Ⅰ 一個員工的離職成本究竟有多高
一個員工的離職成本非常高，因為你本身需要培養一名員工上崗，同時也需要找到合適的人選來替換相關員工。
對於多數公司來說，公司的無效開支之一就是員工的離職成本。當一名員工選擇離職以後，公司可能需要支付3~4個月的工資的代價來找第2個人。也正是因為這個原因，很多公司在招聘人才的時候會格外看重員工的忠誠度，同時也不喜歡員工頻繁跳槽。
一、一個員工的離職成本大概是3~4個月的工資。
之所以會這樣說，主要是因為新員工在第1個月基本上在適應業務，同時也沒有辦法幫助企業獲得效益。從第2個月開始，新員工才能逐漸熟悉業務。如果一名員工離職的話，這個過程將會進一步循環。也正是因為這個原因，一個員工的離職成本至少是3四個月的工資。
Ⅱ 現在沖動離職有很多，一個員工的離職成本到底有多高
年末和春節以後，有很多人在兩個巨大的離職期，特別是拿到年終獎後離職。有半年入職的新職員，也有5 ~ 6年入職的老人。他們為什麼要離職？馬雲說，員工離職有兩個原因，要麼工資不夠，要麼心裡委屈。員工離職後，企業的費用將大幅增加。不管是入職兩個月還是入職兩年的職員離職，對公司來說都是一大損失。一名職員離職後留下的坑不是在找一個人就萬事大吉的。
入職面談時，盡量把實際情況說清楚，不隱瞞不渲染。讓新員工客觀認識他的新員工，這樣就不會出現很大的心理差距。職員們拿到年終獎後紛紛離職！職員的離職費用到底有多高？不要擔心即將到來的新人不會來，該去的人總是留不住。然後系統整理招聘、入職通知、報道、入職培訓、與用人單位的遷移等入職各部分。充分考慮新人的感受和內心需求，進行系統規劃和介紹。讓新人感到受到尊重和重視，讓他理解他想知道的內容。
Ⅲ 員工離職成本是多少
No.1
金錢成本
根據業內人士調查：員工離職後，從找新人到新人順利上手，光是替換成本就高達離職員工年薪的150%，如果離開的是管理人員則代價更高。
人員替換成本不只是前後工資差那麼簡單，還包括公司向外發布招聘信息的費用、新員工入職面試和能力素質測評的費用，如果是招聘中高級崗位，還會涉及異地交通費用、食宿費用，錄用後的崗位培訓、安家費用等。
No.2
時間成本
一個員工離職後，並不是招新上崗就能順利填充其留下的坑。
錄用前行政管理的時間成本，比如發布招聘信息和接收簡歷、篩選候選人、電話預約面試……如果再遇上幾位中途放鴿子的候選人，可以說相當浪費時間了。
總的來說：從員工離職到招新，至少有1-2個月的招聘期、3個月的適應期，6個月的融入期；此外，還有相當於4個月工資的招聘費用，超過40%的失敗率。
時間就是金錢的道理，恐怕HR比誰體會都深刻。
然而，你以為事情到這里就結束了嗎？並沒有。
除了金錢、時間成本，還有HR老司機得出過很殘酷的結論：一個員工離職會引起大約3個員工產生離職的想法，照此計算的話，如果員工離職率為10%，則有30%的員工正在找工作。
這時候的HR就像驚弓之鳥，看誰都像要離職的樣子、看誰都可疑，大概就是這種狀態：
No.3
無形成本
員工離職的成本計算，還要考慮那些無法量化的影響，YOYO堵五毛錢，肯定有公司在以下幾個方面，吃過員工離職帶來的「虧」：
1.業務績效降低：員工離職後，會造成的部門階段性人員短缺，一時間難以接續，而新人入職後，在適應階段也會影響工作效率。
2.用戶滿意降低：新人入職後，各方面業務都不熟練，需要一段時間來適應。
這個時候，用戶的滿意度往往會降低，嚴重時還會導致用戶投訴比例飆升。
3.數據泄露：一些員工離職前，會因為個人情緒或下一份工作需要，刪除本職崗位的工作資料或帶走重要資料，造成資料丟失、數據泄密，使公司在市場競爭上的整體優勢降低。
