Ⅰ 價值鏈成本管理有哪些內容及意義
價值鏈成本管理是在價值鏈理論、作業成本管理等理論基礎上建立起來的成本管理體系。
價值鏈成本管理有兩層含義：
一是核心企業的成本管理要為價值鏈構建和優化服務，關注企業與價值鏈聯盟企業之間的鏈接關系，不僅要考慮核心企業自身的利益，也要考慮價值鏈聯盟企業的利益；
二是核心企業實施成本管理本身需要和價值鏈聯盟企業進行合作和溝通，建立信息共享、利益雙贏、風險共擔的合作機制。因此，核心企業是通過搜集、利用價值鏈聯盟企業的價值信息影響價值鏈聯盟企業的價值活動，但不可能完全控制它們的價值活動。
擴展成本管理的空間范疇至企業外部價值鏈並不一定意味著一定要將成本管理的主體擴展為整個價值鏈聯盟，而是通過規范（或設定）成本管理的目標、特點、內容、原則等來體現價值鏈成本管理模式。
基於價值鏈的成本管理系統是「多維」的控制體系和信息系統。這里的維主要有三個方面。
一是戰略戰術維，成本管理系統注重戰略與戰術的結合，以戰略為導向，在戰術上深入到作業層次；
二是時間維度，成本管理將實施全生命周期的成本管理，在產品的設計開發階段進行成本的事前控制（即目標成本規劃），在產品製造、運送、營銷乃至使用報廢回收等階段實行成本的持續改進；
三是空間維度，成本的空間范疇不僅僅限於核心企業內部價值鏈，要從價值鏈聯盟的視角考察企業的成本行為，即還要考察供應商價值鏈、購買商價值鏈及其與企業內部價值鏈之間的聯系。比如由某個特定的供應商所引起的核心企業的成本、核心企業某種行為（例如改變產品設計）將給供應商或客戶帶來的利弊並由此產生的對價值鏈合作夥伴關系的影響等等。
價值鏈由波特首先提出。它將原料到最終用戶之間的價值鏈分解成與戰略相關的活動，以理解成本性質和差異產生原因，制定企業競爭策略。具體從以下3個角度展開價值鏈分析:①內部價值鏈分析，是企業進行價值鏈分析的起點；②縱向價值鏈分析，反映企業與供應商、銷售商之間的相互依存關系，為企業增強其競爭優勢提供機會；③橫向價值鏈分析，是企業確定競爭對手成本的工具，也是企業進行戰略定位的基礎。
價值鏈成本管理的內容：
1、企業內部價值鏈成本管理
內部價值鏈成本管理實際上就是把作業成本法運用到價值鏈上。與產品有關的一系列活動如同鏈上的環節，使得價值鏈會計成本分析成為可能。以企業價值鏈來歸集和分攤成本從成本管理的角度而言，企業的價值活動即成本行為。傳統企業的管理者雖能抓住企業成本的主要組成部分，但那些目前所佔比例較小但正處於增長狀態，且最終能改變企業成本結構的價值活動卻容易被忽視，把價值鏈成本分析方法應用於成本管理會改變這種現狀。成本經過在價值鏈上的分攤後用於比較各價值活動的成本的分布，從而找出可以改善成本的突破口。
2、企業外部合作者供應鏈的成本管理
公司之間的相互信任。許多公司已經意識到他們與製造商、供應商和最終客戶之間的協作日益加強，只有與他們一起努力，才能降低供應鏈中的多餘成本。
增加合作夥伴間的信任度就是建立責任會計管理。通過運用精確的成本核算數據去管理同步運作的供應鏈，減少公司之間的猜疑。只有所有的合作夥伴真正開始關注自身成本和其他共享者的成本之時，他們才可以同心協力降低整個價值鏈的總成本，削減供應鏈成本。首先，要鼓勵採用這種流程，給供應商和客戶提供有關責任會計培訓。簽訂協作協議確保供應鏈的各方同意用責任會計管理反映的信息減少附加到最終用戶的總成本，合作各方可能共同使用責任會計管理來決定由哪個公司執行供應鏈中的某個環節成本最便宜，從而在總體上控製成本。最後，幫助分銷商更好地理解其成本，包括控制定單數量、簡化定購難度、調整訂單頻率等。
這種成本管理的關鍵就是和客戶和供應商建立信任關系，讓協作者都理解本企業的費用和利潤目標。在進行成本管理時要區分戰略夥伴和非戰略夥伴，對戰略夥伴的成本著重成本控制，對非戰略夥伴則著眼於成本降低，這樣既確保了價值鏈的連續，又在最大程度上降低了價值鏈的總成本。
Ⅱ 價值鏈分析主要包括哪些價值鏈分析
價值鏈分析法由波特首先提出，它將基本的原材料到最終用戶之間的價值鏈分解成與戰略相關的活動，以便理解成本的性質和差異產生的原因，是確定競爭對手成本的工具，也是SCM制定本公司競爭策略的基礎。可以從內部、縱向和橫向三個角度展開分析。
1.內部價值鏈分析.
