⑴ 生產成本管理中存在的問題及對策有哪些內容方法
生產成本管理中存在的問題及對策：
1、觀念上，重視產量生產，忽視建立車間成本責任控制制度。
一些生產企業的管理者認為，只有增加產品數量，企業才有增加財富的基本條件。而且，在市場銷路暢通、產品供應求時，這種觀念更為強烈。在車間成本管理上，車間沒有明確的成本責任控制制度。有的企業僅執行一級核算，車間未建立成本責任中心，未制定與成本相關的考核指標，缺乏自下而上的日常成本控制手段，這為成本管理工作埋下了隱患。在實際生產中，企業也往往為了保證正常生產和產品產量穩定增長而對投入缺乏科學控制，使得領料審核不嚴、備件更換頻繁、材料物資消耗增加，岡此出現產量增加、成本也升高的情況。一旦市場形勢發生變化，則會形成生產越多虧損越多的嚴重後果。
2、方法上，缺乏科學管理，不能起到有效控製作用。
現代成本會計的7個職能，也即成本預測、成本計劃、成本決策、成本預算、成本控制、成本分析、成本考核，它們之間環環相扣，缺一可。成本預測是成本決策的前提，成本計劃是成本決策的依據，成本控制是實現成本決策既定目標的保證，成本分析和成本考核是實現成本決策目標的有效手段。但在實際操作中，往往僅編制計劃控制，缺乏對生產成本的事中控制和事後考核。即使事後反映，卻沒有相應的措施對出現的問題及時加以調節和控制，因此目前的成本管理要求仍然無法得到滿足。
3、人員組成上，缺乏專業的成本管理隊伍。
長期以來，有些企業一直認為加強企業成本管理、提高企業經濟效益屬於企業領導和財務部門的事情，與其他部門及其他人員沒有關系，其實這是一種片面認識。因為企業領導雖然在成本管理中處於主導地位，但其並不是直接操作者，不可能事必躬親。而且，財務部門雖然在成本管理中的作用不可忽視，但其職責主要是結合企業實際，熟悉生產工藝，健全企業內部會計控制，選擇適合本企業的生產成本核算方法等，從而有專業局限性。因此，要從根本上降低成本以及在生產工藝的改良、替代品的選擇、生產組織的合理安排、設備更新等方面有所進步，必須有專業人員參與抉擇，這樣才能選擇出高產、優質、低消耗的方案。從財務部門成本核算角度講，無論是選擇定額法、標准成本法或是其他方法，都需要生產人員根據生產消耗及工藝情況確定出定額消耗量，以及根據既定價格制定出定額成本。所以，如果沒有一支專業的成本管理隊伍以及生產人員的積極參與，降低成本只是一句空話。
4、手段上，成本核算方法落後，不能滿足現代化形勢發展要求
首先，成本會計核算不能適應現代企業發展的要求。會計人員仍然停留在報賬型會計上，沒有樹立參與成本管理的思想。一些企業閉關自守，不學習先進的成本核算方法，不與同行業進行交流，成本核算方法落後，信息嚴重滯後，根本達不到防患於未然的要求，從而無法滿足現代化企業管理的需要，這對成本管理很不利。
其次，IT業的發展，為企業生產成本管理提供了更好的平台，也為及時、准確地進行成本預測、決策和核算，有效地實施成本控制，全面地考核、分析成本提供了條件，但是在大部分企業中並沒有充分利用它發揮作用。例如，已配備硬體設施的企業，尚未作全盤考慮，而是各部門各自為政，僅購買滿足本部門工作需要的軟體這樣做的後果是：一是形成資源浪費：二是系統之間相互分割，不利於形成有機聯系的企業整體管理信息系統；三是財務軟體僅滿足財務會計要求，不能充分反映成本管理信息，從而制約了成本管理的創新。
對成本管理存在問題的建議
1、樹立全員成本管理意識，推行成本責任制度。
首先，企業領導在把經濟效益作為企業管理首要目標的同時，必須樹立全員成本管理意識，使所有部門、車間重視生產成本，並充分發揮每個職工的主觀能動性。同時，企業應將成本控制意識作為企、文化的一部分，深入到每個職工思想深處，在企業內部形成職工民主和自主的管理意識，從而以盡可能少的投入創造盡可能多的價值。
其次，在生產車間推行成本責任制度。在現代企業管理中，靠理想和信念維系企業的體制已經明顯不適應當今企業發展的要求。在市場經濟大環境中，應建立有效的企業內部協調與控制機制，使責、權、利相結合，並充分調動各級管理部門的積極性，使其自覺為實現企業整體目標努力。責任會計完全適宜各個企業，完全滿足成本管理需要，其基本工作內容包括設置責任中心、編制責任預算、實施責任監控和進行業績考核評價，其基本類型包括成本中心、利潤中心和投資中心，其主要特點是分權管理、逐級授權、層層負責。責任會計強調激發人的內在積極性，明確權責范圍，使各生產部門始終保持與企業整體目標一致。在車間實施責任會計，推行責任成本制度，是實施成本管理行之有效的手段。
2、按照成奉管理的職能，建立成本管理體系。
按照現代成本會計的7個職能，建立嚴謹的成本管理科學體系。
①成本預測。
成本預測是根據企業目前經營狀況和發展目標，利用定量和定性及因果分析法，對企業未來成本水平和變動趨勢進行預測。
②成本計劃。
成本計劃用來反映計劃期內的生產耗費情況，它分為可比產品成本計劃、不可比產品成本計劃、車間成本計劃等。
③成本決策。
成本決策是根據成本計劃或既定的目標，在成本預測的基礎上，擬定出各種降低成本的可行性方案，通過對各方案進行分析計算，從中選出經濟效益和社會效益最佳的方案，並使目標成本最優化的過程。例如，合理進行生產的成本決策、費用節約決策等。
④成本預算。