4.引發勞動爭議和法律訴訟：由於對員工離職管理不當，導致公司遭遇勞動仲裁、訴訟中敗訴的風險，這也是HR需要切實面對的問題。
Ⅳ 一個員工的離職成本到底有多高該怎麼辦
一個員工的離職成本至少是這個員工的三倍工資，有些企業的員工甚至會達到3倍到10倍工資以上。
對於企業來說，企業一方面需要關注自己的經營成本問題，同時也需要關注自己的用人成本問題。在企業招聘員工的時候，企業會非常看重員工的忠誠度和穩定性，如果一名員工經常跳槽的話，不管這個員工是否優秀，企業都不會把這樣的員工當成自己的優先錄用人選，這也正是員工的離職成本在企業的日常用人中的體現。
一個員工的離職成本可以達到員工的三倍工資。
對於中小型企業來說，因為中小型企業的培訓成本比較低，在相關人員流失之後，一個員工的離職成本可以達到員工的三倍工資。之所以會這樣說，只要是因為員工能夠投入到正常的業務工作本身就需要時間，在經過了招聘期和培訓期之後，員工才能給企業帶來實質的效益。
Ⅳ 一個員工的離職成本到底有多高為什麼呢
一個員工的離職成本至少是這個員工的三個月工資，有時候甚至會達到一年以上的工資。
之所以會這樣說，主要是因為一個員工融入到一個企業本身就需要一段的時間。在進入公司之後，員工首先需要熟悉企業的各項業務，同時也需要熟悉企業的辦事流程。在一名員工能夠給企業創造效益之前，企業需要給這名員工支付工資，同時也需要花費各種成本。在這樣的情況之下，很多企業其實並不喜歡那些頻繁更換工作的員工，因為員工的離職成本實在是太高了。
一、一個員工的離職成本至少是員工的三個月工資。
如果拿基層員工來舉例的話，如果一個基層員工離職，這個員工所帶來的離職成本至少是員工的三個月工資。對於企業來說，企業會非常看重員工的忠誠度，即便是一名基層員工，基層員工所帶來的損失也非常高，這幾乎已經成為了眾多企業不可避免的一項損失。
Ⅵ 一個員工的離職成本到底有多高
員工離職一直是所有企業的大問題，人才的流失並不是找另外一個人重新填坑這么簡單，同時也會為企業帶來巨大的損失。
離職成本就是指企業在員工離職時可能支付給員工的離職津貼、一定時期的生活費、離職交通費等費用， 主要包括解聘、辭退費用及因工作暫停而造成的損失等。
員工離職後，從找新人到順利上手，光是替換成本就高達離職員工薪水的1.5倍，如果離開的是管理人員則代價更高；財富500強公司通過積極招聘離職員工每年平均就能節約1200萬美元；調查顯示，返聘人才的工作效率比哪些真正「新入職」的人要高出40%-50%；離職成本大約是這位員工年工資的150%；按照員工的技能和他的職責水平來計算，每個員工離職後，這種員工跳槽的損失是離職人員工資的93%-200%。 核心人才的流失，至少有2個月的招聘期、3個月的適應期，6個月的融入期;此外，還有相當於4個月工資的招聘費用，超過40%的失敗率；替換一名普通員工的成本約占員工全年工資收入的1/3；對技能緊缺的崗位，其替換成本相當於其全年工資收入的1.5倍。
1、招聘成本
因為員工離職，企業不得不重新招聘新的人員進行補崗，重新招聘又會產生招聘成本，這就是招聘成本。其中招聘成本包含了企業對外招聘所產品的費用、電話邀約的通訊費用、面試求職者產生的時間成本、試用期的時間成本、錄取新員工產生的管理費用等。一個崗位的招聘時間大概需要花1個月。切忌只為了招到可用之人，而留住人才是招聘的最終目的。如果為招人而招人，也會造成招聘工作繁重成本增加。
2、培訓成本
