『壹』 成本會計的發展變化
一、成本會計的發展階段
其一，早期成本會計階段（1880～1920年）。隨著英國產業革命完成，用機器代替了手工勞動，會計人員為了滿足企業管理上的需要，用統計的方法來計算成本。此時，成本會計出現了萌芽。
其二，近代成本會計階段（1921～1945年）。標准成本制度產生，預算控制進一步完善，成本會計形成了獨立學科，應用范圍不斷擴大。從工業企業擴大到各行業，並深入應用到企業內部的各個主要部門，特別是應用到企業經營銷售方面。
其三，現代成本會計階段（1945～1980年）。1950年以後，西方國家的社會經濟進入了高速發展的時期。隨著成本會計中廣泛應用現代化管理、系統工程和電子計算機等各種科學技術成果，成本會計發展側重點已經由先前的對成本進行事中控制、事後計算和分析轉移而轉變為如何預測、決策和規劃成本，新的符合發展需求的現代成本會計應運而生。
其四，戰略成本會計階段（1981年以後）。20世紀80年代以來，隨著科學技術的發展，尤其是計算機技術的的發展進步，生產方式得到了巨大改變，不斷加劇的全球化的競爭，大大改變了產品成本結構與市場競爭模式。此時，戰略相關性成本管理信息已成為成本管理系統不可缺少的部分。
『貳』 工程項目成本管理的3階段
速恆工程企業成本管理軟體成本管理的六個階段速恆成本管理軟體一般包括成本預測、成本決策、成本計劃、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核。成本預測 速恆系統是從項目中標後目標成本的預測、施工階段的成本核算與控制到竣工階段的成本考核的全過程進行管理。目標成本預測目標成本有兩個，一個是公司給項目下達的目標成本，也叫責任成本，公司用此成本來考核項目成本的盈虧；另一個是項目內部制定的目標成本，通過再次優化方案，制定成本控制措施而得出此成本，它是項目內部成本控制及考核的依據，原則上應低於中標合同價和公司下達的目標成本。目標成本應在工程開工前，企業根據企業定額、合同價格及施工方案來確定，分為人工費目標成本、材料費目標成本、周轉材料費目標成本、機械費目標成本、其它直接費目標成本、現場經費目標成本和分包費目標成本。*人工費目標成本是根據合同單價和工程量來測算，根據人工費價款結算方式的不同，工程量可以是建築面積也可以是工日，其中工日數可以從預算模塊自動分析出來。*材料費目標成本中主材部分的材料消耗量是從施工預算中自動分析出來的，材料單價一般按合同簽定價或招標價執行；副材部分可以根據施工預算分析出來的「其它材料費」進行測算，如果副材包給外施隊，可以按副材承包單價＊工程量計算得出。*租賃周轉材料、機械費目標成本是根據施工方案中的規格型號、數量、租賃周期及合同簽定價計算得來，其中大型機械還要考慮進出場費和安拆費，中小型機具目標成本可以按預算中分析出來的「其它機具費」來測算，如果中小型機具包給外施隊，可以按中小型機具承包單價＊工程量計算得出。自有的周轉材料和機械設備要根據其價值和攤銷周期來測算目標成本。*其它直接費、現場經費目標成本是根據企業標准來測算。*分包費目標成本是根據合同單價和工程量來測算。*目標成本是項目階段考核或竣工決算考核的依據，所以項目的成本管理應該說是以目標成本為核心的管理。成本控製成本控制（以速恆材料成本控制為例）* 量控制控制思想是按部位用目標成本量控制過程中的計劃采購量，當計劃采購量超過這個部位的目標成本量時，系統自動報警。* 價格控制用戶可以在軟體的價格信息庫中進行供應商及報價的查詢，以便貨比三家，選擇信譽好、價格低的供應商合作，降低采購成本。您還可以定期地在價格庫中發布材料指導價，軟體可以實現合同簽定價高於指導價或供應商報價的報警，同理當采購價高於合同簽定價時，系統也會報警。通過指導價和供應商報價的定期發布，實現了對材料采購工作的支持，同時利用先進的管理工具也可以實現對采購價格進行有效控制。