成本預算是保證成本決策所確定的最優方案得以在實際中貫徹執行的途徑和方法，其預算內容分為直接材料預算、直接人工預算、製造費用預算等。同時，成本預算必須同責任成本結合起來，將成本預算指標層層分解，各負其責。
⑤成本控制。
成本控制是為實現企業經營目標而對企業生產活動的控制，也即對企業生產經營活動中所發生的各項耗費，以及影響成本的各種因素加以管理，發現其與目標成本的差距，及時採取相應的措施加以調節和干預，以保證成本目標的實現。成本控制按控制時期的不同分為事前控制、日常控制等。
⑥成本分析。
成本分析是指通過對實際成本與標准成本之間差異的性質、產生原因以及所造成的影響進行分析，揭示成本差異的構成，針對具體情況採取相應措施，及時糾正偏差。
⑦成本考核。成本考核旨在明確責任，以確保成本計劃順利完成。可根據各車間、各部門制定不同的考核指標，並按期進行考核評比。
3、改革用人機制，建立一支專業的成本管理隊伍。
要從根本上降低成本，必須建立一支專業的成本管理隊伍，並且各生產車間應配備成本工程師。成本工程師可以從精通生產工藝、掌握生產特點、了解設備性能的生產技術人員中選擇，或者在生產車間的關鍵崗位或控制點選擇。同時，讓成本工程師參與企業成本管理，發揮其在降低生產消耗、挖掘企業潛力上的關鍵作用，保證成本信息真實、及時、完整，達到真正降低成本耗費的目的。
4、提高成本會計水平，加快網路建設。
為了適應國際國內市場環境以及企業生產環境的變化，成本會計人員必須學習國內外一切先進的成本管理經驗，按照「以我為主，博採眾長，融合提煉，自成一家」的原則，結合企業實際情況認真進行研究。我國企業在長期的實踐中積累了許多行之有效的成本會計經驗，如成本指標的歸口分級管理，包括班組在內的廠內經濟責任制，以及如今邯鋼「模擬市場核算，實行成本否決」的經驗與寶鋼的標准成本管理，都是值得學習和借鑒的。選擇適合企業的核算方法，逐步從核算型向管理型轉變，提供滿足成本管理的信息。
在提高成本管理水平的同時，還要加快企業的網路化建設。必須將企業的各個子系統融入企業整體管理信息系統中，形成企業內部區域網。通過信息共享掌握生產運行狀況，實現成本實時跟蹤和控制，及時發現成本管理問題並予以解決。推動會計電算化發展，推行計算機實時監控系統，從而為成本管理提供可靠的技術支持。
⑵ 施工企業成本管理存在哪些問題及如何解決
導語：施工企業成本管理是成本管理中的一個分支，指施工企業發生的實際成本通過預測、計劃、控制、核算、分析等一系列活動，在滿足工程質量和工期的條件下採取有效的措施不斷降低成本，已達到成本控制的預期目標。
施工企業成本管理存在哪些問題及如何解決
一、施工企業成本管理的重要作用
首先，施工企業成本管理有助於提高企業的競爭力。由於我國施工單位主體的發展模式存在差異，施工水平各不相同，使得一些施工水平相對落後的施工單位處於手頭沒有施工工程的狀態，更給這些施工單位帶來很大的壓力。
基於這種情況，在施工企業中進行成本管理顯得尤為重要，節約成本、控制費用，不斷增加自身競爭力。其次，施工企業成本管理有助於提高企業管理水平。對施工企業進行成本管理能對企業自身存在的問題進行有效改進，能夠不斷提高施工水平，完善施工技術，配置好人力資源和財務資源等工作，以使企業整體管理水平得到提升。最後，施工企業成本管理有助於提升企業的經濟效益。對企業來說，提高企業經濟效益是他們的最終目的。對施工企業進行成本管理，從企業自身出發，合理進行安排成本、物力、人力等，有效控製成本費用，不斷提升企業整體的經濟效益。
二、施工企業成本管理存在的問題分析
1.成本管理思路較為混沌，缺乏對關鍵點的有效控制
不少人認為成本管理是財務部門的工作事項，而其他人員有的負責工程進度和質量，有的負責施工材料的采購或發放等。看似這個過程是分工明確，但這樣往往會忽視成本管理是全體、全過程的成本管理，施工企業的目標成本要通過生產、組織實施過程來最終實現。
此外，施工企業相關人員缺乏對施工項目的成本分析和總結，缺乏對成本管理的關鍵點的有效控制，無法准確發現成本管理中所存在的問題，對控制過程缺乏科學性和持久性。
2.施工企業缺乏先進的成本核算方法
施工企業原有的會計核算方法已不再適應當前施工技術的發展要求。其會計核算方法過於陳舊，盡管外界經濟技術早已發生變化，但相關企業尤其是中小企業的管理層或者財務人員仍然墨守陳規，採用落後的會計核算方法進行賬務處理，導致其編制出的財務報表與同行業企業編制出的報表結果缺乏可比性，使得報表編制對企業自身失去了實際意義。
此外，還有些施工企業仍處於原始的手工記賬階段，這樣會嚴重影響財務報表的編制速度，無法及時傳遞、處理生產經營過程中的數據信息，影響了成本核算數據對日後分析的准確性。
3.財務管理制度有待完善，缺乏對間接費用的有效控制
施工企業的財務管理制度還不夠完善，有些企業甚至還沒有制定相關的`財務管理制度。施工企業和金融機構的業務往來混亂，且對本企業的費用支出沒有相應規定，主觀隨意性較大，主要體現在成本預算與實際情況不相符。企業之間的賒賬行為較為普遍，應收賬款管理制度不健全，這樣容易導致企業的壞賬損失不斷增大。另外，施工企業的管理者缺乏對間接費用的有效控制，沒有制定對間接費用的控制標准，人員差旅費，辦公費，業務招待費等嚴重失控，對施工企業的整體經濟效益產生不利影響。
4.缺乏有效的責權利激勵機制