直接來說，就是培訓新員工所導致的成本。其中包括新入職員工培訓，新員工入職交接培訓和新員工技能輔導培訓等。無論是哪些形式的培訓，企業都會因培訓活動所支出費用和時間產生成本，包括培訓前的物料費用，培訓老師聘請費用和培訓場地費用等。如果一個員工離職，企業在他們身上所投入的培訓費用就會打水漂，重新招人所產生的重復培訓費用，這樣，就會形成惡性循環。
3、流動成本
簡單理解，就是招聘到的新員工的工作能力和工作業績還不如離職員工。也就是說招來的新員工，在工作能力和工作業績都不如離職員工或者其他員工，就會導致企業人員流失成本就會增加。
4、管理成本
由於員工離職，企業對重新招聘新員工和入職之後對新員工的管理上，所消耗大量時間和精力，這就是管理成本。包括新員工熟悉辦公環境、考勤、工作技能等，以及離職員工辦理離職手續，設備轉移和交接工作等。
5、人工成本
人工成本指的是為招聘新員工所付出的工資成本。市場上大部分公司存在，新員工工資水平高於老員工的工資水平，這種原因有兩種：
（1）企業沒有嚴格執行薪資制度；
（2）招聘優秀人才付出的人工成本較高。
往往錄取更優秀人才，必然要付出很高的人工成本，也就是新員工比老員工的工資高，所以就會導致企業人工成本增加。
6、風險成本
風險成本指離職員工離開，給企業造成的影響。如果離職員工是核心員工，包括中高層崗位人員和掌握企業關鍵技術的員工，那麼因為該員工離職給企業造成的風險成本無疑是巨大的。不僅會出現人才斷層，影響企業團隊的穩定性，還可能因為該員工到競爭對手那邊導致企業知識產權流失，造成商業機密外泄和客戶流失的風險。
Ⅶ 一個員工的離職成本究竟有多高
轉載以下資料，僅供參考：
一個員工離職後留下的坑，並不是再找一個人填上就萬事大吉了。一般來說，核心人才的流失，至少有1-2個月的招聘期、3個月的適應期，6個月的融入期；此外，還有相當於4個月工資的招聘費用，超過40%的失敗率。
《財富》發現，員工離職後，從找新人到新人順利上手，光是替換成本就高達離職員工年薪150%，如果離開的是管理人員則代價更高。
更為糾結的是：權威機構估算，一個員工離職會引起大約3個員工產生離職的想法，照此計算的話，如果員工離職率為10%，則有 30%的員工正在找工作；如果員工離職率為20%，則有60%的員工正在找工作。
員工3個月離職和2年離職，差很大！
關於員工離職的原因，你當然可以引用某位名人的觀點，無非就是兩個：錢沒給到位、心委屈了。這話當然沒錯，但從HR的角度來看，不同層級、不同工作年限的員工提離職，其實有更復雜、包羅萬象的原因。
1、入職2周離職
入職2周離職，說明新員工看到的實際狀況與預期產生了較大差距，這些情況包括公司環境、入職培訓、待遇、制度等方方面面的第一感受。
HR要做的是，在入職面談時，就把實際情況盡可能的講清楚，不隱瞞也不渲染，讓新員工能夠客觀的認識他的新東家，這樣就不會有巨大的心理落差，不要擔心即將到手的新人不來了，該走的總是留不住；然後把入職的各個環節工作進行系統梳理，包括從招聘到通知入職、報道、入職培訓、與用人部門交接等環節，充分考慮到新人的感受和內心需求，進行系統規劃和介紹，讓新人感受到被尊重、被重視，讓他了解他想了解的內容。
2、入職3個月離職
入職3個月離職，主要與工作本身有關。這可能說明公司的崗位設置、工作職責、任職資格、面試標准等方面存在某些問題，需要認真審查是哪方面的原因，以便及時補救，降低在招聘環節的無效勞動。
3、入職6個月離職
入職6個月離職，多半與直接的上級領導有關。HR要想辦法讓公司的管理者們接受領導力培訓，了解並掌握基本的領導力應具備的素質。管理者要了解下級的優勢，並讓他的優勢與崗位職責匹配，為公司發揮最大效用，同時也讓員工體現出了他的價值。
