1. 怎麼解決配送公司成本過高的問題
分析配送范圍內各個街道的配送密度合理分配配送車輛，合理製作配送路線避免路線重復，分析客戶簽收時間合理規劃配送時間等等方面吧。一定要注意提高配送效率，以此剔除冗餘成員，節約成本。與此同時很重要的一點，注意貨物分揀的效率。如果空間允許，按配送街道設置貨物存放區，擺放貨物將號碼放至於顯眼位置。提高效率，在單位時間內爭取做到可以配送更多貨物，節約時間成本。最終，成本過高的問題便能順利解決。
2. 配送成本控制都有哪些策略及主要措施
配送成本控制的策略：
對配送成本的控制就是要在滿足一定的顧客服務水平的前提下，盡可能地降低配送成本，或者是在一定的服務水平下使配送成本最小。一般來說，要想在一定的服務水平下使配送成本最小可以考慮以下策略。
(一)混合策略
混合策略是指配送業務一部分由企業自身完成。這種策略的基本思想是：由於商品品種多變、規格不一、銷量不等，採用純策略的配送方式超出一定程度不僅不能取得規模效益，反而還會造成規模不經濟。而採用混合策略，合理安排企業自身完成的配送和外包給第三方物流完成的配送，能使配送成本最低。
(二)差異化策略
差異化策略的指導思想是商品特徵不同，客戶服務水平也不同。當企業擁有多種商品線時，不能對所有商品都按同一標準的客戶服務水平來配送，而應按商品的特點和銷售水平來設置不同的庫存、不同的運輸方式及不同的儲存地點。
(三)合並策略
合並策略包含兩個層次：一是配送方法上的合並，另一個則是共同配送。
1、配送方法上的合並
企業在安排車輛完成配送任務時，充分利用車輛的容積和載重量，做到滿載滿裝，是降低成本的重要途徑。
2、共同配送
共同配送是一種產權層次上的共享，也稱集中協作配送。它是幾個企業聯合集小量為大量共同利用同一配送設施的配送方式，其標准運作形式是：在中心機構的統一指揮和調度下，各配送主體以經營活動(或以資產為紐帶)聯合行動，在較大的地域內協調運作，共同對某一個或某幾個客戶提供系列化的配送服務。
(四)延遲策略
延遲策略的基本思想就是對產品的外觀、形狀及其生產、組裝、配送應盡可能推遲到接到客戶訂單後再確定。一旦接到訂單就要快速反應，因此採用延遲策略的一個基本前提是信息傳遞要非常快。
一般來說，實施延遲策略的企業應具備以下幾個基本條件：一是產品特徵，即生產技術非常成熟，模塊化程度高，產品價值密度大，有特定的外形，產品特徵易於表述，定製後可改變產品的容積或重量；二是生產技術特徵，即模塊化產品設計、設備智能化程度高、定製工藝與基本工藝差別不大；三是市場特徵，即產品生命周期短、銷售波動性大、價格競爭激烈、市場變化大、產品的提前期短。
實施延遲策略常採用兩種方式：生產延遲(或稱形成延遲)和物流延遲(或稱時間延遲)，而配送中往往存在著加工活動，所以實施配送延遲策略既可採用形成延遲方式，也可採用時間延遲方式。具體操作時，常常發生在諸如貼標簽(形成延遲)、包裝(形成延遲)、裝配(形成延遲)和發送(時間延遲)等領域。
(五)標准化策略
標准化策略就是盡量減少因品種多變而導致的附加配送成本，盡可能多地採用標准零部件、模塊化產品。採用標准化策略要求廠家從產品設計開始就要站在消費者的立場去考慮怎樣節省配送成本，而不要等到產品定型生產出來了才考慮採用什麼技巧降低配送成本。
配送成本控制的主要措施：
(1)加強配送的計劃性。在配送活動中，臨時配送、緊急配送或無計劃地隨時配送都會大幅度增加配送成本。為了加強配送的計劃性，需要建立分店的配送申報制度。在實際工作中，應針對商品的特性，制定不同的配送申請和配送制度。
(2)確定合理的配送路線。採用科學的方法確定合理的配送路線是配送活動中的一項重要工作。確定配送路線的方法很多，既可採用方案評價法，擬定多種方案，以使用的車輛數、司機數、油量、行車的難易度、裝卸車的難易度及送貨的准時性等作為評價指標，對各個方案進行比較，從中選出最佳方案，又可以採用數學模型進行定量分析。
(3)進行合理的車輛配載。各分店的銷售情況不同，訂貨品種也不一致，一次配送的物品可能有多個品種。這些物品不僅包裝形態、儲運性質不同，而且密度差別較大。密度大的物品往往達到了車輛的載重量，但體積空餘很大；密度小的商品雖達到車輛的最大體積，但達不到載重量。實行輕重配裝，既能使車輛滿載，又能充分利用車輛的有效體積，會大大減少配送費用。
(4)量力而行建立計算機管理系統。在配送作業中，分揀、配貨要佔全部勞動的60％，而且容易發生差錯。如果在揀貨配貨中運用計算機管理系統，應用條形碼技術，就可使揀貨快速、准確，配貨簡單、高效，從而提高生產效率，節省勞動力，降低配送成本。
(5)制定配送成本標准。配送成本標準是配送成本控制的依據，配送成本標准包括配送成本預算中規定的各項指標。但配送成本預算中的一些指標都比較綜合，還不能滿足具體控制的要求，所以必須規定一系列具體的標准。
(6)監督配送成本的形成。要根據配送成本控制標准對配送成本形成的各個項目進行經常性檢查、評比和監督。不僅要檢查指標本身的執行情況，而且要檢查和監督影響指標的各項條件，如設備、工作環境等。所以，配送成本日常控制要與配送作業控制結合起來進行。
(7)及時糾正偏差。對於配送成本差異發生的原因，要查明責任者，查清情況，提出改進措施，加以貫徹執行。
3. 蔬菜配送公司是如何控製成本的
隨著社會的快速發展和科學技術的進步，人們的生活水平不斷提高。電子商務、物流和網上購物伴隨著我們的日常生活，蔬菜配送業也成為不可或缺的一部分。在現代社會，送貨上門已經成為商家安排更多生意的一種手段，生鮮配送出現在大家的生活中，那麼，蔬菜配送公司怎麼控製成本？蔬菜配送公司的運作流程?