由於建築施工企業項目涉及范圍分散，工作管理人員常常會注重項目組合的臨時配置，而忽視考核項目實施的效果，換言之，缺乏有效的責權利激勵機制。長此以往，可能會造成獎罰不明確，降低項目工作人員的工作積極性，也可能會給日後施工企業成本管理這項目工作帶來無法估計的損失。
三、加強施工企業成本管理的對策建議
1.把握施工企業成本管理的關鍵環節
在投標階段，要認真做好現場考察工作，廣泛採集市場信息和行情資料，在科學的分析、估算下預測投標最低報價。施工准備階段，項目經理要依據物資實際價格和消耗量來確定各項費用，在預算間接費用、直接費用等基礎上鎖定可控目標成本。施工過程的成本控制是關鍵，一是要控制好生產成本，通過分批采購等方式控制材料的數量和價格，減少損耗，節約投資。二是控制人工費用，盡可能選擇人工價格低的勞動力，將勞動力的完工量與其收入掛鉤，提高其工作熟練程度。三是控制好機械費用，合理配置自由設備與租賃設備比例，提高其利用效率，降低成本風險。
2.建立成本會計信息處理系統和專門的成本管理中心
要建立成本會計信息處理系統必然離不開計算機，藉助計算機處理相關數據，以此分析得出降低施工成本的有效方法。可以考慮引入ERP系統，並建立以財務管理為核心的信息管理制度，不斷增強成本數據信息的及時性，便於企業動態掌握市場變化和需求，提升行業競爭力。此外，由於我國多數施工企業還沒建立專門的成本管理控制中心，因此，要盡快建立專門成本管理中心，對施工企業的成本進行全面分析和控制。要設立專門的成本管理部門進行數據的收集，組織專人進行預算、分析，總結規律，控制好成本費用支出，以此不斷提升成本管理水平。
3.有效控制間接成本，不斷提升財務管理人員業務水平
工企業要對間接成本進行有效控制，避免成本失控現象的出現。要制定控制標准，提高相關規定的執行力度，合理進行報銷，嚴格地進行審查，嚴加控制超出相關財務管理規定的成本費用，提升財務管理從業人員和高級財務管理者的業務水平和綜合素質，定期組織相關從業人員和管理者的培訓學習。在培訓學習和工作中，汲取先進的成本管理理念以及成本管理控制方法，促使施工企業在成本管理中更加合理、更加科學。
4.建立並完善責任成本管理體系
施工企業對施工項目進行成本管理時，要正常評估項目的經營效益，制訂完善的激勵考核制度，成立一個以施工項目經理為核心的成本管理控制工作組，賦予工作組全體成員相應的權利和責任，分好管理層級，層層落實負責，逐層進行管理和控制，充分發揮各層級的作用，力求做到責權利相結合。獎罰分明，提高施工企業員工的工作積極性，逐步降低施工成本費用，有效地促進施工單位的成本管理工作，真正做到對每個施工項目進行全方位、全過程的管理控制，不斷地提高企業經營效益，形成企業獨特的核心競爭力。
⑶ 成本控制管理的現狀分析
我國成本管理經過多年的發展，取得了許多成績，但同時也存在很多問題，主要有以下幾點：
成本管理的理論研究滯後
我國成本管理的理論研究與改革前相比有了長足的進步，但在成本管理研究方面的系統性差。
傳統成本管理方法的研究都是針對單個成本管理方法的，缺乏對方法之間聯系的研究，不能形成系統的成本管理方法體系。實踐中，成本管理方法的應用缺乏聯系，引進新的成本管理方法常常會導致對原有方法很大程度的放棄，從而使成本管理缺乏連貫性，並加大了管理成本。
傳統成本研究局限於企業內部，缺乏戰略管理的思維。只注意生產過程的成本管理，忽視供應過程的成本管理。只注意投產後的成本管理，忽視投產前產品設計以及生產要素合理組織的成本管理。只注意產品成本本身水平高低，忽視成本效益水平的高低。只注意企業成本管理，忽視宏觀成本管理。
成本管理觀念落後
我國企業普遍存在成本管理觀念落後的現象，表現在成本管理的范圍、目的及手段等方面的認識存在偏差。很多企業仍將成本管理的范圍局限於企業內部甚至只包括生產過程，而忽略了對其他相關企業及相關領域成本行為的管理。成本管理的目的局限於降低成本，較少從效益角度看成本的效用，降低成本的手段也主要依靠節約方式，不能應用成本效益原則，通過發生成本來實現更大的收益。這些落後的觀念已經不能適應競爭日益激烈的經濟環境。
傳統企業管理主要是通過兩條途徑降低產品成本，一是規模效益；二是增強與供應商及分銷商的談判能力，以期達到轉移成本的目的。但規模的大小受需求大小的制約，更何況處於21世紀的消費者的消費需求差異正在加大，同類產品的生產規模有縮小的趨勢。企業成本簡單的從核心企業轉移到供應商或分銷商，不能降低產品最終銷售價格，甚至會造成成本的增加，減少從原材料到最終消費品的增值。尤其是在今天日趨公開的市場環境下，過分的成本轉移將使企業失去好的合作夥伴。
成本管理方法陳舊
雖然我國一些企業進行了先進成本管理方法的試點，並取得了不錯的成績，但整體上講，成本管理方法還是很陳舊，已不能適應經濟環境的要求。
據調查，57.1%的企業使用品種法，41.5%的企業使用分步法，其中使用平行結轉法的有22.9%，使用逐步結轉法的有16.8%。當前世界生產發展的趨勢是小批量多品種的生產方式，因為購買者的偏好並非完全相同，隨著生產的發展，購買者完全可以根據自己的需要要求廠方設計並生產自己最滿意的商品，廠方也可以高效益保證購買者在短時間內取得理想的商品。在這種情況下，一條生產線上可能只有幾台相同甚至是沒有兩台完全一樣的產品。這樣的生產方式將適用於分批法計算成本。我國現在只有5.7%的企業採用分批法計算成本，表明我國的生產組織還比較粗放，對消費個性的重視不夠，相應帶來成本核算方法選擇上的簡單化。
