① 企業預算管理目標成本法應用要點
企業預算管理目標成本法應用要點
關於目標成本法最早起源於日本，是指企業在激烈的市場競爭環境下採用的利潤計劃和成本管理的一種有效方法。下面是我為大家整理的企業預算管理目標成本法應用要點，歡迎大家閱讀瀏覽。
基於目標成本法的全面預算管理
目標成本法最早起源於日本，是指企業在激烈的市場競爭環境下採用的利潤計劃和成本管理的一種有效方法。它以市場目標售價為導向，在產品策劃與設計階段採用跨部門團隊合作方式，運用價值工程及成本分析等方法以達成目標利潤的目標成本。它不僅是一種成本控制方法，也是企業在既定營銷策略下進行利潤規劃的一種方法。
所謂目標成本(TargetCost),是指在新產品開發設計過程中，為了實現目標利潤而必須達成的成本目標值，也就是給予產品的競爭性市場價格，即在滿足企業從該產品中取得必要利潤的情況下所確定的產品或服務的最高期望成本。用公式表達即為：產品目標成本=產品競爭性市場價格-產品的必要利潤目標利潤規劃是對企業未來預算期的目標利潤進行科學的預測、規劃和控制，並掌握其影響因素和變化規律，為管理者提供決策信息的一系列管理活動。企業常用的目標利潤的規劃方法包括本量利分析法、比例預演算法等。
如果我們用產品的競爭性市場價格取代本量利分析法計算公式中的單位產品售價，將產品目標成本計算公式中的產品必要利潤設定為年度預算期望的目標利潤。本量利分析法下目標利潤計算公式就可以轉化為：目標利潤=目標邊際貢獻-固定成本=預計產銷量×單位邊際貢獻-固定成本=預計產銷量×(產品的競爭性市場價格-單位產品變動成本)-固定成本在年度目標利潤情況下，結合企業實際生產經營情況以及對未來市場行情的推算，在單位內部各個部門共同努力下，調整生產工藝，降低費用支出，進而完成年度生產經營計劃。
基於目標成本法的預算管理的可行性
基於目標成本法下的預算管理就是在經濟發展進入“低常態”階段，為了應對市場上突如其來的各種變化，保證企業正常生產經營順利進行，在既定的目標利潤和資金使用計劃的前提下，以市場目標售價為導向，在產品策劃與設計階段採用跨部門團隊合作方式，運用價值工程及成本分析等方法以實現目標利潤規劃的方法。
具體包括以下幾方面的內容：
第一，目標利潤的確定。在此方法下，要確定的是目標利潤，即企業在編制年度預算時所確定的'生產經營指標，包括利潤指標和現金凈流量指標。
第二，產品競爭性價格的確定。競爭性價格是在買方市場結構下由顧客、競爭對手所確定的價格。一般而言，競爭性價格的確定需要考慮3個因素：可接受價格、競爭對手分析和目標市場份額。
第三，成本費用總額的確定。一旦確認了預計售價和預計銷售量，就可以預測出預算期內的預計收入，用預計收入減去前述的目標利潤，就可以預算期內的成本費用總額。
基於目標成本法的預算管理的可操作性
基於目標成本法的預算管理的關鍵之處在於如何將已確定的成本費用分配、落實下去。一般情況下，費用可以採用編制費用預算的方法進行控制，目標成本的控制可以採用目標成本法的通常做法來進行控制。
眾所周知，目標成本法的關鍵在於如何將已確定的目標成本落到實處。具體包括以下幾方面的內容：
一是事前控制。將目標成本落實到產品設計中，落實到可以實現的“圖紙”上，用目標成本來真正約束產品設計以及應用價值工程技術進行產品設計。
二是事中控制。將產品設計“圖紙”上的目標成本真正轉化為產品製造過程的成本發生，並通過產品製造過程的持續改善，最終實現目標利潤。首先，企業需要在新的產品設計、生產線規劃之下，持續改善製造環節的成本，以增強企業的競爭優勢。其次，成本管理的持續改善需要通過引入新的製造技術或方式、管理控製程序與方法等，以降低既定設計、產品功能定位下的產品製造環節成本。供應鏈管理、生命周期成本管理、跨職能團隊組織運作是促進目標成本控制、促進成本持續改善的根本保障。
三是事後控制。事後控制又稱為反饋控制，指控制者在交易或事項發生之後，再分析實際績效與控制目標或標准之間的差異，從而採用相應的措施糾正偏差。
四是控制的原則。其一，企業應當以預算作為預算期內組織協調各項經營活動的基本依據，並將監督預算細分為月度和季度預算，通過分期預算控制，確保年度預算目標的實現。其二，企業的預算控制必須抓住重點，對重點預算項目嚴格管理;對於非重點預算項目盡量簡化審批流程。其三，剛性控制與柔性控制相結合。對於一些不易區分的項目，可以通過總額控制(柔性控制);對於一些重大項目的支出，則需要仔細審核其支出的合理性，實行剛性控制。其中，對於無合同、無憑證、未經程序審批的項目支出，堅決不予支付。其四，業務控制與財務控制相結合。當前，我國經濟進入了“新常態”發展階段，“人口紅利”逐漸減少，產業轉型刻不容緩，產業優勢依然局限於低附加值行業，國際競爭力較弱。為了渡過這一艱難時期，加強企業內部管理，實行技術創新、管理創新、觀念創新，減少各項風險成為當務之急。