這是企業進行價值鏈分析的起點。企業內部可分解為許多單元價值鏈，商品在企業內部價值鏈上的轉移完成了價值的逐步積累與轉移。每個單元鏈上都要消耗成本並產生價值，而且它們有著廣泛的聯系，如生產作業和內部後勤的聯系、質量控制與售後服務的聯系、基本生產與維修活動的聯系等。深入分析這些聯系可減少那些不增加價值的作業，並通過協調和最優化兩種策略的融洽配合，提高運作效率、降低成本，同時也為縱向和橫向價值鏈分析奠定基礎。
2.縱向價值鏈分析
它反映了企業與供應商、銷售商之間的相互依存關系，這為企業增強其競爭優勢提供了機會。企業通過分析上游企業的產品或服務特點及其與本企業價值鏈的其他連接點，往往可以十分顯著地影響自身成本，甚至使企業與其上下游共同降低成本，提高這些相關企業的整體競爭優勢。例如，施樂公司通過向供應商提供其生產進度表，使供應商能將生產所需的元器件及時運過來，同時降低了雙方的庫存成本。在對各類聯系進行了分析的基礎上，企業可求出各作業活動的成本、收入及資產報酬率等，從而看出哪一活動較具競爭力、哪一活動價值較低，由此再決定往其上游或下游並購的策略或將自身價值鏈中一些價值較低的作業活動出售或實行外包，逐步調整企業在行業價值鏈中的位置及其范圍，從而實現價值鏈的重構，從根本上改變成本地位，提高企業競爭力。四川峨鐵的重組便是個典型的例子。川投集團整體兼並峨鐵廠、嘉陽電廠和嘉陽煤礦，重組後占峨鐵生產成本60%的電價將大幅降低，每年可節約成本幾千萬元。通過調整，峨鐵的產量可以上一個台階，實現規模經濟，又可降低單位固定成本。而對嘉陽電廠和嘉陽煤礦而言，則有了一個穩定的銷售市場，其銷售費用亦大幅降低。同時川投集團還並購了長鋼股份，為峨鐵打開了銷路。這一重組並購搞活了三家劣勢國有企業。
如果從更廣闊的視野進行縱向價值鏈分析，就是產業結構的分析，這對企業進入某一市場時如何選擇人口及佔有哪些部分，以及在現有市場中外包、並購、整合等策略的制定都有極其重大的指導作用。
3.橫向價值鏈分析
這是企業確定競爭對手成本的基本工具，也是公司進行戰略定位的基礎。
比如通過對企業自身各經營環節的成本測算，不同成本額的公司可採用不同的競爭方式，面對成本較高但實力雄厚的競爭對手，可採用低成本策略，揚長避短，爭取成本優勢，使得規模小、資金實力相對較弱的小公司在主幹公司的壓力下能夠求得生存與發展；而相對於成本較低的競爭對手，可運用差異性戰略，注重提高質量，以優質服務吸引顧客，而非盲目地進行價格戰，使自身在面臨價格低廉的小公司挑戰時，仍能立於不敗之地，保持自己的競爭優勢。
Ⅲ 價值鏈成本管理的模式及實施階段有哪些
價值鏈成本管理的模式及實施：
一、價值鏈成本管理的模式
基於價值鏈的成本管理在識別和分解價值活動的基礎上，收集與價值鏈各環節相關的成本信息並進行加工、分析、處理和報告，向企業管理者提供價值鏈管理決策和控制所需要的成本信息。作為一個控制系統，基於價值鏈成本管理對價值鏈上的各項價值活動進行多維立體式的實時控制。因此，基於價值鏈的成本管理的基本工作程序應該包括事前、事中、事後三個階段，具體包括七個環節：事前的預測和決策；事中的計劃、計量、控制；事後的報告和業績評價。這七個環節是一個整體，預測為決策提供資料，而計劃是把決策的結果具體化，同時為成本控制提供標准；而成本報告是在成本計量的基礎進行再加工，同時也是成本業績評價的基本依據。基於價值鏈的成本管理的方法主要包含兩個方面：管理會計工具、相關信息技術和ERP系統。