蔬菜配送公司怎麼控製成本
蔬菜的運輸和保存是蔬菜配送公司面臨的一大難題。就目前市場上蔬菜的流通而言，首先，蔬菜農通常從早上到中午在生產區收獲蔬菜。下午，蔬菜從一級市場購買到基地。第二天，蔬菜可以到達批發市場，然後轉移到二級和三級市場，再轉移到批發市場的零售商那裡。接觸消費者需要24個多小時。這么長時間肯定會導致蔬菜新鮮度下降。許多蔬菜配送公司採用冷藏和冷鏈配送來解決蔬菜的新鮮度問題，這將給蔬菜配送公司帶來很高的成本。但是很火生鮮蔬菜配送公司直接與蔬菜基地合作。菜農收獲蔬菜後，直接轉移到蔬菜配送公司倉儲配送中心，然後根據訂單配送到單位食堂。這大大縮短了流通時間，降低了成本，保證了蔬菜的新鮮度。
蔬菜配送公司的運作流程
文員總結所有客戶的采購需求，然後將其轉化為自己的采購人員或供應商的采購訂單。采購部安排自己的采購人員通過采購訂單采購或供應商配送貨物，並確保貨物的新鮮度和質量要求。供應商應根據要求按時按量分發貨物。蔬菜配送公司需要在這一環節控制食品材料的采購成本(包括商品質量)和訂單人員的投入成本(包括准確率)。訂單采購階段主要控制訂單錄入成本。該階段主要優化客戶下單流程，將傳統的電話下單、微信下單和傳真下單轉變為電子訂單錄入。在食品原料采購過程中，蔬菜配送公司通常在清晨在蔬菜批發市場采購，從而增加了采購成本和人工成本。蔬菜配送公司直接與蔬菜產區合作，菜農當天收獲蔬菜。在他們運到蔬菜配送公司這邊的倉庫里，它被冷藏和保存，這不僅節省了采購成本和人工成本。接收和分類。食品配送是一個勞動密集型行業，主要是因為生鮮食品種類繁多，生產周期短。出於新鮮的原因，需要冷藏和保存，包括接收和分發的多個環節。顧客越多，勞動力成本就越高。接收和分揀過程主要控制人工成本，控制人工成本最重要的是優化復雜的分揀程序。如何通過優化分揀流程來節約成本？蔬菜快速配送通過互聯網技術實現信息化管理。通過智能稱重和傳送帶等硬體設施，手動操作和手動重量變化的頻率大大降低。在一定程度上提高了工作效率，降低了傳統分揀方法的新鮮損失率和人工成本。這樣，提高了新鮮食品的分揀效率和蔬菜的損耗。在儲存和配送方面，蔬菜配送公司通常配備新鮮的冷藏室和冰櫃，以降低風險。為了滿足集中采購和統一配送的需要，蔬菜配送公司可以根據規模配置倉儲管理人員，實現食品材料的收發、儲存和運輸。根據項目現場的順序和采購貨物對車輛的需求，安排和派遣自建車隊或自有司機進行路線和分時運輸。這一環節的主要成本包括儲存成本和運輸成本。
總結來說，在控製成本方面，很多蔬菜配送公司會選擇直接和產品源頭合作，降低成本的同時能夠保證產品質量，流程方面，很多企業會選擇和一些軟體供應商合作，提升流程的效率。
4. 配送成本怎麼控制
配送的 成本 主要由這么幾塊組成：
人工
租金
損耗
賬期貨款
這樣看起來，如何控製成本是不是比較明顯了呢？ 具體來說相應的成本控制辦法有：
提高人工效率，同樣的人接更多的訂單，干更多的活。怎麼提高效率呢，這就是管理的問題了。比如，銷售、采購、分揀、配送、財務等等 人員有豐富的行業經驗，同時你有好的工資結構激勵他們努力做的更好，工作成效有量化數據做為參考依據。
租金，這一塊就是要多對比了解後選擇了，當然你自己有地方可以利用起來最好
損耗，如果您做的是生鮮配送，那麼損耗是必須要重視的成本。好的采購、優秀的倉管、配送過程的防護、好的監督考核制度，等等這些都直接影響損耗
賬期就看你跟客戶怎麼談了，當然越短越好，能提前充值給你就最好不過了。
所以，你看，跟任何事情一樣，你要較真把它做好的話是有許多的竅門的，這就叫專業，比的是內功。
到了這種程度，光靠人來做好就很難了，所謂工欲善其事必先利其器，現在社會發展很快，現在有各種各樣的成熟優秀的工具，直接拿來就可以用，如果規模還小（5人以下），悅厚科技甚至有免費版可用，稍微花幾千塊的話，整個流程都能管起來。
5. 配送成本的降低配送成本的五種策略
