㈠ 製造企業如何控制好成本
導語：成本領先是企業在競爭中取勝的關鍵戰略之一，成本控制是所有企業都必須面對的一個重要管理課題。企業無論採取何種改革、激勵措施都代替不了強化成本管理、降低成本這一工作，它是企業成功最重要的方面之一。
製造企業如何控制好成本
一、內部控製成為財務管理工作的核心內容，也是成本管理工作的領軍者
為了加強和規范企業內部控制，提高企業經營管理水平和風險防範能力，促進企業可持續發展，財政部會同證監會、審計署、銀監會、保監會制定了《企業內部控制基本規范》，《企業內部控制配套指引》，指出企業內部控制應當以生產經營活動為重點，假如企業內部控制不當造成資金鏈斷裂，資產流失、經濟糾紛等等不良後果，會讓企業付出慘痛的各種資源即成本代價。
二、採用新型成本管理模式，實施ERP管理
製造業企業新型成本管理模式――企業內部市場鏈。製造業企業新型成本管理模式將企業機制與市場機制進行整合，建立企業內部市場鏈。將企業外部市場目標轉化為企業內部經營目標，將企業內部經營目標轉化為員工利益目標。
新模式下的成本管理，可以通過ERP系統整合企業內部資源，使企業全部業務數據在線處理，對企業內部的各類資源進行規劃、整合與統籌，從而減少環節，提高勞動生產率。ERP對成本管理有如下作用：
(1)採用ERP體系可以將各項成本執行情況和差異情況細分到各核算單位，直至基層的班組、個人，使員工的成本意識增強，自覺樹立責任意識。
(2)目標成本按層級設置，使生產成本事前有據可依;在成本形成過程中，按照制訂的目標計劃可隨時對比，發現超支還是節約，實施動態監管，糾正偏差降低成本;產成品形成後，企業定期分析和考核，及時總結經驗，為未來指出途徑。
(3)由於計算機手段的應用和目標成本的設定，使得工序核算、差異分解能盡快進行並找到因素，使會計工作量簡化，工作效率提高。
(4)隨著各層級責任的.確定，平時日常工作大家都有了目標，期末的兌現考核是業績評價的具體體現，做好了才能讓大家心悅誠服，為以後的工作打好基礎。
三、做好成本管理的基礎工作，細化成本費用標准
製造企業產品品種多，且工藝復雜，成本管理工作的內容顯得既廣又細。根據經驗，可以從如下幾個方面入手：
(一)制訂科學合理的消耗定額
參照行業和本部門的實際狀況，制訂科學合理的消耗定額作為核算及考核的參照依據。典型的機械製造企業，生產工序一般包括鑄造、機加工、裝配、檢驗，需重點抓住主要原材料投料定額、輔助材料消耗定額、燃料消耗定額、電力消耗定額的制訂和執行，並安排專職統計人員上報每天的投料生產情況及產出情況。這樣就取得了生產一線的第一手資料，為准確核算打好了基礎。
(二)嚴格落實資金定額，控制規模和額度
製造企業工藝流程較復雜，資金佔用涉及到幾個步驟，通常包括儲備資金定額、生產資金定額、成品資金定額、流動資金定額，嚴格落實資金定額有助於企業資金戰略的統籌使用和合理規劃，保證單位資金運用自如，生產經營井然有序。
(三)原始記錄和憑證的完整性
涉及產品、產量的傳票、台賬、勞動時間及個人考勤簿，單台車床的使用工時和機物料消耗，原料的領料單和投料表，電力和蒸汽儀表的計量，大修理車床的相關消耗單等等原始記錄要劃分責任部門保管，按規定的時間交回財務部門進行歸集、分配。
(四)內部價格的制訂和執行
原材料計劃價格的制訂，生產零件的帶價結轉，產成品庫存的模擬計價等應保持相對的穩定性，以便成本計算、考核的一致性。