1、管理會計工具
主要有作業分析、價值鏈分析、完全生命周期成本分析、顧客價值分析和業務流程重組等。這是基於價值鏈成本管理的理論基礎，也是具體實施的保障。
2、信息技術
信息技術手段是價值鏈成本管理模式的支撐平台，沒有電算化會計信息系統的核心企業無法有效地實現價值鏈成本管理。
（1）網路技術基於價值鏈的成本管理系統需要建立在集成的企業管理信息環境之中，其信息技術平台需要從分散的各企業內部網路系統逐步提升到互聯網技術支持的各聯盟企業內部網（Intranet）和企業間的外部網（Extranet）協同工作的網路平台。信息系統的應用結構也應從C/S結構提升到B/S結構。
（2）數據倉庫、數據挖掘和在線分析（OLAP）等技術在核心企業及核心企業外部存在著大量的歷史和現實的業務信息和成本數據，利用這些技術可對這些信息進行綜合查詢、加工和使用，得到面向各種管理主題的、集成的、隨時間不斷變化的成本信息和其他決策支持信息。
（3）信息安全技術基於網路平台的成本管理信息系統具有較大的安全風險，因此網路安全技術將在系統的構建之中起到相當重要的作用。
3、ERP系統
在基於價值鏈的成本管理系統中，ERP系統是一個核心功能模塊，沒有ERP系統的支撐，價值鏈只能是一個理論，而無法成為實務。通過ERP系統中的標准成本描述核心企業的成本規劃，現行標准成本反映核心企業的成本計劃，多種模擬成本描述成本的各種企業運行環境、條件、狀態。把價值鏈上的客戶、供應商，生產前的設計和銷售後的服務都以虛擬物料的形式嵌入到成本物料清單（BOM）中。
基於價值鏈的成本管理，通過ERP系統有效在收集、加工和利用價值鏈上企業的各類信息，尤其是成本信息，實現價值鏈協調控制，動態構建、不斷優化。
二、價值鏈成本管理模式的實施
基於價值鏈成本管理模式實施注重戰略和戰術的結合，將企業成本管理決策和控制向上提升到戰略層次、向下深入到作業層次，向外延伸到客戶的客戶和供應商的供應商，向內滲透到產品概念設計、工藝設計和製造作業設計。
1、實施范疇
向上意味著成本管理的目標要服從企業戰略管理的目標，成本管理系統要為戰略性決策提供有用的信息。因此，成本管理系統不僅要收集企業內部生產經營的成本資料，還要努力收集和分析來自與價值鏈上的供應商、顧客相關的信息，以及競爭對手、政府機構、金融市場等方面對企業成本行為的約束。不僅要反映歷史的實際成本信息資料，還要實時地反映現在的信息，更要全面的預測或模擬未來的成本信息。成本降低不是局部的成本降低，也不是成本在作業和作業之間、供應商和客戶之間的「轉嫁」，而是在整體上降低企業和整個價值鏈的總成本。
向下要將作業成本管理貫穿成本管理始終。利用作業成本法進行成本計量、預測、決策、計劃、控制和業績評價，利用作業成本管理的方法步驟辨認和消除不增值作業。
外向價值鏈的主要體現，也是基於價值鏈的成本管理特徵。企業成本管理的空間范圍要從核心企業的內部價值鏈向企業外部價值鏈延伸，關注企業與上游供應商、與下遊客戶之間的可能聯結，分析供應商價值鏈、購買商價值鏈對企業成本結構和成本行為產生的影響；分析企業與競爭對手、企業價值鏈聯盟與競爭對手價值鏈聯盟之間的差異，從而確定企業及其價值鏈聯盟將要採取的成本戰略。
2、實施期間