系統根據采購價或合同簽訂價自動刷新材料價格庫中的材料最近采購價、季平均價、年最低價，並按時間和價格生成業主結算價與采購價的對比曲線圖，以便直觀地分析采購利潤。成本核算速恆軟體自動按部位和時間段對成本進行核算，部位的核算細度以及核算時間段的開始日期和結束日期一旦確定，各部門必須步調一致，業務數據都要按確定的部位和時間進行歸結。* 部位成本盈虧分析軟體自動按部位把中標合同價、目標成本、實際成本進行對比* 按時間段成本盈虧分析軟體自動按月、年累、自開工把中標合同價、目標成本、實際成本進行對比。月預算收入和月目標成本是在合同預算和施工預算的基礎上，根據每個月的統計報量（計量）自動計算得來。*實際成本中的人工費來源於[勞務結算]。*材料費中的消耗性材料費來源於[材料出庫]（不含臨設用料），對於包給外施隊的副料費來源於[勞務結算]中的副料結算。*租賃的周轉材料費來源於[周轉材料租賃結算]，自有的周轉材料費來源於[攤銷折舊]。*租賃的機械費來源於[機械結算]，對於包給外施隊的中小型機械費來源[勞務結算]中的中小型機械結算，自有的機械設備費來源[攤銷折舊]。*其它直接費中的臨時設施費來源於[攤銷折舊]。現場經費如工資、辦公費、差旅費、交通費等來源於[費用帳]。成本考核與分析（速恆）竣工成本考核與業主辦完決算，對帳外料及已折舊完的機械設備進行估價，最終確定成本利潤率。此成本利潤率與《項目管理目標責任書》中的成本目標利潤率比較，進行盈虧考核，獎罰兌現。四項成本實時對比，使成本處在預控中軟體可以按部位和時間兩條主線把中標合同價、公司下達的目標成本、項目目標成本、實際成本實時進行對比，埋在軟體中的成本預警機制會幫您提前發現成本虧損信號，使成本處在預控中。僅供參考
『叄』 成本管理發展的三個階段 管理論文
成本管理基礎較為薄弱，長期受計劃經濟的影響，計劃成本管理沿用時間較長。隨著我國經濟的發展，逐漸從國外引進了一些先進的成本管理方法，目前主要運用的成本管理方法有：目標成本法、標准成本法、計劃成本法、質量成本法和作業成本法等[2]。根據南京大學會計學系課題組所做的《中國企業成本管理方法及其效果的調查分析》結果顯示， 51.4%的企業採用了目標成本法，38.9%的企業採用了計劃成本法，18.1%的企業採用了標准成本法，如表1[3]。根據該調查分析：我國企業採用的目標成本管理法實施效果並不理想。從實施效果來看，多數仍處於初始階段，多數企業仍然受到傳統的成本管理觀念的影響。多數企業仍然以財務成本核算為主確定標准成本，而後以此標准成本確定目標成本，而不是真正以市場價格為導向的目標成本。此外，在全員的貫徹實行上同樣難以實現全員參與的目標成 印製電路信息 2011 No.9 管理與維護 Management & Protection 表1 成本管理方法使用狀況（按行業比較）[3]類別標准成本計劃成本目標成本其他家數百分比家數百分比家數百分比家數百分比合計 72 13 18.1 28 38.9 37 51.4 3 4.2紡織 4 0 0.0 1 25.0 2 50.0 1 25.0化工 13 0 0.0 3 23.1 9 69.2 1 7.7石油 3 1 33.3 0 0.0 3 100.0 0 0.0機械 18 4 22.2 13 72.2 6 33.3 0 0.0建設 5 0 0.0 1 20.0 4 80.0 0 0.0其它工業 13 3 23.1 6 46.2 5 38.5 1 7.7農墾 7 2 28.6 0 0.0 5 71.4 0 0.0商業 5 2 40.0 0 0.0 3 60.0 0 0.0其他 4 1 25.0 4 100.0 0 0.0 0 0.0本管理。所以，目標成本管理仍需要堅強的決心才得以進一步的改進。 3 成本管理的發展趨勢