配送是按用戶的訂貨要求，在物流據點進行分貨、配貨工作，並將配好之貨送交收貨人的活動。它是流通加工、整理、揀選、分類、配貨、裝配、運送等一系列活動的集合。通過配送，才能最終使物流活動得以實現，而且，配送活動增加了產品價值，它還有助於提高企業的競爭力。但完成配送活動是需要付出代價的，即需配送成本。對配送的管理就是在配送的目標即滿足一定的顧客服務水平與配送成本之間尋求平衡：在一定的配送成本下盡量提高顧客服務水平，或在一定的顧客服務水平下使配送成本最小。本文著重介紹在一定的顧客服務水平下使配送成本最小的五種策略。 差異化策略的指導思想是：產品特徵不同，顧客服務水平也不同。
當企業擁有多種產品線時，不能對所有產品都按同一標準的顧客服務水平來配送，而應按產品的特點、銷售水平，來設置不同的庫存、不同的運輸方式以及不同的儲存地點，忽視產品的差異性會增加不必要的配送成本。例如，一家生產化學品添加劑的公司，為降低成本，按各種產品的銷售量比重進行分類：A類產品的銷售量占總銷售量的70%以上，B類產品佔20%左右，C類產品則為10%左右。對A類產品，公司在各銷售網點都備有庫存，B類產品只在地區分銷中心備有庫存而在各銷售網點不備有庫存，C類產品連地區分銷中心都不設庫存，僅在工廠的倉庫才有存貨。經過一段時間的運行，事實證明這種方法是成功的，企業總的配送成本下降了20%之多。 合並策略包含兩個層次，一是配送方法上的合並；另一個則是共同配送。
配送方法上的合並。企業在安排車輛完成配送任務時，充分利用車輛的容積和載重量，做到滿載滿裝，是降低成本的重要途徑。由於產品品種繁多，不僅包裝形態、儲運性能不一，在容重方面，也往往相差甚遠。一車上如果只裝容重大的貨物，往往是達到了載重量，但容積空餘很多；只裝容重小的貨物則相反，看起來車裝得滿，實際上並未達到車輛載重量。這兩種情況實際上都造成了浪費。實行合理的輕重配裝、容積大小不同的貨物搭配裝車，就可以不但在載重方面達到滿載，而且也充分利用車輛的有效容積，取得最優效果。最好是藉助電腦計算貨物配車的最優解。
共同配送。共同配送是一種產權層次上的共享，也稱集中協作配送。它是幾個企業聯合集小量為大量共同利用同一配送設施的配送方式，其標准運作形式是：在中心機構的統一指揮和調度下，各配送主體以經營活動（或以資產為紐帶）聯合行動，在較大的地域內協調運作，共同對某一個或某幾個客戶提供系列化的配送服務。這種配送有兩種情況：一是中小生產、零售企業之間分工合作實行共同配送，即同一行業或在同一地區的中小型生產、零售企業單獨進行配送的運輸量少、效率低的情況下進行聯合配送，不僅可減少企業的配送費用，配送能力得到互補，而且有利於緩和城市交通擁擠，提高配送車輛的利用率；第二種是幾個中小型配送中心之間的聯合，針對某一地區的用戶，由於各配送中心所配物資數量少、車輛利用率低等原因，幾個配送中心將用戶所需物資集中起來，共同配送。 傳統的配送計劃安排中，大多數的庫存是按照對未來市場需求的預測量設置的，這樣就存在著預測風險，當預測量與實際需求量不符時，就出現庫存過多或過少的情況，從而增加配送成本。延遲策略的基本思想就是對產品的外觀、形狀及其生產、組裝、配送應盡可能推遲到接到顧客訂單後再確定。一旦接到訂單就要快速反應，因此採用延遲策略的一個基本前提是信息傳遞要非常快。一般說來，實施延遲策略的企業應具備以下幾個基本條件：① 產品特徵：模塊化程度高，產品價值密度大，有特定的外形，產品特徵易於表述，定製後可改變產品的容積或重量；② 生產技術特徵：模塊化產品設計、設備智能化程度高、定製工藝與基本工藝差別不大；③ 市場特徵：產品生命周期短、銷售波動性大、價格競爭激烈、市場變化大、產品的提前期短。