長期性是實施基於價值鏈的成本管理的戰略導向性的主要的體現之一。成本管理在時間維度上實行的是完全生命周期成本管理，成本管理的視角從傳統的生產製造階段向前擴展到產品的設計開發階段，向後擴展到產品的營銷、使用乃至報廢回收階段，關注產品在萌芽期、成長期、成熟期和衰退期不同階段的成本特性，將事前的前饋控制、事中的實時控制、事後的反饋控制結合起來。
3、實施過程
實時性是實施價值鏈管理和價值鏈會計的主要特徵之一，也是基於價值鏈的成本管理所追求的目標之一。核心企業及其價值鏈聯盟要能夠在現代信息技術的支持下，對價值鏈上發生的業務實時的跟蹤、查詢、計量和記錄，並能進行實時的控制和評價。
基於價值鏈成本管理首先是一個信息系統，它必須為企業管理者提供構建高效價值鏈聯盟、優化價值鏈流程所需要的成本信息。同時，它也是一個控制系統，它將成本控制的范圍從過去的「材料采購進來到產品銷售出去」之間的范圍向前擴展到采購之前，向後延伸至銷售之後，涵蓋事前統籌規劃、事中實時控制、事後分析考核反饋的全方位、全過程的多維立體控制體系。因此，基於價值鏈的成本管理的目標可以定位為：為核心企業及其合作夥伴提供動態的戰略和戰術層次的成本信息，通過分析價值鏈作業及各作業之間的聯系，提高價值鏈作業的增值程度，從而建立成本持續降低的內外部環境；同時通過全方位、全過程的多維立體成本控制，協調和優化價值鏈，最終實現價值鏈聯盟和核心企業效益最大化，提高企業核心競爭力的目標。
Ⅳ 價值鏈成本管理都有哪些任務原則
價值鏈成本管理的任務：
基於價值鏈成本管理的主要任務是收集、分析和利用價值鏈上各個環節的成本信息以支持價值鏈的構建和優化。價值鏈構建的本質是核心企業確定價值鏈空間跨度（業務范圍）、選擇戰略合作夥伴，組建價值鏈聯盟；價值鏈優化是核心企業對其內部流程通過重組，對流程中的各項作業進行優化設計，消除不增值作業，提高各項作業的價值增值程度，以及核心企業在必要的時候對戰略合作夥伴關系進行動態的調整。具體任務如下兩方面。
（1）利用各種成本信息構建價值鏈
在一般競爭戰略的指導下，核心企業會按照業務范圍確定一些具體的競爭戰略，決定企業在價值鏈上的業務跨度（價值鏈整合戰略），利用相關的成本信息選擇戰略性供應商和分銷商，從而構建高效的價值鏈聯盟。
成本信息具有多層次性，包含了與供應商、原材料、產品、客戶等各種類型的成本對象相聯系成本，這些成本信息不僅反映了企業內部經營狀況，也能反映上游供應商和下遊客戶對企業成本的影響。
（2）利用成本信息優化價值鏈
在確定的戰略下，核心企業將與價值鏈聯盟企業緊密合作，開展基於價值鏈的成本管理。由於此時價值鏈聯盟已經構建完成，價值鏈合作夥伴關系已經建立，成本管理的主要任務就是分析價值鏈上還存在哪些不增值作業，持續改進各項作業，提高價值鏈上各項作業的價值增值程度，實現價值鏈的整體優化。
價值鏈成本管理的目的：
基於價值鏈成本管理首先是一個信息系統，它必須為企業管理者提供構建高效價值鏈聯盟、優化價值鏈流程所需要的成本信息。同時，它也是一個控制系統，它將成本控制的范圍從過去的「材料采購進來到產品銷售出去」之間的范圍向前擴展到采購之前，向後延伸至銷售之後，涵蓋事前統籌規劃、事中實時控制、事後分析考核反饋的全方位、全過程的多維立體控制體系。因此，基於價值鏈的成本管理的目標可以定位為：為核心企業及其合作夥伴提供動態的戰略和戰術層次的成本信息，通過分析價值鏈作業及各作業之間的聯系，提高價值鏈作業的增值程度，從而建立成本持續降低的內外部環境；同時通過全方位、全過程的多維立體成本控制，協調和優化價值鏈，最終實現價值鏈聯盟和核心企業效益最大化，提高企業核心競爭力的目標。