標准成本、計劃成本和目標成本是現代成本與成本管理中較為流行的現代成本管理方法。從被調查企業的情況看，51.4%的企業採用了目標成本法，38.9%的企業採用了計劃成本法，18.1%的企業採用了標准成本法。但是，先進的作業成本法、成本企劃法在企業未得到推廣。
企業內部成本管理主體的確立失誤
長期以來，人們存在一種偏差：把成本管理作為財務人員、少數管理人員的專利，認為成本、效益都應由企業領導和財務部門負責，而把各車間、部門、班組的職工只看作生產者，導致管成本的不懂技術、懂技術的不懂財務，廣大職工對於哪些成本應該控制，怎樣控制等問題無意也無力過問，成本意識淡漠。職工認為干好乾壞一個樣，感受不到市場壓力，控製成本的積極性無法調動起來，浪費現象嚴重，企業的成本管理失去諾大的管理群體當然難以真正取得成效。
不良利益動機驅動導致成本信息失真
在我國，有相當多的企業管理者因偷逃稅款、粉飾業績、謀取私利或小團體利益等不良利益動機的驅動，任意調整、編造成本資料，從而使成本信息失真現象日益嚴重，並造成以成本為基礎的各種管理活動的效能降低甚至給企業造成損失。當然成本信息失真也可能由於成本信息與成本管理的相關性較差而引起，這也是成本管理系統所需要重視和解決的重要問題之一。
分工過細，人力資源浪費嚴重
企業內部的分工越來越精細，這就要求企業進行高度的協作管理，由此導致企業管理的協調整成本過高；另外由於過細的分工導致企業管理復雜化，不利於企業管理效率的提高，從而為企業帶來一定的低效率成本，並造成直接經濟損失成人力資源的嚴重浪費，這也是企業管理費用增加的一個原因。由於分工層次及協作環節的增加，信息在企業中傳遞時間延長，不必要的停留環節增多，在一定程度上導致信息的損耗和失真，同時造成信息反饋難度的增加。這就可能使企業決策失誤的可能性增加，導致企業管理的失誤成本增加。
綜上所述，我國企業現有的成本管理已不能滿足企業市場競爭的需要，這就必須改革、完善現有的成本管理系統。
控制采購成本的策略
策略一：集中采購———采購規模優勢更大化
「漲」聲一片之中，考慮如何控制采購成本，很容易想到的解決之道是採取集中采購。
以鋼筋、水泥、混凝土為主要原材料的房地產業，深受原材料價格上漲的拖累，已經開始採取措施，加強集中采購、集中管理進貨。
北京一位地產公司的老總對記者講，目前我國建築企業鋼材進貨還比較分散。一些企業的進貨權是分散到項目部甚至項目經理一級的，而且每批的進貨數量不大。如果公司統一采購鋼材，然後根據各工程的需要統一調配，不僅可以做到大批進貨節約成本，更可以通過分析市場趨勢決定是否應儲備鋼材，從而規避價格上漲帶來的風險。
集中采購的優勢在家電行業同樣顯現。
海爾集團采購部一位張姓經理告訴記者，整個集團光是通過對鋼板、化工物料、電子零部件等大宗原材料實行集中采購，就為公司節省成本達到20%到30%.
針對本次漲價風潮，海爾集團特別提出了「四大」集中采購策略，即「大訂單、大客戶、大市場和大資源。」
然而，要做到集中采購，聽起來容易做起來難，有時不單單靠公司采購部一個部門能夠完成。
張經理給記者舉了一個例子。電纜是海爾集團眾多產品都要使用的部件，為了做到集中采購，采購部門和產品設計部門通力合作，對空調、洗衣機、電冰箱等產品所用到的電纜進行了統一的重新設計，能夠標准化的標准化，能採用通用部件的盡量使用通用部件。通過這些措施，海爾集團所采購的電纜由原來的幾百種減少為十幾種。采購產品種類減少，才能順理成章地實現集中采購。據透露，僅此一項改進，就使得海爾集團在電纜采購上節約了大概20%的成本。
策略二：聯合採購———中小企業聯合抵禦風險
中集集團在集裝箱製造領域是行業里的領先者，記者采訪該集團采購部李小姐時，談到集中采購的問題，李小姐直言不諱地指出，集中采購基本是一個大企業把采購上的規模優勢更大化的手段。沒有多品類的產品線，產品銷量沒到一定規模，根本不可能實現集中。所以，在集中采購方面，中集的競爭力相對比較強。
這話聽起來有些殘忍，但眾多中小企業管理者比較認同。
天合寧波電子緊固裝置公司黃經理告訴記者他的看法，「規模的大小直接決定了企業在產業鏈的話語權，大眾、神龍等客戶端的大企業拚命壓迫我們降低價格，我們只能唯唯諾諾地接受；但當我們要從比我們更小的零部件企業采購時，我們的腰板也是挺得硬硬的。」
「大魚吃小魚，小魚吃蝦米。」黃經理彷彿一語道破。
沃頓咨詢公司的陳司星則認為，黃的說法有失偏頗。他指出，在采購價格問題上，小企業的確處於絕對的被動地位，但這並不意味著眾多的中小企業在控制采購成本上無路可走。比如，跨企業的聯合採購就不失為一種降低成本的方法。在可能的情況下，中小企業尤其可以考慮組織或加入采購聯盟。
中小企業如果在原材料采購上聯合起來，就可以增加防範風險的能力。一來多家企業聯合採購，集小訂單成大訂單，增強集體的談判實力，獲取采購規模優勢，爭得和大企業一樣的「江湖地位」；二來聯合採購的對象是原材料生產企業，這樣就可以擺脫代理商的轉手成本，通過直接與製造商交易，減少中間層次，大大降低流通成本和保障產品質量。
策略三：第三方采購———中國企業尚未接受
顧名思義，第三方采購是企業將產品或服務采購外包給第三方公司。國外的經驗表明，與企業自己進行采購相比，第三方采購往往可以提供更多的價值和購買經驗，可以幫助企業更專注核心競爭力。
