A. 如何管控人工成本
導語：如何降低人工成本的方法還有很多，主要就是企業如何去將勞動力和工薪做到合理調節，只要能夠做好崗位職責編制和薪酬體系設計，那麼降低人工成本也就不成問題了。
如何管控人工成本
1. 精簡人員，但是要充分掌握好勞動力要和生產要素的完美結合。
通過精簡人員的目的是在於增效，提高工作效率。通過減員，實行優勝劣汰、擇優上崗、人盡其才、提高勞動生產率，真正地實現人力資本的增值;降低人工成本，以最少的投入取得最大的產出。
2. 有效進行薪酬設計，控制好工薪發放數量，做好合理分配。
效率優先、兼顧公平是市場經濟下企業的分配原則，只有充分地發揮工資的約束機制、調控機制和激勵機制的作用，才能得到投入產出的效益。建立完善的薪酬體系，建立有效的工薪約束機制，才能有效控制人工成本。
3. 設定好崗位，做好崗位職責分工，優化勞動組織。
這就需要企業加強定員定額的'管理，通過減少活勞動投入，提高產出來達到降低人工成本的目的。
4. 提高生產效率，做好最佳投入產出效益。
減員增效、提高勞動生產率是任何一個企業保證單位產品中活勞動消耗費用降低的重要途徑。
5. 提高勞動者素質，發揮人才效益。
提高勞動者素質，重點就是提高其智力素質和技能素質。科技進步決定了產品質量和成本水平，而科技進步，要依賴於人才的質量和數量。所以這也是有效降低人工成本的一種方法。
如何管控人工成本
(1)吸引人才不能完全依靠高薪政策。
很多企業為了吸引和保留優秀人才，不惜一切代價提高薪酬標准，其實這是不可取的。吸引人才的方式有很多，除了優厚的薪酬外，良好的工作條件、和諧的人際關系、施展本領的舞台和空間等都是非常重要的因素，如果一味提高薪酬標准而在其他方面仍存在較大欠缺，那麼高薪不僅不會帶來預期效果，可能還會帶來嚴重的負面影響——首先大大增加了企業的人工成本，其次可能會引起薪酬內部不公平，對其他員工的積極性帶來嚴重影響。
(2)進行薪酬設計時要進行人工成本測算。
詳細分析人力資源投入產出關系，如果高薪吸引了優秀人才，但卻發揮不了作用，創造不出預期績效，這樣的高薪也就失去了意義。
(3)對於資本密集型企業。
人工成本在總成本中的比重較小，應該將注意力集中在提高員工的士氣和績效上，不必過分計較支付水平的高低。
(4)對於勞動密集型企業。
人工成本在總成本中的比重較大，因此需要詳細進行外部市場薪酬調查分析，給員工支付合適的薪酬水平，薪酬水平與行業薪酬水平要基本一致。
(5)對於知識密集型企業。
一般情況下人工成本占總成本比重較大，但對這類企業而言，高素質的人才是企業發展不可缺少的，因此薪酬水平應該在行業內具有一定的競爭力，同時應仔細研究公司產品或服務價值創造過程，分析各環節所創造的價值，給予員工合適的薪酬水平，平衡股東、管理者和員工的利益。
B. 如何有效控制人力成本
一、正確的用人觀是有效控制人力成本的基礎。能力與崗位要求相匹配；要以內部培養為主；把對的人招上車，把不對的人請下車；不是所有的員工都是人才。
二、正確的薪酬策略是有效控制人力成本的關鍵。在設計體系的時候，就一定要留住關鍵人才，保持核心人員和員工的勞動力市場相匹配。不同發展階段，採用不同的薪酬策略:在起步的階段，不計報酬；在成長階段，對於高層主管，要有相對競爭優勢的薪酬;對核心崗位，要有絕對競爭的薪酬；在成熟階段，高階主管要有絕對競爭優勢薪酬，核心崗位也要有絕對競爭優勢薪酬，人力市場要有相對競爭優勢薪酬。