價值鏈成本管理的原則：
成本管理原則是對成本管理活動規律的概括，反過來又成為指導成本管理活動的指南。基於價值鏈的成本管理原則分為一般原則和信息質量原則兩方面。一般原則約束價值鏈成本管理的需求，信息質量原則是價值鏈成本管理實現的約束。
1、一般原則
一般原則由戰略導向、顧客需求、合作、優化和速度等原則組成。
（1）戰略導向原則
成本管理系統要能夠提供有用的成本信息為核心企業的構建和優化價值鏈服務，在既定的戰略定位下尋求持續的成本降低、價值鏈優化和企業競爭優勢的提高。
（2）顧客需求導向原則
這是價值鏈內在特性所決定的，價值鏈及價值鏈上各節點企業的價值增值來源於最終顧客需求的滿足，顧客需求拉動了整個價值鏈的運行和發展。
（3）核心企業推動原則
除了顧客需求拉動為整個價值鏈的運行和發展提供動力之外，核心企業推動也是整個價值鏈運行和發展的動力，這也是價值鏈聯盟區別與一般企業的重要標志之一。
（4）合作原則
這主要體現於兩個方面：一方面在於價值鏈聯盟的構建。企業本身的資源、能力是有限的，通過資源外向配置，與外部的合作夥伴分擔風險，企業可以變得更有柔性，更能適應變化的競爭環境。企業內部的智能和資源集中在那些有核心競爭優勢的活動上，然後將剩餘的其他企業活動外包給最好的專業公司，從而達到整個價值鏈聯盟的成本最低。另一方面在於價值鏈的優化。當價值鏈聯盟構建完成以後，核心企業及整個價值鏈聯盟要通過密切合作優化價值鏈，達到價值鏈整體成本持續降低的目的。例如在產品的設計開發階段，需要核心企業與價值鏈聯盟的其他企業一道優化產品設計方案、共商利益和風險的分配機制，對目標成本作出規劃，從而實現成本的事前控制。
（5）集成優化原則
價值鏈各個環節如果只是單獨地完善自己，而不是將其目標和活動同其他部門或環節整合在一起，整個鏈條就會出現不盡人意的地方。集成優化原則是為適應企業商業環境的變遷，強化以核心企業為主的價值鏈聯盟整體利益滿意化。其目的不僅在於降低成本，更重要的是為了建立和保持企業長期競爭優勢。
（6）重點優化原則
核心企業及整個價值鏈聯盟的精力總是有限的，價值鏈優化也要遵循「成本－效益」原則。如果對每一個細枝末節進行仔細的分析和優化，則可能耗費大量的成本，並且可能錯失良機。企業應將成本管理的重點放在價值鏈整體成本和競爭優勢起關鍵作用的作業或流程；在整個價值鏈運行中起瓶頸約束作用的資源或作業；成本壓縮空間較大或改善機會較多的作業。
（7）速度原則
及時交付產品或勞務是企業價值鏈的一部分，提高交付和反映的速度能增加企業的價值。比競爭者更快速、更有效地傳遞市場需要並比競爭者更快速、更有效地滿足市場需要能取得競爭優勢。速度競爭目前已成為企業獲取競爭優勢的一個主要因素。從價值鏈角度來分析，速度價值就是要通過再造企業流程來提高面向顧客的適應性，充分重視時間因素。時間是價值鏈所有環節的關鍵因素，有效的時間管理能創造速度價值，提高服務質量，增加企業的價值。
2、信息質量原則
基於價值鏈成本管理系統在收集、加工和提供價值鏈構建或優化過程中，所需要的成本信息必須保證成本信息的質量。成本信息質量主要體現在信息的全面性和實時性。
（1）全面性原則