實施延遲策略常採用兩種方式：生產延遲（或稱形成延遲）和物流延遲（或稱時間延遲），而配送中往往存在著加工活動，所以實施配送延遲策略既可採用形成延遲方式，也可採用時間延遲方式。具體操作時，常常發生在諸如貼標簽（形成延遲）、包裝（形成延遲）、裝配（形成延遲）和發送（時間延遲）等領域。美國一家生產金槍魚罐頭的企業就通過採用延遲策略改變配送方式，降低了庫存水平。歷史上這家企業為提高市場佔有率曾針對不同的市場設計了幾種標簽，產品生產出來後運到各地的分銷倉庫儲存起來。由於顧客偏好不一，幾種品牌的同一產品經常出現某種品牌的暢銷而缺貨，而另一些品牌卻滯銷壓倉。為了解這個問題，該企業改變以往的做法，在產品出廠時都不貼標簽就運到各分銷中心儲存，當接到各銷售網點的具體訂貨要求後，才按各網點指定的品牌標志貼上相應的標簽，這樣就有效地解決了此缺彼漲的矛盾，從而降低了庫存。 在配送活動中，臨時配送、緊急配送或無計劃的隨時配送都會大幅度增加配送成本。臨時配送由於事先計劃不善，未能考慮正確的裝配方式和恰當的運輸路線，到了臨近配送截止時期時，不得不安排專車，單線進行配送，造成車輛不滿載，里程多。緊急配送往往只要求按時送貨，來不及認真安排車輛配裝及配送路線，從而造成載重和里程的浪費。而為了保持服務水平，又不能拒絕緊急配送。但是如果認真核查並有調劑准備的餘地，緊急配送也可納入計劃。隨時配送對訂貨要求不做計劃安排，有一筆送一次。這樣雖然能保證服務質量，但是不能保證配裝與路線的合理性，也會造成很大浪費。
為了力口強配送的計劃性，需要制定配送申報制度。所謂配送申報制度，就是零售商店訂貨申請制度。解決這個問題的基本原則是：在盡量減少零售店存貨、盡量減少缺貨損失的前提下，相對集中各零售店的訂貨。應針對商品的特性，制定相應的配送申報制度。
(1)對鮮活商品，應實行定時定量申報、定時定量配送為保證商品的鮮活，零售店一般一天申報一次，商品的量應控制在當天全部銷售完為度。實行定時定量申報的商品，在商品量確定以後，分店除特殊情況外，不必再進行申報。由配送中心根據零售店的定量，每天送貨。
(2)對普通商品，應實行定期申報、定期配送定期申報是指零售店定期向配送中心訂貨，訂貨量為兩次訂貨之間的預計需求量。實行定期申報的優點是：一、各零售店的要貨相對集中。零售店同時發出訂貨申請，配送中心將訂貨單按商品分類、匯總，統一完成配送。二、零售店不必經常清點每種產品的盤存量，減少了工作量。三、零售店是向眾多單個消費者銷售商品，不確定因素多。實行定期申報，零售店只需預測訂貨周期較短時間內的需求量，降低了經營風險。零售店定期發出訂貨申請，配送中心定期送貨。送貨的時間間隔與訂貨的時間間隔一致，例如，每七天訂一次，每七天送一次貨。問題的關鍵是如何確定合理的時間間隔。時間太長，每次的發貨量必定很多，這無疑將配送中心的存貨分散到零售店儲備;時間太短，每次發的貨太零星，既增加了配送難度，也增加了配送次數。一個合理的時間間隔應該使零售店保持較少的庫存而又不缺貨的前提下，集中零售店的訂貨。在實際操作中應通過數據來分析和經驗來確定。 配送路線合理與否對配送速度、成本、效益影響很大，因此，採用科學方法確定合理的配送路線是配送的一項重要工作。確定配送路線可以採用各種數學方法和在數學方法基礎上發展和演變出來的經驗方法。無論採用何種方法都必須滿足一定的約束條件。
一般的配送，約束條件有：
(1)滿足所有零售店對商品品種、規格、數量的要求。
(2)滿足零售店對貨物到達時間范圍的要求。
(3)在交通管理部門允許通行的時間內進行配送。
(4)各配造路線的商品量不超過車輛容積及載重量的限制。
(5)要配送中心現有的運力允許的范圍之內配送。
6. 如何降低配送中心的配貨作業成本
首先假設你所說的配送中心有一定的配貨量，能夠產生規模效應。
降低配送中心經營成本的兩個主要的因素：一是降低商品的庫存，二是減少商品的損失。要做好這兩點，一方面要進行物流跟蹤和庫存控制，另一方面要降低作業的出錯率。具體措施：
1.可以上信息系統，使用EDI技術，其中條碼技術的應用很重要，其具體的情況，你可以查哈，就不贅述了。
2.合理規劃配送中心的進出貨區域，選擇合理的進出貨方式，這要結合物品的屬性和配送中心的具體情況而定。注意細節很重要，節約成本就是從每一個細節開始的。
3.車輛的合理調度很重要，減少迂迴運輸、降低空載率等，目的就是最大化減少運輸車輛費用支出。能想的辦法你就想，就OK!