C. 從薪酬管理的角度，哪些手段降低企業人工成本
人工成本是油田企業油氣生產成本的一項主要構成內容，在油田企業產量和成本矛盾不斷加劇的形勢下，合理有效地控制該項成本，是企業推行低成本戰略的必然要求。本文在分析油田企業人工成本管理現狀和存在問題的基礎上，就如何加強對人工成本的控制進行分析評價。 油田人工成本控制人工成本是指企業在使用勞動力時所發生的全部費用。按照理論定義就是在一個生產周期內，在施工、管理及輔助活動中因使用勞動力而發生的全部費用。在油田企業，目前人工成本費用約占總成本的近1/4。因此，在石油石化工業日益激烈的競爭，全方位降低成本，推行低成本戰略的背景下，如何提高經濟效益，已成為各個石油石化企業孜孜以求的目標。所以如何合理、有效地控制和降低人工成本，是油田企業實現增儲上產、完成勘探任務及企業做大做強的重要方面。 一、油田企業人工成本管理的現狀 按我國勞動法律規定企業使用勞動力必須支付相應的報酬，而這部分報酬必須包括職工工資、社會保險、職工福利、職工教育經費及工會經費、職工住房公積金和其他人工成本支出。而職工工資是人工成本的主要組成部分，包括以工資形式發放的獎金等。人工成本管理中由於工資總額決定著其他工資附加費用的發生項目和數量，因此職工工資總額意義重大，工資總額理所當然成為管理重點。長期以來，油田企業對人工成本的管理主要是對工資總額的管理，而控制工資總額的關鍵就是控制職工人數。這也是中石油2008年削減5%員工總量，控製成本的重要原因所在。為了加強人工成本的管理和提高人工成本的投入產出比，油田企業持續不斷思考各項措施對工資外收入進行清理和規范，例如不再計提福利費，而是將其納入工資總額管理，同時從稅控上嚴格個人所得稅的徵收范圍。2009年財政部下發了《關於企業加強職工福利費財務管理的通知》更是進一步把原來由企業成本中開支的電話費、市內交通費用、誤餐費用等納入工資總額管理，規范了企業工資成本的控制。 二、油田企業人工成本管理的問題 首先對人工成本管理認識和重視程度不夠。長期以來，在生產經營、勞動工資管理過程中，往往是以工資總額管理代替人工成本管理，並沒有真正將人工成本管理納入企業內部管理的內容。例如多數職工對人工成本的概念比較模糊，單純認為人工成本僅僅是職工工資薪酬，而沒有認識到社會保險費用等很大部分也屬於人工成本的范圍。 其次是人工成本事前控製做得不夠。雖然許多油田企業為了控制人工成本，也組織開展一些調查分析活動，但僅僅停留在簡單的統計和數據計算上，缺少規范的預算編制辦法和控制措施，更做不到通過對人工成本的調節控制而合理組織生產經營活動。因此我們必須充分認識到加強人工成本的預防控制和期末人工成本效益評價，不僅是人工成本的管理方式，更是未來提高人工成本管理效率的根本途徑。 再次是科學的人工成本管理體系尚未健全。人工成本管理是一項系統工程，涉及生產、勞資、財務等各個部門，勞資部門在人工成本管理中僅能對工資及按照國家規定以工資為基數提取的社會保險等項目實施管理和控制，而對其他人工成本項目的開支情況缺乏有效的控制手段。由於油田企業施工區域跨度大，施工人員多，導致信息不暢，財務、勞資部門不能及時共享人工成本發生的信息，從而影響人工成本的對稱性及管理效率，不能為以後年度人工成本的預測提供可靠信息。 