這是基於價值鏈系統的復雜性和風險性提出來的。為了降低決策風險，提高決策的正確性，企業必須獲得越來越多、越來越全面的決策信息，這些信息既有短期的也有長期的，有企業內部的也有企業外部的。
（2）實時性原則
這是基於價值鏈成本管理對信息質量的特殊要求，一般原則中的速度原則同時也體現了信息的質量原則。信息的價值受信息時間的影響大，基於價值鏈的成本管理需要進行實時控制和評價，因此需要利用現代信息技術實時地計量、記錄、採集、預測、分析和挖掘相關的成本信息。
Ⅳ 價值鏈成本控制和價值鏈成本管理是一個概念么
管理，就是實行計劃、組織、指揮、協調和控制；
控制是管理的一個環節。
價值鏈研究的就是這個產品，從設計、生產、運輸、銷售、售後服務、甚至到報廢處理的整個過程中的每個環節所產生的價值，並根據其價值大小和整個價值鏈中的重要性來決定應該匹配多少資源。那麼價值鏈就是指一個產品從無到有再到完成使用價值報廢的整個過程中的所有環節形成的鏈型整體。也就是說價值鏈中的成員包括這個產品的原材料供應商、生產商、經銷商、用戶等
那麼價值鏈成本管理就是：有計劃的分析價值鏈中每個環節所創造的價值，再有組織的進行指揮和協調來控製成本。
價值鏈成本控制是價值鏈成本管理的一個環節，是方法和手段、是執行的動作。
價值鏈成本管理是基於客戶價值出發的，分析每個環節用戶所要花費的成本（包括金錢、時間、精神和體力等）和每個環節能為用戶創造的價值，來調節取捨，消除不創造價值和對用戶來說身價比低的環節，同時要考慮對企業來說增值低的環節，來降低產品的成本。目的是讓用戶花最少的成本獲得最大的價值，從而使產品獲得優於同類產品的競爭力；並平衡價值鏈中各環節的利潤分配，以保證整個環節的穩定，來保證企業的利潤和持續競爭力。
Ⅵ 價值鏈成本管理的內容簡介
當前，企業間的競爭逐漸演化為價值鏈之間的競爭，因此成本管理的目的不僅僅局限於傳統意義上的成奉降低，更多的是關注價值增值。本書基於價值管理的視角創建了價值鏈成本分析框架，結合通用、豐田、大眾三家跨國汽車企業的案例分析和研究了價值鏈成本驅動因素和價值鏈成本管理工具的選擇與使用，採用實驗研究的方法探討了價值鏈成本管理保障機制的建立。本書的研究對價值鏈管理的後續研究、公司管理屋的決策具有重要的理論意義和實踐指導價值。
Ⅶ 價值鏈成本管理的價值鏈成本管理的內涵
價值鏈成本管理是在價值鏈理論、作業成本管理等理論基礎上建立起來的成本管理體系。 價值鏈成本管理有兩層含義：
一是核心企業的成本管理要為價值鏈構建和優化服務，關注企業與價值鏈聯盟企業之間的鏈接關系，不僅要考慮核心企業自身的利益，也要考慮價值鏈聯盟企業的利益；
二是核心企業實施成本管理本身需要和價值鏈聯盟企業進行合作和溝通，建立信息共享、利益雙贏、風險共擔的合作機制。因此，核心企業是通過搜集、利用價值鏈聯盟企業的價值信息影響價值鏈聯盟企業的價值活動，但不可能完全控制它們的價值活動。
擴展成本管理的空間范疇至企業外部價值鏈並不一定意味著一定要將成本管理的主體擴展為整個價值鏈聯盟，而是通過規范（或設定）成本管理的目標、特點、內容、原則等來體現價值鏈成本管理模式。
基於價值鏈的成本管理系統是「多維」的控制體系和信息系統。這里的維主要有三個方面。
一是戰略戰術維，成本管理系統注重戰略與戰術的結合，以戰略為導向，在戰術上深入到作業層次；