四、加強市場調查信息反饋在成本管理中應用
信息作為企業經營活動的一個重要因素，也是企業成本管理的有機組成部分。隨著經濟的發展，成本管理越來越復雜，尤其是在現代成本管理又與科技進步緊密相聯，企業成本管理水平能否隨形勢發展而提高，經營能否順利進行，很大程度上又取決於對成本的信息反饋水平。因此，企業成本管理也必須適應這一客觀要求，不斷提高信息管理水平。盡可能地吸收和借鑒中外成本管理的成功經驗，抓住機遇，真正成為市場競爭中的強者。
任何一種有效的成本管理模式都不是一成不變的，它會隨著社會的發展，環境的變化而不斷變化，我們決不能靜態地去看它，而要動態地去研究成本管理模式，不斷創新成本管理模式，以適應形勢發展的需要。
㈡ 企業戰略成本管理如何進行
企業戰略成本管理如何進行
從戰略角度來研究成本形成與控制的戰略成本管理(Strategic Cost Management，SCM)思想，是上世紀80年代在英美等國管理會計學者的倡導下逐步形成的。20世紀90年代以來，對這一思想與相關方法的討論日趨深入，日本和歐美的企業管理實踐也證明了這是獲取長期競爭優勢的有效方法。
如何做好企業戰略成本管理
1、將成本控制融入企業經營戰略。在制定和執行經營戰略中，以成本為杠桿，取得競爭優勢，確定戰略目標成本，進行成本控制，保證經營戰略目標的實現。
2、對企業的經濟活動全部領域、全部過程和全部人員都按可控製成本制訂和分解目標成本，作為責任成本，納入成本預算，對成本的發生進行日常控制與核算。並定期考核。
如何做好企業戰略成本管理
3、在對全部人員承擔的目標成本完成情況定期核算與考核的基礎上。與工資或獎金掛鉤進行獎罰。以經濟利益調控全員的行為。
4、對企業外部環境影響成本的因素、競爭對手和行業和相關信息。進行採集、整理、分析，並以企業內部信息與之經常比較，揭示差異。必要時修訂目標成本。
5、建立科學的組織系統和成本控制信息系統。保證戰略成本控制的有效實施。
如何加強中小企業戰略成本管理
首先，要增強企業尤其是企業主的戰略管理意識;其次，要提高企業的戰略管理能力;再次，要養成把企業發展戰略導入成本管理的習慣;最後，要制定戰略成本管理制度，形成切合自身的戰略成本管理程序和方法。
如何加強中小企業戰略成本管理
第一,財務管理要為企業把好經濟行為關。必須明確投資是一項經濟行為,必須從經濟規律中去尋找依據,從而作出正確的投資決策。根據資料調查過若干個國有企業存在不少失誤的投資決策例子,其中一個很大的失誤原因是沒有從經濟規律本身去決策,而是「政治」、「人際關系」等因素輕率地作出了投資決策。例如一個很成功的國有企業的總經理,為了回報他的故鄉,強行主張在他的故鄉投資500萬元辦廠,而他的故鄉卻不具備辦這種工廠的條件,結果廠是辦成功了,卻年年虧損,成了這個企業「沉重包袱」。這一種投資方式在資料調查的投資決策失誤中竟佔40%左右,是一種十分值得重視的現象。另一種投資決策失誤是投資決策者本人素質差,獨斷專行,自己又不懂經濟規律而拍腦袋作出的決策。這種投資方式在資料調查的投資決策失誤中約佔50%。
第二,財務管理要為企業把好調查研究關,嚴格按國際慣例辦事,按法治辦事。投資決策是一個過程。在作出投資決策之前,必須深入進行調查研究,進行可行性分析,否則不能輕易投資。特別是對外投資,即企業以現金、實物、無形資產等方式,或者以股票、證券等有價證券方式向其他單位投資,一定要按國際慣例辦事,對投資方的資信、財力等諸多方面有可靠的證明。合同要嚴格把關,符合有關法律手續,切不可留有隱患。