三、改進油田企業人工成本管理的思路 現階段，油田企業人工成本管理以工資總額為主，而不是以生產任務為依據，不利於對人工成本進行有效的控制，導致工資總額不是與生產任務掛鉤而是與人員的多少掛鉤，不能充分發揮每一個人員的積極性。 第一，制定合理的激勵策略，提高各級人員對人工成本控制的認識，把人工成本控制納入變動費用管理，強化預算控制。要提高對人工成本控制的認識，不僅要加強對人工成本控制思想的廣泛宣傳，更要讓職工明白市場化條件下收入與任務完成的對比關系，讓職工意識到企業負擔的不僅僅是職工工資薪酬，還有更多隱形人工費用。例如社會保險費用和職工住房公積金費用，根據國家規定各種社會保險費用按照工資總額的16%計提，住房公積金費用按照人工成本總額的12%繳納，這些也已成為油田企業人工成本的重要組成部分。所以油田企業要讓職工明白不僅僅是職工每月收入中的現金部分才列入人工成本，實際列入成本的人工費用基本上是職工現金收入的二倍，因此職工必須樹立人工成本控制的節約意識，每層級的管理者都應建立約束機制，讓人工費用發揮最佳效益。 第二，將人工成本控制納入油田企業的預算管理，將各種人工成本統一預算口徑，全成本控制。保證人工成本的日常管理有制度、有約束、按規范的程序控制和操作，將人工成本納入變動費用控制。財務部門和勞資部門共同控制人工成本，並對人工成本與同期任務進行對照評價和分析。同時引入人工成本財務預警制度，採取事前事中超前控制方法，定期對人工成本進行分析。企業應在每年財務決算後對照年初人工成本預算指標，並分析人工成本人均效益指標，對比年初確定人工成本控制目標，對人工成本控制結果進行判定。根據預算和實際的對比分析，制訂後期的全面人工成本控制方案。人工成本應作為硬性指標考核兌現，出現異常必須進行預警通報。 第三，改進方法，引入人工成本彈性控制思路。即硬性控制與彈性控制相結合，保持人均人工成本增長幅度低於人均企業增加值及人均鑽井收入的增長幅度，確保人工成本的投入產出效益達到合理比例，這是人工成本控制的關鍵所在，也是人工成本控制的最終目標。從投入產出的經濟效益角度考慮，人工成本的消耗必須與企業效益相一致，否則企業負擔過大，人工成本的投入產出比降低。如果企業的人均人工成本增長與企業的經濟增加值增長幅度一致，那也相當於沒有控制人工成本。只有當人工成本的增長幅度低於企業的經濟增加值增長幅度，才是人工成本控製取得了較好效果。從中也可以看出，當人工成本增長時，企業的工作量降低或單位效益降低，則說明人工成本已遠遠不能適應企業的發展需要，人員過多或者是單位人工成本的比例過大，企業必須要考慮壓縮人工成本，削減人員或者降低單位人工成本支出，逐步保證人工成本的增長低於企業整體產值的增長幅度。 第四，轉變勞動用工方式，建立健全勞務管理辦法，規范勞務費支付渠道。一是要轉變勞動用工的形式，由勞務派遣逐漸向業務外包過渡。節約人工成本並不意味著減少職工收入，相反通過轉變勞動用工方式，才能有效緩解目前油田勞動力需求增加與人工成本控制之間的矛盾。二是勞務費管理納入工資總額是大勢所趨，在轉變用工方式、規范用工管理的過程中，在實行人工成本總額硬性控制後，也要防止各類從業人員擠占工資總額指標，各類用工的支出要合理分配，列清渠道。 第五，加強職工福利費的管理。2009年財政部下發了《關於企業加強職工福利費財務管理的通知》，在人工成本控制中要明確劃分企業職工福利費、工資以及其他成本之間的關系，禁止調整職工福利費范圍和標准，防止因人工成本的增長或隱性壓縮而侵害職工應有的權益。