二是時間維度，成本管理將實施全生命周期的成本管理，在產品的設計開發階段進行成本的事前控制（即目標成本規劃），在產品製造、運送、營銷乃至使用報廢回收等階段實行成本的持續改進；
三是空間維度，成本的空間范疇不僅僅限於核心企業內部價值鏈，要從價值鏈聯盟的視角考察企業的成本行為，即還要考察供應商價值鏈、購買商價值鏈及其與企業內部價值鏈之間的聯系。比如由某個特定的供應商所引起的核心企業的成本、核心企業某種行為（例如改變產品設計）將給供應商或客戶帶來的利弊並由此產生的對價值鏈合作夥伴關系的影響等等。
價值鏈由波特首先提出。它將原料到最終用戶之間的價值鏈分解成與戰略相關的活動，以理解成本性質和差異產生原因，制定企業競爭策略。具體從以下3個角度展開價值鏈分析: ①內部價值鏈分析，是企業進行價值鏈分析的起點; ②縱向價值鏈分析，反映企業與供應商、銷售商之間的相互依存關系，為企業增強其競爭優勢提供機會；③橫向價值鏈分析，是企業確定競爭對手成本的工具，也是企業進行戰略定位的基礎。
Ⅷ 價值鏈成本管理
這個還是比較好找的，其實就是成本管理的發源，你可以搜一下成本管理的歷史，
Ⅸ 價值鏈包括哪些方面
哈佛大學商學院教授邁克爾·波特於1985年提出的概念，波特認為，「每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明。」企業的價值創造是通過一系列活動構成的，這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類，基本活動包括內部後勤、生產作業、外部後勤、市場和銷售、服務等；而輔助活動則包括采購、技術開發、人力資源管理和企業基礎設施等。這些互不相同但又相互關聯的生產經營活動，構成了一個創造價值的動態過程，即價值鏈。 價值鏈在經濟活動中是無處不在的，上下游關聯的企業與企業之間存在行業價值鏈，企業內部各業務單元的聯系構成了企業的價值鏈，企業內部各業務單元之間也存在著價值鏈聯結。價值鏈上的每一項價值活動都會對企業最終能夠實現多大的價值造成影響。 波特的「價值鏈」理論揭示，企業與企業的競爭，不只是某個環節的競爭，而是整個價值鏈的競爭，而整個價值鏈的綜合競爭力決定企業的競爭力。用波特的話來說：「消費者心目中的價值由一連串企業內部物質與技術上的具體活動與利潤所構成，當你和其他企業競爭時，其實是內部多項活動在進行競爭，而不是某一項活動的競爭。」 價值鏈的概念和構成 價值鏈的概念和構成 企業要生存和發展，必須為企業的股東和其他利益集團包括員工、顧客、供貨商以及所在地區和相關行業等創造價值。如果把「企業」這個「黑匣子」打開，我們可以把企業創造價值的過程分解為一系列互不相同但又相互關聯的經濟活動，或者稱之為「增值活動」，其總和即構成企業的「價值鏈」。任何一個企業都是其產品在設計、生產、銷售、交貨和售後服務方面所進行的各項活動的聚合體。每一項經營管理活動就是這一價值鏈條上的一個環節。企業的價值鏈及其進行單個活動的方式，反映了該企業的歷史、戰略、實施戰略的方式以及活動自身的主要經濟狀況。 價值鏈可以分為基本增值活動和輔助性增值活動兩大部分。企業的基本增值活動，即一般意義上的「生產經營環節」，如材料供應、成品開發、生產運行、成品儲運、市場營銷和售後服務。這些活動都與商品實體的加工流轉直接相關。企業的輔助性增值活動，包括組織建設、人事管理、技術開發和采購管理。