據周先生介紹，美國各行業都有這樣的采購聯盟。比如說，美國地方政府采購聯盟是一個第三方采購組織，有7000多政府機構加入了這個采購組織，直接采購成本降低了15%以上。Amerinet是美國最大的醫院和診所的采購組織，平均能為其客戶創造近20%的采購成本下降。
漢普管理咨詢公司行業咨詢總監史文月先生，對國內企業通過第三方采購來降低成本的前景並不樂觀。「各個企業通過第三方機構來進行聯合採購，只能構成機會型聯盟，彼此之間的利益很難長時間維持。」
采購發包雙方的信任也很難建立。正如IBM前任首席采購官里克特所言，「生產采購包含著許多提前設計工作，而你並不希望設計秘密公開給第三方，因為他們可能與其他公司分享這一信息」，甚至他還認為「采購外包會將IBM的采購利益和經驗教給其他公司，這會損害企業的競爭優勢。」
「現在接受我們外部采購的客戶主要是外資企業，要讓中國企業接受第三方采購這個概念，難，很難！」吳先生不無感慨。
策略四：全球一家，———增加企業的底氣
同是受到原材料漲價的威脅，能夠實現國際采購的企業明顯表現出更強大的競爭力。
業內風傳家電產品因為成本增加要提高售價。就在那時，日本松下公司逆市而動，宣布松下公司旗下的洗衣機產品降價。當時就有專家指出，松下公司之所以有底氣降價，主要是因為它的全球采購網路，使得它的材料成本低於中國同類企業。
和前面提到的天合寧波電子緊固裝置公司一樣，德爾福公司也是一家為整車廠配套的零部件企業。但記者在上海德爾福總部所觀察到的氣氛就和天合公司不一樣，看不到原材料漲價帶來的緊張和悲觀。
公司物流部陳小姐特別指出，因為德爾福實現了真正的全球采購，可以從全球配置各種原材料資源。這在一定程度上緩解了成本增長的壓力。
在利用全球材料上，值得特別提示的是稅收問題。記者在某大型家電集團了解到，除了針對本次原材料漲價風潮，集團特別強調了保稅物資的應用。據集團采購部透露，以前對保稅物資的退稅方面的工作做得不細致，漸漸注意了這個問題，所有供應出口產品的進口原材料統統進行保稅，就此，集團進口的原材料節省成本約10%.
策略五：提高產品附加值———解決問題還需從長計議
「當原材料漲價導致成本吃緊之後，企業才開始採取上面這些優化供應的措施，其實都是亡羊補牢。很難有立竿見影的效果。」漢普的史先生說，「倒不如在產品那一端做文章。」
史先生的觀點和記者不謀而合。因為，通過采訪記者觀察到，通常越是產品附加值高的生產環節，對原材料漲價的態度都比較平和。越是原材料成本占的比例高，產品附加值越小，企業對原材料漲價越在乎。
要增加產品附加值，一個是增加產品的技術附加值，一個是增加產品的品牌附加值。
吳廣總經理尤其提到增加產品技術附加值，他不無艷羨地告訴記者一個故事。說他不久前看到伊萊克斯的一款新型智能吸塵器，售價高達13600元。後來經過他和專家估算，這款智能吸塵器的原材料成本價格約為300元，還不及最終售價的零頭。「有那麼高的利潤空間，成本增加多少都不怕。」吳廣說。
產品品牌附加值增加，主要是做到「差異化」。按照史顧問的說法，企業同質化經營，是造成供需矛盾的結構性原因，而供大於求又造成了終端消費產品只能實行低價策略，「根本沒有預留進一步降價的空間。所以對原材料漲價基本沒有多少承受能力。」改變這種狀況，惟一的途徑還是要實行差異化的產品戰略。
周德科強調，無論採取何種措施來消化成本增加的影響，都不意味著這些措施僅僅是解決供應成本漲價的問題，恰恰相反，對任何有進取精神的企業來說，成本最小化、銷售最大、效率最高，都是一個日常工作中不斷完善的過程。
其實企業在衰弱和興盛時的管理存有不少共通之處。
成本控制管理目標必須首先是全過程的控制，不應僅是控制產品的生產成本，而應控制產品壽命周期成本的全部內容。實踐證明，只有當產品的壽命周期成本得到有效控制，成本才會顯著降低。
⑷ 淺談企業成本控制存在的問題及對策論文
淺談企業成本控制存在的問題及對策論文
1標准化成本管理的含義及積極意義
1.1標准化管理的含義
企業的標准成本是企業的理想成本，是指企業在進行生產經營活動中，一直保持正常及高效運轉情況下，所需的產品製作成本。它與企業實際所需成本存在一定的差異性，是一種將成本目標化的具體表現。標准成本是企業在不改變當前現狀的情況下，所期望能夠達到的成本標准。
1.2標准成本管理的積極意義
(1)有利於明確企業的成本控制主體。當前進行標准成本管理的企業均會根據企業的不同層次，劃分出不同的成本中心，這樣有利於明確企業不同層次的責任主體，幫助企業明確成本控制主體，找到具體的負責機制，搞好成本控制工作。(2)幫助企業更好控製成本。標准成本控制使企業能夠在進行生產經營的活動中，有了一個具體的成本參照，能夠幫助企業管理者及時明確現實成本與標准成本之間的差距，並積極採取有效方式進行解決，以此達到更好控製成本的目的。
2企業實施標准成本管理中存在的弊端
2.1缺乏整體性、全面性