同時也要制定福利費開支標准，嚴格審批程序和使用范圍，防止擴大內部各類人員分配差距，從而降低廣大員工的勞動積極性。人工成本的控制要通過人工成本指標的分析，建立企業人工成本分析的控制體系，即從人工成本的水平狀態進行比率控制，從人工成本的增長狀態進行彈性控制；同時加強企業人工成本控制的對策，尋求企業人工成本控制有效途徑，以保證企業利潤和職工收入實現「雙贏」。 一、人工成本范圍及指標體系 1、人工成本概念及范圍 人工成本是指企業在一定時期內，在生產、經營和提供勞務活動中因使用勞動力而支付的所有直接費用和間接費用的總和。人工成本范圍包括：職工工資總額、社會保險費用、職工福利費用、職工教育經費、勞動保護費用、職工住房費用和其他人工成本支出。其中，職工工資總額是人工成本的主要組成部分。 2、人工成本的指標體系 常用的人工成本分析指標有三類：人工成本總量指標、人工成本結構指標、比率型指標。 人工成本總量指標反映的是企業人工成本的總量水平。人工成本結構指標是指人工成本各組成項目占人工成本總額的比例，它可反映人工成本投入構成的情況與合理性。人工成本分析比率型指標是進行企業人工成本分析控制常用的指標，是一組能夠將人工成本與經濟效益聯系起來的相對數。 二、企業人工成本的控制體系 1、人工成本彈性控制思路 企業人工成本的彈性控制體系是考察人工成本的增長狀態，即從動態的角度通過對人均人工成本變動幅度分別與人均增加值、人均銷售收入、人均總成本變動幅度的比值——即彈性的控制，把人工成本水平的提高控制在經濟效益和投入產出水平所能允許的范圍之內。 2、人工成本水平狀態控制思路 企業人工成本的比率控制體系是從分配水平的角度控制人工成本，旨在使企業在分配方面更好地兼顧個人、企業、國家三者的利益關系，保證企業的持續、穩定發展。人工成本的水平狀態主要是從人工成本的比率指標來考察的，以行業平均的勞動分配率、人事費用率、人工成本占總成本比重這三個比率指標為參照，衡量企業與行業對應比率指標的偏差程度。 企業人工成本費用的組成能夠反映出企業補償現有勞動的一般消耗和特殊消耗，維護勞動力再生產等因素所發生的費用，這項成本費用是企業必須承擔，也必須要公平合理給予員工的，但是，如何降低人工成本，如何讓企業能夠有效控製成本並且留住人，這是每個企業頭痛的難題。 總結的人工成本降低的有效途徑主要包括以下幾個方面： 1. 精簡人員，但是要充分掌握好勞動力要和生產要素的完美結合。通過精簡人員的目的是在於增效，提高工作效率。通過減員，實行優勝劣汰、擇優上崗、人盡其才、提高勞動生產率，真正地實現人力資本的增值；降低人工成本，以最少的投入取得最大的產出。 2. 有效進行薪酬設計，機制、調控機制和激勵機制的作用，才能得到投入產出的效益。建立完善的薪酬體系，建立有效的工薪約束機制，才能有效控制人工成本。 3. 設定好崗位，做好崗位職責分工，優化勞動組織。這就需要企業加強定員定額的管理，通過減少活勞動投入，提高產出來達到降低人工成本的目的。 4. 提高生產效率，做好最佳投入產出效益。減員增效、提高勞動生產率是任何一個企業保證單位產品中活勞動消耗費用降低的重要途徑。 5. 提高勞動者素質，發揮人才效益。提高勞動者素質，重點就是提高其智力素質和技能素質。科技進步決定了產品質量和成本水平，而科技進步，要依賴於人才的質量和數量。