4.及時有效的聯繫上下游關系，利用好信息系統。信息對正確決策很重要，自己體會吧！
大概就說這些吧，希望能有點用。總之，控製成本是一個不斷發現問題，不斷改進的過程。
7. 配送成本控制方法
配送成本控制方法
成本控製得好才能取得好的經濟效益，那麼配送成本控制的方法有哪些呢?我們一起來看看!
1、加強配送的計劃性
在配送活動中，臨時配送、緊急配送或無計劃的隨時配送都會大幅度增加配送成本。臨時配送由於事先計劃不善，未能考慮正確的裝配方式和恰當的運輸路線，到了臨近配送截止時期時，不得不安排專車，單線進行配送，造成車輛不滿載，里程多。緊急配送往往只要求按時送貨，來不及認真安排車輛配裝及配送路線，從而造成載重和里程的浪費。而為了保持服務水平，又不能拒絕緊急配送。但是如果認真核查並有調劑准備的餘地，緊急配送也可納入計劃。隨時配送對訂貨要求不做計劃安排，有一筆送一次。這樣雖然能保證服務質量，但是不能保證配裝與路線的合理性，也會造成很大浪費。
為了力口強配送的計劃性，需要制定配送申報制度。所謂配送申報制度，就是零售商店訂貨申請制度。解決這個問題的基本原則是：在盡量減少零售店存貨、盡量減少缺貨損失的前提下，相對集中各零售店的訂貨。應針對商品的特性，制定相應的配送申報制度。
(1)對鮮活商品，應實行定時定量申報、定時定量配送為保證商品的鮮活，零售店一般一天申報一次，商品的量應控制在當天全部銷售完為度。實行定時定量申報的商品，在商品量確定以後，分店除特殊情況外，不必再進行申報。由配送中心根據零售店的定量，每天送貨。
(2)對普通商品，應實行定期申報、定期配送定期申報是指零售店定期向配送中心訂貨，訂貨量為兩次訂貨之間的預計需求量。實行定期申報的優點是：一、各零售店的要貨相對集中。零售店同時發出訂貨申請，配送中心將訂貨單按商品分類、匯總，統一完成配送。二、零售店不必經常清點每種產品的盤存量，減少了工作量。三、零售店是向眾多單個消費者銷售商品，不確定因素多。實行定期申報，零售店只需預測訂貨周期較短時間內的需求量，降低了經營風險。零售店定期發出訂貨申請，配送中心定期送貨。送貨的時間間隔與訂貨的時間間隔一致，例如，每七天訂一次，每七天送一次貨。問題的關鍵是如何確定合理的時間間隔。時間太長，每次的發貨量必定很多，這無疑將配送中心的存貨分散到零售店儲備;時間太短，每次發的貨太零星，既增加了配送難度，也增加了配送次數。一個合理的時間間隔應該使零售店保持較少的庫存而又不缺貨的前提下，集中零售店的訂貨。在實際操作中應通過數據來分析和經驗來確定。
2、確定合理的配送路線
配送路線合理與否對配送速度、成本、效益影響很大，因此，採用科學方法確定合理的.配送路線是配送的一項重要工作。確定配送路線可以採用各種數學方法和在數學方法基礎上發展和演變出來的經驗方法。無論採用何種方法都必須滿足一定的約束條件。
一般的配送，約束條件有：
(1)滿足所有零售店對商品品種、規格、數量的要求。
(2)滿足零售店對貨物到達時間范圍的要求。
(3)在交通管理部門允許通行的時間內進行配送。
(4)各配造路線的商品量不超過車輛容積及載重量的限制。
(5)要配送中心現有的運力允許的范圍之內配送。
3、進行合理的車輛配載
各零售店的銷售情況不同，訂貨的品種也往往不一致。這就使一次配送的貨物可能有多個品種，這些商品不僅表現在包裝形態、運輸性能不一，而且表現在密度差別較大，有的甚至相差甚遠。密度大的商品往往達到了車輛的載重量，但體積空餘很大;密度小的商品達到車輛的最大體積時，達不到載重量。單裝實重或輕泡商品都會造成浪費。如果實行輕重商品配裝，即會使車輛達到滿載，又充分利用車輛的體積，大大降低運輸費用。最簡單的配裁是輕重兩種商品搭配。分別測定兩種商品的密度和體積，通過二元一次方程式，求得滿載滿容的最佳搭配。假定需配送的兩種商品。商品A，密度為A密，單件商品體積為A體;商品B，密度為B密，單件商品體積為B體;車輛載重K噸，車輛最大容積v立方米。在既滿載又滿容的前提下，商品A裝件數為x件，商品B裝件數為Y件。建立二元一 次方程式為：
所求得的X、Y值即為A、B兩種商品的配裝件數。