財政部已經發出了發展中國管理會計的呼聲，採用先進的管理會計方法應用於生產實踐，促進我國企業管理水平的提高已成為不爭的事實。目標成本管理和全面預算管理在我國已經推行了多年，並且在許多行業取得了成功。今後的工作中，如果在這方面多做一些研究並付諸於生產實踐的話，必將會對我國企業的發展帶來新的機遇。
;② 如何運用目標成本預測法確定工程項目的目標成本。
目標成本的確定所需資料主要包括：
（1） 公司高層下達的與成本有關的指標；
（2） 歷史上同類項目成本資料；
（3） 項目所在地的成本水平；
（4） 項目所在地稅務部門是否存在一些特殊政策；
（5） 項目所在地社會人文環境；
（6） 工程項目中與成本有關的預測資料，如材料消耗量、機械台班、工時消耗等；
（7） 其他與成本有關的資料，如項目技術特徵、新材料、新工藝、新設備等的使用，交通判源、能源供應等；
（8） 考慮施工方案，施工方案的選擇方法對項目成本核算有著較大的影響，成本管理部門在做成本預測時應對其著重考慮。
由於工程施工設計的因素相當復雜，要求收集和分析的數據，盡可能夠掌握與決策問題察缺相關的詳細資料。這些資料不僅要包括各種核算的實際資料，還要包括有關工程施工計劃、工程概算、定額資料、項目面積、項目類型、地理位置、承包范圍等。不僅要收集有關的數據資料，而且要收集相關的制度、工程合同、決議、報告、備忘錄敗沖辯等文字資料，還應隨時分析資料的可靠性、連續性、全面性和完整性，盡量排除采購、會計核算、統計報量資料中那些偶然因素、虛假因素對成本的影響。
綜合考慮上述情況，才能制定切合實際的目標成本。
③ 哪些企業採取了目標成本法，是如何運用的
目標成本法是一種以市場導向( Market-driven )， 對有獨立的製造過程的產品進行利潤計劃和成本管理的 方法 。
（一）以市場為導向設定目標成本
1、根據新品計劃和目標售價編制新品開發提案。一般新品上市前就要正式開始目標成本規劃，每種新品設一名負責產品開發的經理，以產品開發經理為中心，對產品計劃構想加以推敲。編制新品開發提案，內容包括新品樣式規格、開發計劃、目標售價及預計銷量等。
其中，目標售價及預計銷量是與業務部門充分討論（考慮市場變化趨勢、競爭產品情況、新品所增加新機能的價值等）後加以確定。開發提案經高級主管所組成的產品規劃委員會核准後，即進入制定目標成本階段。
2、採用超部門團隊方式，利用價值工程尋求最佳產品設計組合。進入開發設計階段，為實現產品規劃的目標，以產品開發經理為中心，結合各部門一些人員加入，組成跨職能的成本規劃委員會，成員包括來自設計、生產技術、采購、業務、管理、會計等部門的人員，是一個超越職能領域的橫向組織，開展具體的成本規劃活動，共同合作以達到目標。成本規劃活動目標分解到各設計部後，各設計部就可以從事產品價值和價值工程分析。根據產品規劃書，設計出產品原型。結合原型，把成本降低的目標分解到各個產品構件上。在分析各構件是否能滿足性能的基礎上，運用價值工程降低成本。如果成本的降低能夠達到目標成本的要求，就可以轉入基本設計階段，否則還需要運用價值工程重新加以調整，以達到要求。
進入基本設計階段，運用同樣的方法，擠壓成本，轉入詳細設計，最後進入工序設計。在工序設計階段，成本降低額達到後，擠壓成本暫時告一段落，可以轉入試生產。試生產階段是對前期成本規劃與管理工作的分析與評價，致力於解決可能存在的潛在問題。一旦在試生產階段發現產品成本超過目標成本要求，就得重新返回設計階段，運用價值工程進行再次改進。只有在目標成本達到的前提下，才能進入最後的生產。
（二）在設計階段實現目標成本，計算成本差距
目標成本與公司目前相關估計產品成本（即在現有技術條件下，不積極從事降低成本活動下產生的成本）相比較，可以確定成本差距。由於新品開發往往很多都是借用件，並非全部零部件都會變更，通常變更需要重估的只是一部分，所以目前相關產品成本可以現有產品加減其變更部分成本差額算出。目標成本與估計成本的差額為成本差距（成本規劃目標），它是需要通過設計活動降低的成本目標值。
（三）在生產階段運用持續改善成本法以達到設定的目標成本
新品進入生產階段三個月後，檢查目標成本的實際達成情況，進行成本規劃實績的評估，確認責任歸屬，以評價目標成本規劃活動的成果。至此，新品目標成本規劃活動正式告一段落。進入生產階段，成本管理即轉向成本維持和持續改善，使之能夠對成本對象耗費企業資源的狀況更適當地加以計量和核算，使目標成本處於正常控制狀態。