。如果供應商認為組件層次的目標成本無法完成，那麼會降低他們努力的積極性。第二，購貨方必須選擇適當的方法對供應商應用目標成本法。這個問題的核心在於他們在設置成本降低目標和如何完成它們時是否給予供應商足夠的自由空間。第三，購貨方可以設置激勵系統來激發供應商的創新能力和提高成本降低率。 作業成本法(Activity-based Costing) 以作業為成本核算對象，基於這樣的理念：作業消耗資源，產品和服務耗費作業。其目標是將成本動因引起的資源消耗更合理地分配到產品或服務中去。企業可以通過作業成本法識別出那些與最終顧客的效用無關的作業，並通過減少或完全剔除這類無增值作業來降低成本，這樣企業就可以更好地對市場需求做出反應並增強自身的競爭力。
供應鏈成本主要包括企業內部發生的直接成本、間接成本以及企業間的交易成本。因此，供應鏈作業成本法應該站在供應鏈的視角上，以作業和交易為基礎分析間接費用來優化產品或服務的總成本。企業內部的間接成本以作業為成本動因進行分析，而企業間的間接成本（交易成本）就需要以企業間發生的各種交易行為，如談判、買賣等，為基礎進行分析。 目前，對於生命周期成本法還沒有達成統一的理解，大多是依據Kenneth Blanchard和Wolter.J.Fabrycky的定義，「生命周期成本是指在系統的生命周期中與該系統相關的所有成本」。在生命周期成本法系統中，產品使用者承擔的成本（包括使用成本和周期結束成本）負責補充傳統上由產品生產商所承擔的成本。並且除了考慮實物流程及其相關物資和能源流動（LCI）的成本外，還要考慮勞動力和使用知識（如專利）的成本以及交易成本（如信息流）。例如，在生命周期中需要考慮產品的開發成本。
在採用生命周期成本法下，就可以確定產品開發、生產、使用、周期結束所產生的所有成本，並據此識別生命周期和供應鏈中的成本驅動因素和其悖反關系，以開發和生產最小總成本的產品。 改善成本法（kaizen costing）是供應鏈上各企業在產品生產階段的最主要的成本約束機制。改善成本法也是一種前饋型的成本管理方法，它是通過預期的成本降低需要來制定產品成本的降低目標，而不是當成本超標已經發生後才做出反應。並且，通過改善成本法的實施，可以使成本降低壓力持續於整個的產品生命周期。
將改善成本法局限於某個企業內部，將忽視供應鏈上游和下游企業進一步節約成本的潛力。改善成本法在供應鏈上各企業間的跨組織應用是通過大量的信息共享和合作機制，挖掘所有的成本降低機會。改善成本法可以看作是目標成本法在產品生產階段的延伸，在跨組織成本管理中改善成本法的應用與目標成本法有一些相似之處。
首先，改善成本法同樣是一種需要購貨商和供應商共同合作的成本管理方法。在產品生產過程中，供應鏈上的所有成員企業都將共同實施改善成本法。這種合作使得企業可以實現在單獨進行成本管理時所不能達到的成本節約。改善成本法的跨組織應用既可以由購貨商發起，也可以由供應商發起。例如，購貨商可以向供應商委派設計工程師或提供技術支持；供應商可以在購貨商的配合下尋求新的部件設計方法。
第二，「價格傳遞機制」在改善成本法中依然有效。購貨商的改善成本管理體系同樣可以通過確定供應商的改善成本降低目標，將市場壓力傳遞給它的供應商。所以，制定合理的改善成本降低目標是至關重要的，否則「價格傳遞機制」將失去效用。但是，在改善成本法中，購貨商並不是針對於降低某一特定產品的成本，而是對所有的外包部件規定一個統一的成本降低比率。所以，供應鏈的改善成本管理在企業之間是相關聯的，而不是像目標成本管理那樣在相關企業間實現首尾連接。