在很多情況下，要配裝的商品品種很多，每種商品的密度和單件體積可能都不相同，能提供的車輛種類較多，車輛的技術指標即K、v值不同。這里只能採用以下方法解決。一是利用計算機，將商品的密度、體積及車輛的技術指標值儲存起來。配裝時，輸入將要配裝全部商品的編號及目前可以使用的車輛的編號，由計算機輸出配裝方案，指示配裝人員使用什麼型號的車輛，裝載什麼商品，每種商品裝多少。二是在沒有計算機時，從待配送商品中選出密度最大和最小的兩種，利用上述二元一次方程式手算配裝。當車輛的體積和載重尚有餘地時，從其他待配送商品中再選密度最大及最小的兩種。依此類推。直到滿載滿容。這種漸次逼近法雖然沒有計算機算得迅速，但是由於每次都選密度最大和最小兩種搭配，最終的搭配結果是平均密度與車輛載重量和體積的比值最接近。所以具有科學性。
;8. 沃爾瑪公司的配送中心是如何做到高效率，低成本的我們從中可得到那些啟示
沃爾瑪的業務之所以能夠迅速增長，並且成為現在非常著名的公司之一，是因為沃爾瑪在節省成本以及在物流配送系統與供應鏈管理方面取得了巨大的成就。 蘋果公司總裁喬布斯曾經說過，如果全球的IT企業只剩下三家，那一定是微軟、Intel和戴爾，如果只剩下兩家，將只有戴爾和沃爾瑪。這顯然只是玩笑話，沃爾瑪雖是零售業的翹楚，但無論如何還算不上IT企業。不過，沃爾瑪對信息技術的執著追求卻是有目共睹，正是緣於此，沃爾瑪低成本沃爾瑪物流系統戰略才得以屢試不爽。 一、降低成本系列方法在物流配送中心的應用 稍了解沃爾瑪的人都知道，低成本戰略使物流成本始終保持低位，是像沃爾瑪這種廉價商品零售商的看家本領。在物流運營過程中盡可能降低成本，把節省後的成本讓利於消費者，這是沃爾瑪一貫的經營宗旨。 沃爾瑪在整個物流過程當中，最昂貴的就是運輸部分，所以沃爾瑪在設置新賣場時，盡量以其現有配送中心為出發點，賣場一般都設在配送中心周圍，以縮短送貨時間，降低送貨成本。沃爾瑪在物流方面的投資，也非常集中地用於物流配送中心建設。 1、快速高效的物流配送中心 物流配送中心一般設立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心設立在銷售主市場。這使得一個配送中心可以滿足100多個附近周邊城市的銷售網點的需求；另外運輸的半徑既比較短又比較均勻，基本上是以320公里為一個商圈建立一個配送中心。 沃爾瑪各分店的訂單信息通過公司的高速通訊網路傳遞到配送中心，配送中心整合後正式向供應商訂貨。供應商可以把商品直接送到訂貨的商店，也可以送到配送中心。有人這樣形容沃爾瑪的配送中心：這些巨型建築的平均面積超過11萬平方米，相當於24個足球場那麼大；裡面裝著人們所能想像到的各種各樣的商品，從牙膏到電視機，從衛生巾到玩具，應有盡有，商品種類超過8萬種。沃爾瑪在美國擁有62個以上的配送中心，服務著4000多家商場。這些中心按照各地的貿易區域精心部署，通常情況下，從任何一個中心出發，汽車可在一天內到達它所服務的商店。 在配送中心，計算機掌管著一切。供應商將商品送到配送中心後，先經過核對采購計劃、商品檢驗等程序，分別送到貨架的不同位置存放。當每一樣商品儲存進去的時候，計算機都會把他們的方位和數量一一記錄下來；一旦商店提出要貨計劃，計算機就會查找出這些貨物的存放位置，並列印出印有商店代號的標簽，以供貼到商品上。整包裝的商品將被直接送上傳送帶，零散的商品由工作人員取出後，也會被送上傳送帶。商品在長達幾公里的傳送帶上進進出出，通過激光辨別上面的條形碼，把他們送到該送的地方去，傳送帶上一天輸出的貨物可達20萬箱。對於零散的商品，傳送帶上有一些信號燈，有紅的、有黃的、有綠的，員工可根據信號燈的提示來確定商品應該被送往的商店，來取這些商品，並將取到的商品放到一個箱子當中，以避免浪費空間。 配送中心的一端是裝貨平台，可供130輛卡車同時裝貨，在另一端是卸貨平台，可同時停放135輛卡車。配送中心24小時不停地運轉，平均每天接待的裝卸貨物的卡車超過200輛。沃爾瑪用一種盡可能大的卡車運送貨物，大約可能有16米加長的貨櫃，比集裝箱運輸卡車還要更長或者更高。在美國的公路上經常可以看到這樣的車隊，沃爾瑪的卡車都是自己的，司機也是沃爾瑪的員工，他們在美國的各個州之間的高速公路上運行，而且車中的每立方米都被填得滿滿的，這樣非常有助於節約成本。 公司6000多輛運輸卡車全部安裝了衛星定位系統，每輛車在什麼位置、裝載什麼貨物、目的地是什麼地方，總部都一目瞭然。因此，在任何時候，調度中心都可以知道這些車輛在什麼地方，離商店還有多遠，他們也可以了解到某個商品運輸到了什麼地方，還有多少時間才能運輸到商店。對此，沃爾瑪精確到小時。