如何加強中小企業戰略成本管理
1.企業的戰略目標不夠明確
我國大多數企業沒有根據成本的預算、核算的比較進行企業下一季度的生產預算。企業內部經營管理過程中，由於有的沒有目標，或者是空的口號，沒有實際運用的管理概念，因此，企業內部沒有將上下機構連接起來，達成一貫的企業理念，明確的戰略目標的有效確定。
2.缺乏戰略思想意識
我國企業因其特殊性多採用傳統的成本管理模式，但多出現影響成本控制的因素。在企業的發展中，沒有將企業的競爭、品牌、成本、風險等充分的考慮到企業的成本管理當中，影響企業的整體發展效果。
3.忽略了市場環境的影響因素
傳統成本管理模式把眼光只放在了企業內部的生產經營上，多主張戰術成本控制，只看到了生產階段的成本控制，而忽視了企業關於成品的銷售以及客戶對企業的意見反饋。多流失企業的外部信息和競爭企業的信息，針對企業的全面的因素影響和人員生產分配未結合。
(1)市場化的影響范圍
在全球化的發展過程中，我國也是行了市場經濟發展，政府實施宏觀調控。在企業的競爭產業中，開辟市場，進行調查等都可以針對企業內部的發展提供一些針對性的幫助。改善成本化管理模式，進行適應市場需求的發展模式。
(2)客戶的.供求影響
客戶的產品需求很大程度上決定著企業產品的發展方向。有些企業的產品只針對一些老的客戶群體的需求，很大程度上忽略了新客戶群體對於產品的供求的線性流向。企業自身經常關注舊客戶的要求，新客戶可發展的區域未打通開來。
(3)競爭企業的發展動向
競爭企業間的相互比較與工作的效率等情況的合理性比較，企業間為在競爭中生存，不但謀求本企業的發展模式的有效提高，而且競爭企業間的各個企業的發展動向，企業發展規模的新理念等都是可以借鑒的經驗，但大多數企業都為忙自己的企業的生產成本，忽視了相競爭企業的最新動向，最終將落後於其他企業。
4.競爭中沒有優勢品牌
傳統成本管理模式大多注重企業產業區的成本控制和成本變革，而不重視企業的長期成本競爭優勢的形成。有些企業只是一味的生產，未把產品的品牌等進行培養，這也造成企業為了一定時間內的成本降低而放棄企業長久的競爭優勢，損失企業的競爭地位。
5.成本核算的模糊性.
我國企業在成本管理時，往往沒有考慮到成本動機，成本的流程不夠清晰，導致了成本核算多採用原來的成本核算方法，計量等都是一個模糊的概念，無法為核算時提夠准確的成本信息，使公司內部的管理出現偏差，影響成本控制效果。
加強企業戰略成本管理的有效措施
戰略成本管理之所以能在企業內部收到重視，是因為企業面臨著競爭與市場上的嚴峻挑戰，為實現一定程度上的成本領先，占據競爭的優勢，在市場競爭中占據有利地位，保證企業的生存與發展。因此，其是提高企業綜合管理水平的有效管理方式。
1.現今主要的成本管理的方式
(1)作業成本法
作業成本法是一種基於「作業耗費資源，產品或服務耗費作業」的基本理念，將成本分配到產品與服務中去，並關注生產運作過程，加強對運作的管理，將成本的損耗與工作之間的聯系，同時並將成本動因所引起的資源耗費等以更加合理的方式分攤到產品總成品中去。
(2)目標成本法