所以這也是有效降低人工成本的一種方法。 降低人工成本，要想改變現狀,就要建立合理的薪酬制度，我認為應從以下幾個方面著手： 一、??提高對薪酬和人工成本管理的認識 薪酬管理和人工成本管理目前仍然是企業管理中的一個薄弱環節。從員工到企業的經營管理者都要提高對薪酬管理和加強人工成本管理的認識，要認識到它是關系企業在市場競爭中生死存亡的重要戰略因素；認識到它是正確處理國家、企業、員工三者利益的重要經濟杠桿，它是調節員工利益主體的經濟行為，它是調節人力資源的配置，形成企業的激勵和動力機制的經濟因素；認識到它是關系人才資源開發，關系企業經濟效益的提高，關繫到對勞動用工進行監督、投放的重要工作。 二、規范人工成本管理，發揮激勵作用 從人工成本的結構來看，工資是它的主要部分，而福利費、工會經費、教育培訓費、社會保險費、住房公積金等，均以工資總額為基數計提或繳納，目前相當於工資總額的40％左右，因此，人工成本的控制，主要是工資總額的控制。工資是最有激勵作用的因素，將工資總額水平加以控制，對各類人員工資水平合理拉開檔次，充分體現「按勞分配，效率優先」的原則，有利於調動員工的積極性和提高工作效率。三、規范勞動用工，降低人工成本 為達到人工成本的有效控制，降低人工成本的無效支出，要從源頭上做起，規范勞動用工管理，根據企業自身實際合理定崗定編，控制勞動力的投入。嚴格用人紀律，避免由於增加計劃外用工，而造成人工成本的不必要支出；摸清各單位、各部門現有臨時用工、勞務用工數量，有計劃地清退一批考核、考查不合格的臨時工；盡快規范用工渠道，以保證人工成本的費用列支符合財務制度的相關規定和要求；規范人事檔案管理，完善勞動合同簽訂辦法，避免由於勞務糾紛的發生，而造成不必要的經濟賠償損失；爭取人工成本的額度時，關注分項指標的數額。要均衡支出，合理避稅，降低職工的名譽收入，提高職工的實際所得。
D. 如何有效的控制人工成本績效考核中需要關注哪些要點
與目標及計劃相關的西方工具叫做BSC，即平衡積分卡。但是，這個東西真的只是一個理論的玩意，沒有任何實質性的價值，中國人往往都把它當作寶貝一樣對待，但就是搞不清楚其中的含義，這也是導致我們很多績效管理無法實際操作或者操作完了也沒有效果的重要原因。
這里的關鍵是，在有了目標與計劃之後，要對照計劃進行分層、分階段考核，如月度、季度，公司級、部門級、個人級，或者時間重新劃分、層級可以更多，而且每次考核之後要根據目標調整下一個時間段的計劃;另外，考核要數字化，基於事實依據，要逐層分權實施。最需要注意的是，每一個中心或部門、每一個人，都要簽署《目標責任書》，其中規定好其應該明白的各種細節，包括獎勵與處罰原則。
E. 薪酬成本管理的薪酬預算
企業在每一個財政年度開始前會制定下一年度的財務預算，而薪酬預算是財務預算的一個重要組成部分。薪酬預算是指組織在薪酬管理過程中進行的一系列人工成本開支方面的權衡和取捨。
薪酬預算的目標：
1、 使人工成本的增長和企業效益增長相匹配
2、 使員工流動率控制在合理范圍
3、 引導員工的行為符合組織的期望
編制過程
企業在編制薪酬預算時，首先應該對公司面臨的內部條件和外部環境有充分掌握和分析，這樣可以清楚地知道企業目前的狀況、競爭對手的動向以及面臨的挑戰和機遇。只有這樣，才能比較准確的預算需要支出的人工成本。
企業常用的薪酬預算方法有自上而下、自下而上以及這兩種方法的綜合應用。