如果員工知道車隊由於天氣、修路等某種原因耽誤了到達時間，裝卸工人就可以不用再等待，而可以安排別的工作。 靈活高效的物流配送使得沃爾瑪在激烈的零售業競爭中技高一籌。沃爾瑪可以保證，商品從配送中心運到任何一家商店的時間不超過48小時，沃爾瑪的分店貨架平均一周可以補貨兩次，而其他同業商店平均兩周才能補一次貨；通過維持盡量少的存貨，沃爾瑪既節省了存貯空間又降低了庫存成本。 經濟學家斯通博士在對美國零售企業的研究中發現，在美國的三大零售企業中，商品物流成本占銷售額的比例在沃爾瑪是1.3%，在凱馬特是8.75％，在希爾斯則為5％。如果年銷售額都按照250億美元計算，沃爾瑪的物流成本要比凱馬特少18.625億美元，比希爾斯少4.25億美元，其差額大得驚人。 2、沃爾瑪配送中心採用的作業方式 配送中心的一端是裝貨的月台，另外一端是卸貨的月台，兩項作業分開。看似與裝卸一起的方式沒有什麼區別，但是運作效率由此提高很多。配送中心就是一個大型的倉庫，但是概念上與倉庫有所區別。 交叉配送CD ( Cross Docking)，交叉配送的作業方式非常獨特，而且效率極高，進貨時直接裝車出貨, 沒有入庫儲存與分揀作業, 降低了成本，加速了流通。 800名員工24小時倒班裝卸搬運配送，沃爾瑪的工人的工資並不高，因為這些工人基本上是初中生和高中生，只是經過了沃爾瑪的特別培訓。 商品在配送中心停留不超過48小時，沃爾瑪要賣的產品有幾萬個品種，吃、穿、住、用、行各方面都有。尤其像食品、快速消費品這些商品的停留時間直接影響到使用。 沃爾瑪如何不斷完善其配送中心的組織結構? 每家店每天送1次貨(競爭對手每5天1次)，至少一天送貨一次意味著可以減少商店或者零售店裡的庫存。這就使得零售場地和人力管理成本都大大降低。要達到這樣的目標就要通過不斷的完善組織結構，使得建立一種運作模式能夠滿足這樣的需求。 1990年的時候在全球有14個配送中心，發展到2001年一共建立了70個配送中心。沃爾瑪作為世界500強企業，到現在為止它只在幾個國家運作，只在它看準有發展的地區經營，沃爾瑪在經營方面十分謹慎，在這樣的情況下發展到70個，說明它的物流配送中心的組織結構調整做得比較到位。 配送成本占銷售額2%, 是競爭對手的50%(而對手只有50%貨物是集中配送)。沃爾瑪的配送成本占它銷售額的2%，而一般來說物流成本占整個銷售額一般都要達到10%左右，有些食品行業甚至達到20%或者30%。沃爾瑪始終如一的思想就是要把最好的東西用最低的價格賣給消費者，這也是它成功的所在。另外競爭對手一般只有50% 的貨物進行集中配送，而沃爾瑪百分之九十幾是進行集中配送的，只有少數可以從加工廠直接送到店裡去，這樣成本與對手就相差很多了。 二、物流信息技術的應用 沃爾瑪之所以成功，很大程度上是因為它至少提前10年（較競爭對手）將尖端科技和物流系統進行了巧妙搭配。早在20世紀70年代，沃爾瑪就開始使用計算機進行管理；20世紀80年代初，他們又花費4億美元購買了商業衛星，實現了全球聯網；20世紀90年代，採用了全球領先的衛星定位系統（GPS），控制公司的物流，提高配送效率，以速度和質量贏得用戶的滿意度和忠誠度。 沃爾瑪所有的系統都是基於一個叫做UNIX的配送系統，並採用傳送帶和非常大的開放式平台，還採用產品代碼，以及自動補貨系統和激光識別系統，所有這些為沃爾瑪節省了相當多的成本。沃爾瑪一直崇尚採用最現代化、最先進的系統，進行合理的運輸安排，通過電腦系統和配送中心，獲得最終的成功。 1、建立全球第一個物流數據的處理中心 20世紀70年代沃爾瑪建立了物流的管理信息系統（MIS），負責處理系統報表，加快了運作速度。20世紀80年代初，沃爾瑪與休斯公司合作發射物流通訊衛星，物流通信衛星使得沃爾瑪產生了跳躍性的發展；1983年的時候採用了POS機，全稱Point Of Sale，就是銷售始點數據系統。1985年建立了EDI，即電子數據交換系統，進行無紙化作業，所有信息全部在電腦上運作。1986年的時候它又建立了 QR，稱為快速反應機制，對市場快速拉動需求。 沃爾瑪在全球第一個實現集團內部24小時計算機物流網路化監控，使采購庫存、訂貨、配送和銷售一體化。例如，顧客到沃爾瑪店裡購物，然後通過POS機列印發票，與此同時負責生產計劃、采購計劃的人員以及供應商的電腦上就會同時顯示信息，各個環節就會通過信息及時完成本職工作，從而減少了很多不必要的時間浪費，加快了物流的循環。 