目標成本法是一種全過程、全方位、全人員的成本管理方法。目標成本法是指把成本的消耗乃至顧客的能夠接受的成本范圍設置在循序的范圍之內，其目的是在產品生命周期的研發及設計(RD&E)階段設計好產品的成本，而不是試圖在製造過程降低成本。也就是說：成本事先是限定好的，企業把成本的思考立足點定位在產品的研發與設計階段，從盲目降低價格發展到了規劃成本的設計，從源流出達到降低成本的目的。
2.加強企業成本管理的競爭優勢
企業的成本管理中，為加強企業的競爭優勢，把握企業的發展規模，結合企業現有的發展模式進行整理匯總，保證企業的發展有效地進行下去。主要採取以下幾種方式：
(1)將作業成本法與目標成本法相結合
企業的成本控制發展中將供應鏈的成本控制中實行作業成本法，針對供應鏈進行成本控制，與此同時，再結合目標管理的想關思想，這樣不僅能把目標管理深入到基層的管理當中，而且還可以通過科學的作業方式進行成本計算，在保證成本信息准確無誤的情況下保證目標的完善與成功實現。
①目標成本的設定和分解
充分利用目標成本法的理論，強烈的市場導向法。使得企業的成本經營的范圍由產品的生產質量控制方面擴大到產品的設計部門，並在價值鏈上進行作業成本法，進行設定與分解，為企業提供詳細的成本信息，並能在產品發行之前有效的進行事前控制。
;㈢ 如何給企業制定銷售和成本計劃
給企業制定銷售和成本計劃要根據市場和客戶的實際情況來制定。
年度銷售計劃制定的依據，便是過去一年市場形勢及市場現狀的分析，採用的工具便是目前企業經常使用的SWOT分析法，即企業的優劣勢分析以及競爭威脅和存在的機會。
通過SWOT分析，可以從中了解市場競爭的格局及態勢，並結合企業的缺陷和機會，整合和優化資源配置，使其利用最大化。
涵蓋了如下幾方面的內容：
1、樹立全員營銷觀念，真正體現「營銷生活化，生活營銷化」。
2、實施深度分銷，樹立決戰在終端的思想，有計劃、有重點地指導經銷商直接運作末端市場。
3、綜合利用產品、價格、通路、促銷、傳播、服務等營銷組合策略，形成強大的營銷合力。
4、在市場操作層面，體現「兩高一差」，要堅持「運作差異化，高價位、高促銷」的原則，揚長避短，體現獨有的操作特色等等。
㈣ 企業如何控製成本
1、現代的企業最要緊的一個方面是技術的研發，這是大部分企業家都十分關注的一個事情，因為企業的技術越先進，技術創新越多，那麼競爭力就會越強，所以現在很多的企業家把精力都放在了這里。
(4)企業怎麼規劃成本擴展閱讀：
企業的競爭在我們這個社會是十分激勵的，現在很多的企業為了發展，在不斷的競爭人才和競爭市場佔有率，企業的競爭可以加強企業本身的發展，提高企業的技術開發，但是企業的競爭也會造成企業的倒閉，所以要競爭中生存很不容易。
在商品經濟范疇內，作為組織單元的多種模式之一，按照一定的組織規律，有機構成的經濟實體，一般以營利為目的，以實現投資人、客戶、員工、社會大眾的利益最大化為使命，通過提供產品或服務換取收入。它是社會發展的產物，因社會分工的發展而成長壯大。企業是市場經濟活動的主要參與者；在社會主義經濟體制下，各種企業並存共同構成社會主義市場經濟的微觀基礎。企業存在三類基本組織形式：獨資企業、合夥企業和公司，公司制企業是現代企業中最主要的最典型的組織形式。
㈤ 如何給企業制定銷售和成本計劃syb
想要更好的給企業制定銷售和成本的計劃，必須要根據企業發展的一個目標，進行有效的規劃和制定才會更好。
(5)企業怎麼規劃成本擴展閱讀：售企業應該如何制定銷售目標呢?