一個優秀的管理者就是一個教練，他有義務和責任發掘潛能和優勢，並培養下屬，成為下屬成功的重要推動力。同一個部門換一個領導結果可能完全不一樣，同樣一批員工的表現可能也截然相反，一個可能戰鬥力十足、激情四射，另一個可能抱怨漫天、團隊渙散、離職頻發。
直接上級應該是最先了解下屬的各種動向和傾向的，他的一句話可能解決問題也能造成矛盾，如果沒有處理好，隊伍士氣下降、戰鬥力下滑，就會進入不良循環。因此在1年內離職員工較多的團隊，要注意他的直接上級可能出問題了。
4 、2年左右離職
2年左右離職，一般與企業文化有關系。這時的員工一般對企業已經完全了解，各種處事方式、人際關系、人文環境、授權、職業發展等等了解的都很全面，甚至包括公司戰略、老闆的愛好。
企業文化好的公司，在招聘環節對應聘者的價值觀方面會有全面考察，希望新員工能融入到公司文化中，為文化的持續優化添磚加瓦；而企業文化不太好的公司，對應聘者的價值觀要求不是太高，往往只是片面考察，希望他們進來能凈化和改良文化氛圍，但事與願違：
他們自身的價值觀取向可能就有問題或有缺陷
即使他們價值觀取向都是正向的，但一個人的力量無法與長久形成的氛圍相匹敵
新員工入職，都在努力融入到團隊，盡量表現的不那麼離群，因此更容易被同化
當公司文化與新員工價值觀沖突到一定程度，甚至達到臨界或突破原則，就會導致關系破裂，離職就在所難免。作為企業，要每日三省吾身，察覺到公司內的不良因素，公司不在大小，都需要良好的工作氛圍讓員工愉悅。
5、3-5年離職
3-5年離職與職業發展有關。學習不到新知識和技能，薪酬提升空間不大，沒有更多高級職位提供，此時員工最好的解決辦法就是跳槽。但對企業來講，這個階段的員工價值最大，離職損失較大。
因此，HR應根據不同類型員工的需求結構不同，設計合理的職業發展通道；了解員工的心理動態，傾聽他們的心聲；調研職業市場供求關系，主動調整薪酬、職位設計，我們的目的是保留員工，其他的政策都可考慮根據情況靈活調整。
6、5年以上離職
5年以上的員工，忍耐力增強。此時離職一方面是職業厭倦導致，我們需要給予他新的職責，多一些創新類工作，來激發他們的積極性。另一方面是個人發展與企業發展速度不統一導致，誰發展的慢就成了被淘汰的對象，員工疏於學習、停滯不前，必然被企業疏遠和冷落；企業發展太慢，員工的上升空間打不開，事業心重的員工看不到新的希望，必然會另謀高就了。
以上從在職時間長短角度考慮的離職主要原因，具體還要根據實際情況進行判斷，及時作出調整，把離職率控制在最低，企業的損失也將是最小的。
面對高昂的離職成本，更重要的是，請善待員工，特別是優秀員工！
員工離職了對企業還有什麼用？
阿里巴巴曾開過一個離職員工大會，在國內很新鮮，好像是頭一家。其實在西方，對離職員工的重視不是一天兩天，而且制度化了。對離職員工價值是否承認和重視，可以看作企業對人尊重程度的一個最真實指標。
著名咨詢公司麥肯錫的資深專家馬爾里克博士說：「新草看上去可能更綠一些，但事實往往並非如此。在第一次使用新員工時，你也許沒有發現他們真正的價值所在，並作出相應的承諾，但在第二次，你就可以發現金礦。」要發現這樣的金礦，不僅需要眼光，更需要胸懷。
一、離職員工價值幾何
1、管理價值
員工離職對於公司來說是組織改進的一個機會。員工離職的原因很多，有個人方面的原因，也有組織方面的原因。對於人力資源工作者來說，更重要的是從組織的層面尋找造成員工離職的原因，然後有針對性地採取解決措施，預防核心員工流失。在一個良好的離職管理中，離職員工會詳細說明其真實原因，對企業管理諸多方面提出客觀而中肯的建議。