2、沃爾瑪物流應用的信息技術 射頻技術/RF（Radio Frequency），在日常的運作過程中可以跟條形碼結合起來應用。 攜帶型數據終端設備/PDF，傳統的方式到貨以後要打電話、發E-mail或者發報表，通過攜帶型數據終端設備可以直接查詢貨物情況。 物流條形碼/BC，利用物流條碼技術，能及時有效的對企業物流信息進行採集跟蹤。 射頻標識技術（RFID），是一種非接觸式的自動識別技術，它通過射頻信號自動識別目標對象並獲取相關數據，識別工作無須人工干預，可在各種惡劣環境中工作。 2004年，全球最大的零售商沃爾瑪公司要求其前100家供應商，在2005年1月之前向其配送中心發送貨盤和包裝箱時使用無線射頻識別（RFID）技術，2006年1月前在單件商品中投入使用。專家預測，2005年到2007年，沃爾瑪供應商每年將使用50億張電子標簽，沃爾瑪公司每年可節省 83.5億美元。目前全世界已安裝了約5000個RFID系統，實際年銷售額約為9.64億美元。 憑借這些信息技術，沃爾瑪如虎添翼，取得了長足的發展。 三、「無縫」供應鏈的運用 物流的涵義不僅包括了物資流動和存儲，還包含了上下游企業的配合程度。沃爾瑪之所以能夠取得成功，很大程度上在於沃爾瑪採取了「無縫點對點」的物流系統。 「無縫」的意思指的是，使整個供應鏈達到一種非常順暢的連結。沃爾瑪所指的供應鏈是說產品從工廠到商店的貨架，這個過程應盡可能平滑，就像一件外衣一樣是沒有縫的。在供應鏈中，每一個供應者都是這個鏈當中的一個環節，沃爾瑪使整個供應鏈成為一個非常平穩、光滑、順暢的過程。這樣，沃爾瑪的運輸、配送以及對於訂單與購買的處理等所有的過程，都是一個完整網路當中的一部分，這樣大大降低了物流成本。 在銜接上遊客戶上，沃爾瑪有一個非常好的系統，可以使供貨商們直接進入到沃爾瑪的系統，沃爾瑪稱之為「零售鏈接」。通過零售鏈接，供貨商們就可以隨時了解銷售情況，對將來貨物的需求量進行預測，以決定生產情況，這樣他們的產品成本也可以降低，從而使整個流程成為一個「無縫」的過程。 沃爾瑪有的時候是採用空運，有的時候採用輪船運輸，還有一些採用卡車進行公路運輸。在中國，沃爾瑪百分之百採用公路運輸，就是卡車把產品運到商場，然後卸貨，然後自動放到商店的系統當中。在沃爾瑪的物流當中，非常重要的一點，沃爾瑪必須要確保商店所得到的產品是與發貨單上完全一致的產品，因此沃爾瑪整個的過程都要確保是精確的，沒有任何錯誤的。這樣，商店把整個卡車當中的貨品卸下來就可以了，而不用把每個產品檢查一遍。因為他們相信過來的產品是沒有任何失誤的，這樣就可以節省很多的時間。沃爾瑪在這方面已經形成了一種非常精確的傳統，這可以有助於降低成本，而這些商店在接受貨物以後就直接放到貨架上，來賣給消費者，這就是沃爾瑪物流的整個循環過程。 四、沃爾瑪物流與供應鏈管理的啟示 沃爾瑪的成功既可以說是優秀的商業模式與先進的信息技術應用的有機結合，也可以說是沃爾瑪對自身的「商業零售企業」身份的超越。 通過以上對沃爾瑪的分析研究可以發現，沃爾瑪給人們留下印象最深刻的，是它的一整套先進、高效的物流和供應鏈管理系統。沃爾瑪在全球各地的配送中心、連鎖店、倉儲庫房和貨物運輸車輛，以及合作夥伴（如供應商等），都被這一系統集中、有效地管理和優化，形成了一個靈活、高效的產品生產、配送和銷售網路。為此，沃爾瑪甚至不惜重金，專門購置物流衛星來保證這一網路的信息傳遞。 沃爾瑪的成功經驗可能對我國相當多的企業有點「望洋興嘆」的感覺，且不說沃爾瑪擁有自己的衛星和遍布全球的大型伺服器，僅僅是沃爾瑪的每一台貨物運輸車輛上都擁有衛星移動計算機系統這一點，我國企業就難以效仿。同樣，維持這一龐大網路的IT投入和升級管理費用也並不是多數企業可以承擔的。 目前我國已經有不少企業正在加緊信息化建設，其中有部分企業也在實施和應用供應鏈管理系統，但收效卻很難與沃爾瑪相比。原因在於某些供應鏈管理軟體更多的是由IT技術人員和程序員來開發，而代表了世界先進水平的管理思想和理念卻很難模仿。另一方面，我國企業在構建全國范圍內的供應鏈管理系統時，可能會遇到經驗、人員、資金上的困難，更多的情況是面臨著國內企業基礎管理較弱、整體信息化程度不高的問題。在「沃爾瑪現象」而引發的全球物流與供應鏈管理建設潮流中，我國逐步成為世界的製造中心，正在迎來一個物流管理與供應鏈管理發展的好機遇。