1.根據銷售增長率確定
銷售增長率是本年銷售實績與前一年度實際銷售實績的比率。有時企業決定銷售增長率的方法極為簡單，例如最高層經營者下達指標：明年的銷售收入額需達到今年的120％。此時就不需要任何計算了，使用上述的數值即可。但若想求出精確的增長率，就必須從過去幾年的增長率著手，利用趨勢分析推斷出下年的增長率，再求出平均增長率。有時，也以經濟增長率或業界增長率來代替銷售增長率。
2.根據市場佔有率確定
市場佔有率是企業銷售額占業界總的銷售額的比率。所以，這種方法首先要通過需求預測出業界的銷售收入，再根據市場佔有率計算出下年度公司的銷售收入目標值。
3.根據市場增長率確定
如果企業希望擴大其市場佔有份額，就可以用市場增長率來確定銷售收入目標值。企業如果想保住其市場地位，銷售增長率就不能低於業界市場增長率。
4.根據虧盈平衡公式確定
這是中小民營企業最常用的方法之一，這種目標確定方式有利於確定獎金和提成的系數。此外，這種銷售目標確定方式員工也較容易接受。具體來說，虧盈平衡點就是銷售收入等於銷售成本時，也就是利潤為零的時候。
銷售收入=成本+利潤=變動成本+固定成本
銷售收人=變動成本+固定成本
變動成本率=(變動成本／銷售收入)X 100％
銷售收入=變動成本率X銷售收入+固定成本
盈虧平衡點上的銷售收入=固定成本／變動成本率
5.根據經費預算確定
在企業家的正常經營活動中，需要各種經營費用的開支，而這些費用的開支均需要銷售毛利的扣除。根據經費預算確定銷售目標，就是要使企業銷售實現的銷售毛利足以抵償各種費用開支。
6.根據消費者購買力確認
根據消費者購買力確定企業銷售目標，也就是估計企業服務范圍的消費者購買力狀況，以此預測企業的銷售額。這種方法尤其適合零售企業採用。
根據消費者購買力確定企業銷售目標的程序如下：
設定企業的服務范圍，並調查該范圍內的人口數、戶數、收入額及消費支出額；
調查企業服務范圍內商店的數目及其平均銷售能力；
大致估計各商店的銷售收入;
確定企業的銷售收入目標值。
7.根據銷售人員的各種指標確定
在銷售管理中，主要依據各種指標對銷售人員進行業績考評，比如銷售額、銷售毛利、銷售費用等，而其中最基本的就是銷售收入。企業在計算時，需要將銷售收入與其他各種指標結合起來，這里主要介紹根據人均銷售收入確定：
總計每人的平均銷售收入，就是下年度企業的銷售收入目標，這是最具代表性、最簡易的方法。
8.根據銷售人員的申報確定
就是逐級累計第一線銷售負責人申報的銷售收入估值，然後計算企業銷售收入目標值的方法。
由於一線銷售人員(如推銷員、業務人員等)最了解銷售狀況，所以經過他們估計而申報的銷售收入必然是最能反映當前狀況，而且是最有可能實現的銷售收入。當採用本法時，務必注意下列三點。
(1)申報時盡量避免過分保守或誇大
預估銷售收入時，往往會產生過分誇大或極端保守的情形。此時，銷售人員應依自己的能力來申報「可能」實現的銷售收入值。
(2)檢查申報內容
第一線銷售管理者除應避免過分誇大或保守外，還需要檢查申報內容的市場性，即檢查申報內容是否符合過去的趨勢及市場購買力。
(3)協調上下目標
由於銷售人員申報是「由下往上分配式」，一線銷售人員往往過於保守，其銷售收入目標值一般定得較低，不能達到公司總的銷售收入目標要求。因此，銷售經理還要採用下達銷售收入目標的「由上往下分配式」來調整銷售收入目標，並做好協調工作。
影響企業銷售目標制定的因素有很多，企業老闆或者其他經營管理者一定要綜合分析各種因素、結合各種制定銷售目標的方法，這樣才能真正制定出最適合企業發展和需要的銷售目標。