未來的市場是產品多樣化的市場，產品類型和特點由最終客戶決定，產品必須滿足顧客多樣化的需求。大批量單一的產品品種將會越來越少，小批量多品種成為一種趨勢，這就導致了同一生產線上可能存在多種成本結構不同的產品共存。此外，為了提高生產效率和節約人工成本，企業的自動化程度越來越高，不相關的費用（如質量檢查、實驗、設備調整、產品服務等）占產品生產成本比重越來越大，基於單一數量分配基準的傳統成本管理對多種不同成本結構的產品共存的現象在費用分攤上難以明顯區別對待，最終導致成本的失真。作業成本法為解決這一問題成為可能，作業成本管理可以採用多元的分配基準，成本計算深入到作業層次，以作業為中心定義成本動因，按照費用產生的原因進行分配，區分增值作業與非增值作業。產品成本的計算以產品消耗作業，作業消耗資源，根據資源的消耗歸集成本。由此可見，作業成本管理可以針對不同的產品准確計算產品生產過程對資源的消耗，分析資源消耗的合理性，從而相對准確地計算出產品成本和優化控制產品對資源的消耗，滿足產品多樣化的需求。
3.1 傳統成本管理自從魯賓.庫拍（Robin.Cooper）和羅伯特.卡普蘭（Robert.Kaplan）創立作業成本計算（ABC， Activity-Based Costing）之後，相對而言，此前的成本管理稱為傳統成本管理[4]。傳統成本管理以財務管理為主要形式，重點在於產品製造成本。傳統成本管理是現代成本管理發展的基礎，在科學成本管理歷史階段得到了廣泛的應用，並且在這一歷史階段中發揮著重要的作用 www.homelunwen.com 畢業論文網，在現代的成本會計和成本管理教科書中仍然占據大量的篇幅。傳統成本管理的目的主要是為了財務報表的需要，包括內部財務報表和外部財務報表，在現代成本管理中仍難以拭去其所擔任的重要角色。
3.2 作業成本管理作業管理（Activity-Based Management，ABM）也習慣地稱為作業成本管理（Activity-Based Costing Management，ABCM），是以作業成本（Activity-Based Cost，ABC）計演算法為基礎的成本管理方法。作業成本管理建立在「作業」的基本概念之上，以「作業」為核心，圍繞「作業」展開。作業成本管理的基本思想是，產品在生產過程中消耗了作業，而作業消耗了資源，資源被消耗之後會產生一定量的產品價值，一系列的作業轉移實際就是產品價值的轉移，最終產品是所有作業的集合產生的價值量的集合。所以說，產品的生產過程就是「作業鏈」的形成過程，也就是「價值鏈」的形成過程。在這個「作業鏈」的形成過程中，不是每一個「作業」都會增加產品價值，所以就有「增值作業」與「非增值作業」之分。作業成本管理除了關注通過作業成本計算獲取准確的實際產品成本之外，更重要的是通過作業成本分析深入作業層次盡可能地減少甚至消除「非增值作業」。由此可見，作業成本管理可以通過作業成本分析深入作業層次優化產品生產過程中對資源的消耗，從而達 到不斷降低成本的目的。
『肆』 房地產成本管理三大階段及趨勢
第一章 走向控制與策劃的耦合管理時代
第一節 房地產成本管理三大階段及趨勢
高房價、超高利潤的房地產時代，在很大程度上削弱了中國房地產企業對成本管理的重視，也催生了房企普遍「重開源（營銷）、輕節流（成本）」的短視觀念，導致目前國內房地產成本管理水平整體相對落後。不過，國內也有一大批標桿房地產企業在成本管理中進行了極深的探索和實踐，走出來一條創新之路，並經歷了中國房地產成本管理的三大典型階段：2003~2006年的以成本核算為主的階段、2006~2010年的以成本控制為主的階段，以及從2010年起開始逐步流行的成本策劃階段。