這里的技術和采購都是廣義的，既可以包括生產性技術，也包括非生產性的開發管理，例如，決策技術、信息技術、計劃技術；采購管理既包括生產原材料，也包括其他資源投入的管理，例如，聘請有關咨詢公司為企業進行廣告策劃、市場預測、法律咨詢、信息系統設計和長期戰略計劃等。 價值鏈的各環節之間相互關聯，相互影響。一個環節經營管理的好壞可以影響到其他環節的成本和效益。比方說，如果多花一點成本采購高質量的原材料，生產過程中就可以減少工序，少出次品，縮短加工時間。雖然價值鏈的每一環節都與其他環節相關，但是一個環節能在多大程度上影響其他環節的價值活動，則與其在價值鏈條上的位置有很大的關系。根據產品實體在價值鏈各環節的流轉程序，企業的價值活動可以被分為「上游環節」和「下游環節」兩大類。在企業的基本價值活動中，材料供應、產品開發、生產運行可以被稱為「上游環節」；成品儲運、市場營銷和售後服務可以被稱為「下游環節」。上游環節經濟活動的中心是產品，與產品的技術特性緊密相關；下游環節的中心是顧客，成敗優劣主要取決於顧客特點。 不管是生產性還是服務性行業，企業的基本活動都可以用上價值鏈來表示，但是不同的行業價值的具體構成並不完全相同，同一環節在各行業中的重要性也不同。例如，在農產品行業，由於產品本身相對簡單，競爭主要表現為價格競爭，一般較少需要廣告茗銷，對售後服務的要求也不是特別強烈，與之相應，價值鏈的下游環節對企業經營的整體效應的影響相對次要；而在許多工業機械行業以及其他技術性要求較高的行業，售後服務往往是競爭成敗的關鍵。 二、價值鏈與企業的競爭優勢 「價值鏈」理論的基本觀點是，在一個企業眾多的「價值活動」中，並不是每一個環節都創造價值。企業所創造的價值，實際上來自企業價值鏈上的某些特定的價值活動；這些真正創造價值的經營活動，就是企業價值鏈的「戰略環節」。企業在競爭中的優勢，尤其是能夠長期保持的優勢，說到底，是企業在價值鏈某些特定的戰略價值環節上的優勢。而行業的壟斷優勢來自於該行業的某些特定環節的壟斷優勢，抓住了這些關鍵環節，也就抓住了整個價值鏈。這些決定企業經營成敗和效益的戰略環節可以是產品開發、工藝設計，也可以是市場營銷、信息技術，或者認識管理等等，視不同的行業而異。在高檔時裝業，這種戰略環節一般是設計能力；在卷煙業，這種戰略環節主要是廣告宣傳和公共關系策略（也就是如何對付各種政府和消費者組織的戒煙努力）；在餐飲業，這種戰略環節主要是餐館地點的選擇。 雖然如前所述不同行業有不同的價值鏈，同一環節在各行業的作用也不相同，但是，對於具有較大規模的企業，例如跨國公司則可以通過價值鏈上的關鍵環節也就是核心能力在相關行業中進行擴散和移植，從而提高企業尤其是跨國公司的競爭優勢。跨國公司在國際營銷活動中擁有全球跨行業營銷的范圍經濟效應。這種范圍經濟效應是跨國公司通過最佳廣度（范圍）地使用通用型要素和資源而獲得的。這種通用型要素可以是通用的生產設備、管理經驗、營銷技能和研究開發能力。由於在價值鏈的每一個環節幾乎都能發現通用型要素的存在，那麼，當兩個行業的價值鏈上的關鍵環節也就是核心能力需要相同的通用型要素時，跨國公司就將自己在一個行業中的核心能力擴散到另一個相關行業，使得范圍經濟效應轉化為范圍經濟優勢。因此，跨國公司在一個行業的營銷溝通活動中獲得的先進知識、經驗和技能，可以不需要很大的追加投資就能轉移到其他相關行業。如美國的菲利浦一莫利斯公司是著名的煙草商，創造了萬寶路這