當前許多企業在實施標准成本管理時，往往存在缺乏整體性及全面性的缺點，一是在進行標准成本管理時，普遍將焦點置於有利差異上。企業進行標准成本管理是通過將企業的整體成本與標准成本做出比較，確定兩者之間的差異，從而達到控制企業成本的目的。但企業在實際工作中，常出現為了達到目的，而只關注有利差異的現象。而對造成有利差異的原因，缺乏思考，因此產生無法明確成本控制要點的現象。如此一來，將會導致企業無法明確成本控制的具體信息，因而使標准成本管理無法發揮應有的作用，不能幫助企業實現成本管理的目標，因而造成標准成本管理缺乏整體性及全面性的現象。二是企業在進行標准管理的實踐中，還經常會由於部門問題，造成標准成本管理缺乏全面性的現象。這是因為企業各部門的管理者一般都只站在本部門的角度來進行標准成本管理，缺少大局觀，導致標准成本管理缺乏整體性。例如采購部門，如果只是為達到降低成本的目的而選擇價格較低的材料，就可能會出現材料質量問題而造成生產產品質量不過關現象。
2.2標准成本確立不科學
多數企業在進行標准成本的制定時，常是根據企業的以往數據作為確立依據，因此導致標准成本缺乏科學性，很可能會造成確立的標准成本無法滿足企業在生產實踐中的具體要求，不能發揮標准成本確立的作用。這是由於企業處在不斷的發展變化之中，生產設備及生產方法等都處在不斷的革新之中，以往的數據不能代表現在的水平，因此無法起到引導作用。此外，企業所選取出的數據，可能不是在最理想的狀態下產生的，因此也導致數據缺乏指導意義。許多一般企業在進行標准成本的制定時，常將先進企業的標准成本作為參考標准，希望能夠向先進企業看齊，以此促進企業的成本管理水平。但由於自身能力有限，在實踐活動中，無法將先進企業的標准作為自身的'實踐標准，導致標準的制定失去實用性。
3相關解決措施
3.1制定科學的標准成本
建立科學有效的標准成本，是進行標准成本管理的前提，只有建立有效合理的標准成本，才能對企業進行標准管理的實踐起到積極的導向作用。標准成本的制定要做到立足於企業與市場發展的實踐，做到從實際出發，保證標准成本的制定具有現實意義。企業可以通過建立作業標准成本來達到建立標准成本的目的。可以將標准作業成本與實際作業成本做出比較，從而達到找出差異的目的，適當地調整實際作業成本。科學制定標准成本需要對產品、作業、工時定額等做好研究分析。對於一般的製造企業來說，建立較為准確的物料清單不是難事，而對於「工」和「費」，則需要確定工藝路線，定義並劃分成本中心。IE工程師在標准成本制定定額等工作中將起到重要作用，如何有效分解作業，測定工時節拍，利用小時工資率計算出標准人工成本。對於製造費用，還需要分析費用的發生與產品的產出是否有直接的動因關系，要選擇適當的工時，如確定使用機器小時還是人工小時進行費用分配。
3.2實行集中統籌管理與分散管理相結合的管理辦法
企業在進行標准成本管理時，應當由財務部門牽頭，協調各部門組成復合成本中心。在企業決策層的領導下，由財務部門進行成本的統籌管理、協調和核算，並由各職能部門組成子級成本中心，各成本中心自行開展其管轄范圍內的成本管理工作，同時要納入財務統籌管理的范疇。從而使得整個的企業的成本控制從整體出發且具有全面性，充分使得成本控制全員參與，使得成本管理工作順利開展。此外，由財務部門進行統一管理及協調，可以避免部門因為自身的成本控制導致損害企業利益的狀況出現，規避了各部門之間的矛盾及相互損害。
3.3建立管理體系
建立系統的管理體系是解決標准成本管理問題的有效措施，建立管理體系主要包括以下三方面:①對各個環節成本進行有效管理，企業在進行生產經營管理活動的過程中，會經過采購、生產、銷售等多個環節。通過對各個環節的成本實施有效管控，達到總體上對標准成本進行合理管理的目的。②注重在各環節的成本管理中實施動態管理，使企業能夠根據具體情況，及時調整成本管理計劃。並及時解決相關問題。動態管理，能夠幫助企業管理者及時掌握當前形勢，在成本管理中，占據一定的主動權，以便更好地解決成本管理中出現的系列問題。③注重分析企業生產經營管理活動中的直接成本及間接成本，以此來幫助企業減少無效作業，達到標准成本管理的目的。
3.4劃分成本中心
在設置成本中心過程中的標准不統一，可根據不同標准進行劃分，例如職能部門、作業中心、產品項目。根據職能部門進行劃分對絕大多數企業的適用性更高。在全年度成本指標控制下，部門的成本項目可由該部門經理自行決定，由財務部門項目小組定期監督檢查，核算項目費用，並對其進行匯總。在部門的整體費用上，部門經理擁有自主權利的同時也承擔著相關責任。根據職能部門進行成本中心劃分，一方面能夠充分授權給部門經理，最大限度地調動部門人員的工作責任感與積極性;另一方面由於成本和部門之間的利益存在著聯系，因此部門人員會以最低成本為追求目標，加強關注成本情況，最終實現利潤最大化。劃分成本中心有助於建立科學合理的員工激勵機制、業績評價，增強企業標准成本管理的可操作性。
4結論
當前形勢下，企業間的良性競爭日益激烈，對企業的管理水平提出了更高的要求。成本管理是企業進行綜合管理的重要內容，而標准成本管理又是成本管理的重要組成部分。由此可見，企業做好標准成本管理工作，對於提升企業的綜合管理水平、提升企業的綜合競爭能力具有積極作用。企業的發展是一個長期的過程，需要企業不斷提升自身的企業競爭力。企業要實現長遠發展，應當積極正視企業在標准成本管理中存在的問題，採取有效的解決措施持續改善，在標准成本的引導下，不斷降低企業成本，增加企業的合理收益。
;⑸ 企業出現成本管理問題的原因有哪些
（一）采購成本控制不力