這三大階段的成本管控各有側重：成本核算階段重在核算，屬於事後管控型，追求算得快、算得准；成本控制階段強調對目標成本的過程進行嚴控，希望通過多版本目標成本、合約規劃、成本預警強控、動態成本管控等手段，保障目標成本不被突破，屬於典型的事中管控型；而成本策劃階段強調的是成本投放效果最大化，通過項目成本、建造成本的合理策劃，保證成本收益的最大化，也就是我們通常說的「好鋼用在刀刃上」 「花小錢辦大事」，追求成本結構的最優化。
一、成本核算階段——關注造價，強調算得快、算得准
之所以當前很多房地產企業的成本管理還停留在財務核算的初級階段，除了整個行業對成本管理的重視度不夠外，更直接的原因是，缺乏一批真正具備先進管理經驗的成本管理人才。目前，國內大多數成本管理人員源自工程造價領域，主要進行目標成本階段的成本測算、過程變更簽證的算量核價、結算過程中的成本核算等工作，純粹是以管控工程量、單價為主；另外，這與行業的整體發展水平存在很大的關系，房地產行業上游施工單位的內部管理水平以及房地產行業的整體監管水平都有很大的規范空間，所以，導致成本管理人員的日程工作都是在於施工單位和其他供應商玩「貓捉老鼠」的游戲，不斷的基於多變的圖紙和現場施工狀況來算量、核價，最終導致成本管理一度陷入了「懂技術比懂管理更重要」的怪圈。
成本核算階段的成本管理以建安成本為主要管理對象，以核算為重點，強調算得快、算得准，對預算人員的造價能力要求很高。同時，處於此成本管理階段的成本管理人員受制於圖紙多變、錯漏碰缺多、現場變更簽證多、合同結算扯皮多等問題，從而在審量、核算工作中耗費了巨大的精力。業內有首打油詩可以形象地形容此階段成本從業人員的工作窘境：「鋤禾日當午，預算真辛苦；對著施工圖，一算一下午；算了一下午，圖紙還在補；圖紙剛補完，方案又重組，苦苦苦！」受制於這一點，成本從業人員很難再有多餘的精力從更高的層面來統籌整體的成本管理，從而使得目標成本的合理性考量不足，同時，過程中也缺乏有效的手段對成本進行事前管控，導致風險無法提前預判，進而使得成本容易失控。成本核算階段是很多企業的必經之路，一般而言，項目個數不多，且公司整體運營管理處於剛起步階段的房地產企業經常會採用這種管理模式。
成本核算階段的成本管理特徵：
優缺點：1、操作簡便，成本核算準確，利於數據沉澱；
2、定位和設計環節對成本的影響失控，對風險沒有預判；
3、簽了合同再拆分得出動態成本，過程式控制制滯後
4、不能提供全局性成本信息供經營決策使用。
關鍵點：成本管理與執行核算人員為主，以建安成本為對象，以核算為重點。
約束條件：1、業務能力：預算人員的造價能力、圖紙解讀能力要強；
2、運營管理：施工圖出圖要和招標、開程開工銜接好；
3、協同機制：設計部門的出圖時間要能夠得到保障。
『伍』 什麼是物流成本管理簡述物流成本的發展過程
物流成本管理(Logisticscostcontrol)是對物流相關費用進行的計劃、協調與控制。物流成本管理是通過成本去管理物流，即管理的對象是物流而不是成本。物流成本管理可以說是以成本為手段的物流管理方法。
發展階段
(1)明確物流費用，從物流費用與銷售金額比率的角度進行管理的階段，即主要是定量地掌握物流費用的階段。
(2)採用物流預算制度，可以對物流費用的差異進行分析的階段。
(3)正式確定物流費用的基準值或標准值，使物流預算的提出或物流的管理有一個客觀的、恰當的標准。
(4)建立物流管理會計制度的階段，使物流成本管理與財務會計在系統上聯結起來，說明已到了容易搞成本模擬的階段。
菊池康也(本書作者--譯者注)認為物流成本管理經歷了下述五個階段：
(1)了解物流成本的實際狀況(對物流活動的重要性提高認識)。
(2)物流成本核算(了解並解決物流活動中存在的問題)。
(3)物流成本管理(物流成本的標准成本管理和預算管理)。
(4)物流收益評估(評估物流對企業效益的項獻程度)。
(5)物流盈虧分析(對物流系統的變化或改革做出模擬模型)。
更多物流行業相關規劃及信息請參考：前瞻物流產業研究院。