（一） 自上而下法
自上而下法是通過對企業經營數據（銷售收入、企業增加值等）做出預測，結合人工成本歷史數據，分析企業面臨的環境和條件，對年度人工成本做出預測，並將人員配置及人工成本分配到各部門。
（二） 自下而上法
自下而上法是各部門根據企業制定的經營目標，提出本部門人員配置數量及薪酬水平，人力資源部門根據勞動力市場狀況、企業內部條件、物價上漲水平等各方面因素對薪酬水平的影響，綜合確定公司人均薪酬增長率，依據相關經營數據及各部門提交的建議，確定各部門的人員配置和薪酬水平，通過匯總各部門數據，就可以得出公司整體的薪酬預算。
（三） 綜合法
事實上，企業薪酬預算都是自上而下法和自下而上法的結合，只有堅持企業發展戰略導向，將企業目標層層分解，同時充分尊重各級管理者和員工的意見和建議，企業才能對外部環境以及內部條件有更清楚的認識，這樣的預算才更切合實際，才能被廣大員工易於接受和理解，才能得到切實、有效的執行。
人力資源專家華恆智信根據多年案例經驗總結提出以下設計方法
1.績效評估等級的分布率
績效評估等級的分布率=該等級績效人數/參加評比員工總人數管理意義：公司一般是以半年度或是一年度作為績效評估的區間。績效等級的分布會跟預先設定的目標與實際績效表現相結合評估,分布比率方式會由公司決策層決定。績效等級分布率會成為員工年度獎勵與晉升的基礎。。2.公司與競爭對手薪資比率 公司與競爭對手的薪資比率=本公司所支付的薪資/競爭對手所支付平均薪資管理意義：該比率可以有效協助組織重新調整薪酬系統,使企業在勞動力市場的人才吸引力以及留用合適人才上保持競爭力。如果該比率大於,代表企業越有可能吸引新員工以及留住人才。若是遠低於,則職工流動率成為問題,就需要改善其薪酬結構。根據與競爭對手的比較,也可以了解目前競爭者所著重的方向。 3.每位員工的總薪酬成本每位員工的總薪酬成本=公司的總薪酬成本/全職員工總人數管理意義：如果員工的總薪酬成本高於行業水平,代表企業的薪酬支出高於多數的競爭對手。如果高於公司的預算數目,那很有必要降低成本來避免管理的問題。如果總薪酬成本過低,也很有可能是高人才損耗或是低留用率所造成的現象。
F. 控制人力成本，都有哪些方法
如何有效合理的控制企業經營人力成本？
1、前期的合理計劃
通過合理的規劃和預算可以很有效的降低成本。預算前要首先判斷人力資源成本是收益性支出還是資本性支出，並據此決定預算是短期還是長期、靜態還是彈性的。通過預算使成本在合理的幅度內變化，不至於嚴重不足或過分溢出。各種財務管理運用的預算方法，幾乎都能夠用於人力資源成本預算上。同時，要有合理的規劃，核心是進行人力資源成本的效益性分析，目的為最有效地利用人力資源，修正不經濟的支出。
4、人員組合最優化——1+1+1>3
優化部門人員組合，做到3個臭皮匠頂一個諸葛亮。
5、更靈活的薪酬設計——激發員工的積極性
滿勤者、有突出貢獻者、能力突出者有獎勵，末位員工進行考核並培訓提升減少公司短板。
6、業務外包——好風憑借力
利用業務外包，把非核心業務交給其它組織處理。
G. 企業的薪酬激勵作用及人工成本控制論文
企業的薪酬激勵作用及人工成本控制論文
摘要： 人力資源是現代企業戰略性資源，也是企業發展的關鍵因素，而薪酬管理作為人力資源管理的重要工作之一，有著更為突出的作用。企業員工的收入水平一直在提高，實現了企業發展和員工收入同步增長，但也造成了單位人工成本壓力居高不下，而員工的薪酬期望值又逐年攀高。如何發揮薪酬的激勵作用，並且有效控制人工成本的過快增長是我們面臨的一個重要問題。