成本有顯性成本和隱性成本之分，而企業在采購時往往只看到了產品價格這種顯性成本，忽視了供應商管理等隱性成本。企業對整個采購系統的控制相對較弱，很少從計劃、組織和供應鏈整體方面進行科學系統的管理。對采購物料的質量成本控制，考慮產品系列質量和工作質量較少；對內部物流與供應鏈的對接，與銷售鏈物流的對接，以及采購與工藝布局、倉儲、運輸的協調等，相對考慮較少。很多企業並未建立供應商相關的檔案及相關信用資料，每次采購活動都要花費大量的人力、物力、財力重新選擇新的供應商及對其產品的檢驗，沒有切實可行的獎罰措施，不能調動采購人員的工作積極性。
（二）生產成本控制與管理不善
1、生產計劃和物料計劃不協調。生產計劃和物料計劃不協調導致生產不連貫，降低生產效率。生產計劃來源於銷售訂單和預測，而銷售部門的銷售預測往往准確度很低，這導致生產計劃變更頻繁，生產線原有的計劃被打斷。反之，物料計劃也會影響生產計劃。生產計劃安排往往沒有充分考慮到物料計劃的及時性，造成物料計劃總是滯後於生產安排，常常使生產線不是停工待料，就是緊急更換生產品種。
2、生產報廢管理不嚴格。生產報廢在生產經營過程中屬於正常現象，但很多企業對生產報廢只有記錄，而沒有有效的管理和核算，生產報廢主要有料廢和工廢。料廢後，企業沒有追究材料出現質量問題的原因，工廢也沒有同管理人員和操作工人的績效相掛鉤，這使得生產線人為的物料報廢較多，並長期得不到控制。會計人員核算廢品損失時，忽視了會計的監督職能，並沒有對過高的報廢形成有效的控制機制。
（三）銷售成本控制不力
售後服務實質上是企業對顧客的承諾。承諾的服務越多，成本也越高。多數企業都建立了完整的服務體系，但很多企業並沒把售後服務的維修備件損耗處理作為產品銷售顯性成本的一部分，因而產品營銷、策劃、製造者不必擔心售後維修成本。其結果是銷售定價的規則被扭曲，輕質量、重采購成本導致返修率上升，部件品種太多、通用性差導致維修備件庫品種太多、數量居高不下，服務成本上升。
⑹ 成本管理中存在的問題
導語：成本管理充分動員和組織企業全體人員，在保證產品質量的前提下，對企業生產經營過程的各個環節進行科學合理的管理，力求以最少生產耗費取得最大的生產成果。但是也催促著一些問題的產生，具體是什麼呢?看看吧!
1、成本管理認識不足。
當前部分企業成本管理的目的仍為降低成本，強調的是控制，降低消耗、節約費用成了降低成本的基本手段。但從現代成本管理的角度看，成本降低是有條件和限度的，在某些情況下控製成本費用，可能會導致產品質量和企業效益的下降，因而這種成本管理是一種消極的而不是積極的成本管理。尤其是在科學技術高速發達的今天，企業單純依靠成本的降低來獲取優勢是不可能的。
2、成本預算不完善。
一是成本預算只局限於生產過程的預算，沒有前期市場調研和後期服務的成本預算。二是成本預算與生產、銷售預算脫節。三是缺乏預算控制方法，更沒有形成系統持久的成本控制體系，遇到問題調預算項目、部門人員資產業務混雜，成本歸集沒有準確的依據，成本預算成為一紙空文，成本控制沒有結果。
3、成本管理理論和內容僵化、手段老化。
許多企業只注意生產過程中的成本管理，忽視供應過程和銷售過程的成本管理;只注意投產後的成本管理，忽視投產前產品設計以及生產要素合理組織的成本管理。一些企業的事前成本管理薄弱，成本預測、成本決策缺乏規范性、制度性，可有可無;成本計劃缺乏科學性、嚴肅性、可增可減，因此，造成事中、事後成本管理的盲目性。在成本的具體核算中，只注重財務成本核算，缺少管理成本核算;注重生產成本的核算，而忽視產品設計過程中的成本以及銷售成本的核算。至於成本管理的手段仍處於手工操作階段，缺乏現代化管理手段。現代成本管理的一個基本要求是成本信息提供的及時性、全面性和准確性，而手工操作是很難達到這些要求的。
4、成本管理缺乏市場觀念。
成本是一個企業生產經營效率的綜合體現，是企業內部投入和產出的對比關系，低成本意味著以較少的資源投入提供更多的產品和服務，從而意味著高效率，但未必就是高效益。我國許多企業按照成本習性劃分和核算產品成本，通過提高產量可以降低單位產品分擔的固定成本，如此，產量越高，單位產品成本就越低，在銷售量不變的情況下，企業的利潤也就越高。這種做法導致企業不管市場對產品的需求如何，片面地通過提高產量來降低產品成本，通過存貨的積壓，將生產過程發生的成本轉移或隱藏於存貨，提高短期利潤。造成這種現象的原因就在於企業成本管理缺乏市場觀念，導致成本信息在管理決策上出現誤區，似乎產量越大，成本越低，利潤越高。
5、成本信息的`嚴重扭曲。
傳統的成本核算系統建立在“業務量是影響成本的唯一因素”這一假定基礎之上，成本的核算過程過分簡裝化。在過去高度勞動密集型企業里，對核算所作的這種簡單假定(即以直接人工小時數或產量為依據來分配間接費用)，通常不會嚴重扭曲產品成本。但在現代化的製造環境下，直接人工成本比例大大下降，製造費用所佔比例大幅度上升，再使用傳統的成本計算方法會產生不合理現象：一是用在產品成本中佔有比重越來越小的直接人工成本去分配佔有比重越來越大的製造費用;二是分配越來越多與工時不相關的作業費用;三是忽略不同批量產品實際耗費的差異。使用傳統成本核演算法將導致產品成本信息的嚴重扭曲，使企業錯誤地選擇產品經營方向。
6、傳統成本管理過分依賴。
現有的成本會計系統，不能滿足企業實行全面成本管理的需要。傳統成本管理系統未能採用靈活多樣的成本方法，使得成本管理陷於單純的為降低成本而降低成本的怪圈，不能提供決策所需的正確信息，不能深入反映經營過程，不能提供各個作業環節的成本信息，以及各個環節成本發生的前因後果，有時甚至出現連編製成本報表的人也難以解釋自己的“產品”成本構成的尷尬局面，從而誤導企業經營戰略的制定。另外，傳統的成本管理對象局限於產品財務方面的信息，不能提供管理人員所需要的資源、作業、產品、原材料、客戶、銷售市場和銷售渠道等非財務方面的信息，難以起到為戰略管理提供充分信息的目的。