關鍵詞： 薪酬;激勵;人工成本
一、薪酬的激勵作用
一個良好的薪酬體系制度，是一個企業吸引、保留和激勵員工、獲取人才競爭優勢的關鍵因素。通過薪酬激勵作用，可以激發員工的工作動機，更好的調動員工的工作積極性和創造性，使員工努力完成工作任務，實現組織目標。因此，薪酬管理工作一定要使員工在完成組織目標的同時實現自身需要，讓員工感到滿意，從而使員工的積極性和創造性持續保持下去。要想發揮好薪酬激勵作用，需要幾方面的條件。
一是要有比較完善的工資制度。石油行業工資制度經歷了多次演變，現在油田企業已經形成了非常完善的工資體系。目鋒中前的基本工資制度主要包括年薪制、崗位等級或崗位技能工資制、協議工資制、境外工資制等形式。通過對各類人員採取不同的基本工資制度，實行易崗易薪、崗變薪變，動態管理，充分體現了員工的價值，增加了其滿意度。
二是約定勞動報酬時要規避法律風險。關於薪酬待遇的問題，有的用人單位為了降低勞動成本，選擇了所有人一律按當地最低保障工資或約定納銷的一個具體工資數額進行簽訂勞動合同，當對員工工作崗位調整時，會遇到改變其工資標准難以協商的問題。因此，在約定薪資待遇時，應明確約定試用期月工資標准及試用期後的月工資標准，還應結合公司的薪酬體系結構，分為基本工資、績效工資、津補貼等項目，對於基本工資等固定工資部分直接約定;對於績效工資、津補貼等部分，可以描述薪酬的執行標准、測算方式而不寫具體的數據，即在與勞動者約定薪酬待遇時，既要合理合法，又要有效規避法律風險。
三是要重視及時發放工資的重要性。對於企業的長期員工來講，可能不會在意工資發放是否及時，但對於外僱用工等短期員工，這一問題便顯得很重要。及時發放工資不但可以增加員工的滿意度，還能有效規避法律風險，維護穩定、和諧的勞動關系。同時，還能激發員工的工作熱情，使員工積極為企業作出貢獻。
四是要關注員工的薪酬期望值。近年來，企業員工的收入水平一直在提高，實現了企業發展和員工收入同步增長。但也造成了單位人工成本壓力居高不下，而員工的薪酬期望值又逐年攀高。有些人認為物價漲的比例遠遠超過工資的漲幅，收入遠遠達不到員工的期望值;有些人認為應通過崗位測評、考試等方式來激勵員工，在獎金激勵和提高福利待遇方面多做工作。
由於幸福指數變了，員工的心裡發生了變化，心理期望得不到滿足，他們就會和周圍的人攀比，甚至和其他企業產生攀比。對於員工薪酬期望值過高的現象，要通過正面宣傳、政策解釋，在控制好工資總額的前提下，加大獎金激勵力度，合理制定內部薪酬分配機制，做到既能保持員工隊伍整體穩定，又能發揮好薪酬的.激勵引導作用。
二、人工成本過快增長給企業帶來了壓力
人工成本管理是企業經營管理的重要組成部分，加強人工成本管理對於進一步完善薪酬分配自我約束機制，合理有效使用勞動力資源，促進企業經營管理水平、勞動投入效益和經濟效益的提高具有重要意義。在內部考核和評價體系中，由於很多企業更多地關注安全質量、生產任務和經營指標，從而忽視了勞動效率這一關鍵因素。面對繁重的生產任務，不是從提高勞動效率上想辦法，而是增加工作量就想到要增加人員，靠增加人員來提高產能，加之員工的薪酬待遇也在逐年提高，致使人工成本居高不下。那麼，該如何控制人工成本的過快增長呢?