⑺ 企業成本管理存在的問題及對策好寫嗎
懂了就好些，不懂的話，就需要藉助資料。通常企業成本管理存在的問題以及對策如下：
一、企業成本管理存在的問題
(一)傳統成本管理觀念的束縛
建國來，我國企業在成本管理方面已建立了一些有效的方法，比如：編製成本計劃時，對可比產品成本降低任務採取測演算法；採用定額成本管理法，進行材料、工資、費用等方面的控制；實行成本技術經濟分析，推行成本指標歸口分級管理等。但隨著經濟環境的變化和發展，加上傳統成本管理系統未能採用靈活多樣的成本管理方法，使得成本管理陷於單純的為降低成本而降低成本的怪圈，不能提供決策所需的正確信息，不能深入反映經營過程，不能提供各個作業環節的成本信息，以及各個環節成本發生的前因後果，有時甚至出現連編製成本報表的人也難以解釋自己的「產品」成本構成的尷尬局面，從而誤導企業經營戰略的制定。
(二)在企業成本管理意識方面缺乏市場觀念
企業成本是一個企業生產經營效率的綜合體現，是企業內部投入和產出的對比關系，低成本意味著以較少的資源投入提供更多的產品和服務，從而意味著高效率，但未必就是高效益。我國許多企業按照成本習性劃分和核算產品成本，通過提高產量可以降低單位產品分擔的固定成本，因此產量越高，單位產品成本就越低，在銷售量不變的情況下，企業的利潤也就越高。這種做法導致企業不管市場對產品的需求如何，片面地通過提高產量來降低產品成本，通過存貨的積壓，將生產過程發生的成本轉移或隱藏於存貨，提高短期利潤。造成這種現象的原因就在於企業成本管理缺乏市場觀念，導致成本信息在管理決策上出現誤區，似乎產量越大，成本越低，利潤越高。
(三)成本管理的理論和內容僵化
在成本管理制度方面，有些企業沒有建立起內部成本控制制度，甚至原始記錄、資產盤點、定額管理、計量驗收等基礎管理制度都不完善；有些企業雖然制定了一些制度，但只是「寫在紙上」、「貼在牆上」，只求形式，不講實效；有些企業對制度的執行缺乏全面監督、考核，沒有將考核指標切實落實到個人，達不到調動職工積極性的目的。
(四)缺乏現代化成本管理手段
在成本管理方法方面，過分依賴傳統的成本會計系統，無法滿足企業實行全面成本管理的需要。傳統成本會計系統局限於提供產品財務方面的信息，不能提供管理人員所需要的資源、作業、產品、原材料、客戶、銷售市場和銷售渠道等非財務方面的信息，不能提供各個作業環節的成本信息，以及各個環節成本發生的前因後果。由於產品成本信息的嚴重扭曲，從而誤導企業經營戰略的制定。
二、企業成本管理的對策
(一)更新觀念，推行全面成本管理
全面成本管理就是從產品的開發、研究、設計、試制生產、銷售及售後服務等全過程的成本管理，不僅注重成本的事中與事後管理，更要注重事前的預測和決策。
1.成本管理組織合理化。成本管理組織化就是要求實行統一領導、分級管理，要建立成本管理責任制度，保證目標成本的順利實現。同時，還要按照成本管理的職能，建立科學的成本指標體系、成本核算體系、成本決策體系、成本控制體系和成本考核體系。
2.成本管理人才專業化。要培養一支能夠適應成本管理現代化需要的專業幹部隊伍。只有這樣，才能推動成本管理工作不斷前進，保證成本現代化早日實現。
(二)成本管理由單一的機構管理向全員管理轉變
長期以來，企業一直把成本管理作為財會部門或少數管理人員的職責，廣大職工成本意識淡漠，控製成本的積極性無法調動起來。但事實上企業成本的發生與各層次、各部門、各員工的活動密切相關，他們都應對職責范圍內的成本負有管理與控制的責任，企業的成本管理失去偌大的管理群體是難以真正取得成效的。
(三)提倡戰略成本管理
1.價值鏈分析。價值鏈是一系列由各種紐帶聯接起來的相互依存的創造價值的活動集合。價值鏈分析主要是分析從原材料供應商起直至最終產品消費者的相關活動的整合，是從戰略角度分析如何控製成本。
2.戰略定位。戰略定位是指企業在賴以生存的市場上如何選擇競爭武器以對抗競爭者。在戰略管理中，首先應分析企業的產品所處的生命周期和市場份額等，然後確定其應採取的戰略，即是以產品差異戰略取勝，還是以成本領先戰略取勝。
3.成本動因分析。成本動因是指引起產品成本發生的原因。戰略成本管理所強調的成本動因可以分為結構性成本動因和執行性成本動因兩大類。結構性成本動因與執行性成本動因都是更高層次上的成本動因，而且很多是非量化的動因，但其對產品成本的影響更大、更持久，因而也更應予以重視。
(四)有效進行成本控制
在企業發展戰略中，成本控制處於極其重要的地位。在現代經濟社會中，成本控制必須首先是全過程的控制，不應僅是控制產品的生產成本，而應控制的是產品壽命周期成本的全部內容。此外，還必須兼顧產品的創新，特別是要保證和提高產品的質量。
(五)建立現代化的成本管理信息系統
現代信息技術為基礎成本管理信息系統是成本管理現代化的標志。在這個系統中，不僅可以對數據進行及時地處理、傳遞、提高決策的效率與效果，而且可以與外界進行互動式的溝通，尤其是在國際互聯網路的發展深入社會經濟生活方方面面的今天，建立現代化成本管理信息系統的意義就更為重大。