一是要合理控制工資總額，降低人工成本過快增長。工資與人工成本呈正相關關系，工資增長大體反映了人工成本的走勢。在控制工資總額的情況下，要實現工資投入產出效益的最大化，就要在堅持企業統一基本工資制度基礎上，積極探索適合本單位特點的內部分配機制，激勵員工更加積極主動地為企業發展、提高經濟效益多做貢獻，從而促進成本有效降低。
二是要加強勞動「五定」管理，提高勞動生產銀茄山率。加強定崗定編管理、控制用工總量，是降低人工成本、提高勞動生產率的最有效途徑。通過加強勞動用工管理，不斷優化勞動組織結構和人員隊伍結構，一方面可以提高效率，能夠克服人浮於事、效率低下的現象，真正實現人力資本的增值;另一方面可以提高生產效益，能夠有效降低人工成本，以最少的投入取得最大的產出。
三是要提高員工隊伍素質，提高經營效益。員工生產操作技能水平的高低，會直接影響勞動效率，同時員工隊伍素質的高低又直接影響到對新技術、新工藝流程的接受和熟悉掌握速度。通過技能培訓、技能大賽等有效措施，不斷提高員工素質，培養一專多能的復合型人才，激發員工潛力，減少勞動用工數量，以較低的人工投入實現企業經濟效益的最大化。
薪酬激勵會帶來員工薪酬待遇水平的提高，對人工成本的增長帶來了挑戰和壓力，單靠減員來降低人工成本也不是正確的途徑。因此，解決好薪酬激勵與人工成本過快增長的矛盾，是我們目前要面臨的主要問題。有些人認為現在物價在上漲，生活水平在提高，如果要降低人工成本，就會使員工收入降低。實際上人工成本是相對於一個企業、一個單位而言，而不是針對某個個體的收入。如果能在減少人員的同時，保證經濟效益的提升，那就能滿足提高個人收入增長和整體人工成本下降的雙贏局面。因此通過合理配置崗位、提高員工技能、員工素質來提高勞動效率，既能發揮薪酬激勵作用，又能有效的控制人工成本過快增長。
;H. 如何才能控制好人工成本
1.減人、增產、漲工資
對於如何做好成本費用控制，任正非先生有一段論述，管理中難的是成本控制，沒有科學合理的成本費用控制方法，企業就處在生死關頭，全體員工都要動員起來優化管理，要減人，增產，漲工資。
任總的這段話，有兩層意思：強調成本費用控制的重要性，只有成本控制好了，在產品品質一樣的情況下，才能更有市場競爭力；第二，指出了控製成本思路：減人、增產、漲工資。
2. 冗員是公司大的成本
冗員是公司大的成本。冗員增加的不僅僅是人工成本，還會增加與人工相配套的辦公成本，如配備電腦、工位、辦公傢具等。
此外，冗員還會在公司形成一種懶散的工作氛圍，讓士氣低落，進取心不足，降低工作效率。如果為了解決冗員的工作問題而因人設崗，那就更糟糕了，這等於是在工作中人為地設置障礙。
3. 裁員的兩種態度
經濟下行，公司經營困難，裁員與否，老闆有兩種態度：
（1）減員增效，強調公司不是家，要堅決淘汰「平庸」的員工；
（2）不同意裁員，公司經營雖然困難，但還沒有到虧損的地步，整個行業前景都不好，這個時候應該挺一挺，不要輕易把員工當包袱甩出去。哪種態度好了，應該說各有各的道理，關鍵要看如何把握火候和分寸。
4. 裁員的伎倆
裁員俗稱奪人飯碗，一直都是犯忌諱的事情。企業啟動裁員大都諱莫如深，會找各種名詞加以掩飾，如放棄平庸員工、末位淘汰、人員結構調整等。很多企業在裁員的手法上願意軟操作，不主動提出讓員工走人，而是用伎倆逼員工自動離職。
5. 企業辦社會
以前我們批判企業辦社會，認為這會削弱企業在市場上的競爭力。之後企業辦社會得到了較好的糾正，企業不再負擔員工住房、子女上學、員工醫療、員工退休。企業作為單一經濟主體運行幾十年後，現在又有企業家重新思考「企業辦社會」的好處了。
6. 招聘員工時要保持飢餓感
企業招聘員工時要保持一定的飢餓感，切忌全負荷招聘後出現閑余。有的企業員工擴張過快，一趕上市場波動，就啟動裁員。
須知企業在裁員的同時，也浪費了曾經培訓這些員工投入的時間和精力，以及他們的關系網和工作經驗。更嚴重的是，會打擊其他員工的積極性，會動搖員工對企業的忠誠度。