2、品牌價值
離職員工在樹立企業形象、宣揚企業理念以及對外界評論採取行動上，也能發揮積極作用。離職員工，尤其是核心員工,他們不僅是企業精神的傳承者，也是企業文化的表現者。離職員工在新崗位上的出色表現會折射出原公司的企業文化之光。通用電氣(GE)的名聲，不只在於它持續的高盈利，還在於它被稱作「CEO的搖籃」。
3、信息價值
大部分離職員工具有豐富的知識素養和從業經驗，他們往往還會在行業內繼續發展，能夠給公司傳遞寶貴的市場和技術信息，提供合作機會。通過他們介紹現供職機構的經驗，可以幫助公司改進工作。因此離職員工是企業創新和知識的重要源泉。眾多企業投巨資於前任員工身上，由他們向企業提交商業計劃書，以搶先獲取有用的信息和創意。
4、商機價值
良好的離職員工關系也能給企業創造無限商機。一位曾經從ANTAL國際離職的員工，跳槽到某知名制葯企業擔任中國區的招聘主管，而ANTAL國際也提供該行業的人才招聘服務，雙方皆知根知底，減少了大量介紹和建立信任的程序，又有好的離職者管理流程，公司與該員工的關系融洽，很快雙方就達成了合作合同。
而這僅僅是眾多生意中的一筆。如果沒有離職管理，甚至讓員工懷著怨恨離去，公司的服務再好，這次合作也無法達成。麥肯錫的管理者深知，隨著這些離職咨詢師職業生涯的發展，他們將成為公司潛在客戶，形成一大筆資源。
5、人才價值
離職員工是公司未來再招聘時合適的人選。同僱用新員工相比，企業再次僱用離職員工的成本僅為前者的一半左右;同時，在投入工作後的第一個季度，這些「吃回頭草的老馬」的生產率比那些「新人」高出40%左右。
「財富500強」企業通過積極返聘前任員工，平均每家企業每年能節約1200萬美元的成本。對於公司流程與組織的熟悉會讓返聘員工更快進入高效工作狀態，而曾經對企業文化的適應又減小了其不稱職的風險。同時，我們常說「人以群分」，優秀人才周圍往往也是優秀人才，由可靠渠道推薦給企業的人才也是節約招聘成本的一種方式。
二、知名企業離職員工關系管理方式
麥肯錫公司將員工離職視為畢業離校，離職員工就是遍布各處的校友，建立了一個被稱為「麥肯錫校友錄」的「前雇員關系資料庫」，資料庫包含離職員工的個人基本情況，新的聯系方式以及職業變動等。麥肯錫用於培育其遍布各行業的「畢業生網路」的投資，為公司帶來了巨大回報。
惠普公司在員工離職時會舉辦一個離職歡送會。歡送會一般由員工的直接上司召集，邀請與該員工同級別的人參加，以增進感情交流並傾聽離職者的真實感受。公司對待跳槽員工的態度是：不指責、不強留、痛快放人，握手話別。
Bain公司設立舊雇員關系管理主管，負責跟蹤離職員工的職業生涯變化情況。建立前雇員關系資料庫，內容包括前雇員職業生涯的變化信息，甚至還包括結婚生子之類的細節。
公司於1985年創立「校友網路」，「校友」經常收到最新的校友錄，被邀請參加公司的各種活動，而且每年收到兩次關於公司長期發展、專業成就和校友們的個人業績的通訊。同時Bain公司還盡可能幫助這些「校友」，讓他們能夠在職業生涯中獲得更大成就。
PM公司會邀請離職員工參加公司的年終慶典，向員工介紹公司一年的發展和成就以及接下來的規劃等。定期安排與離職員工關系較好的同事相互問候。離職員工也會把離職後的一些信息及時反饋，針對一些區域分公司，工作居住在當地的離職員工還會幫助其開拓區域市場。
摩托羅拉公司有一套科學完備的「回聘」制度。為了鼓勵「核心人才」回槽，公司制定相應的服務年限計算辦法：假如前雇員在6個月之內被重新聘用，他以前服務年限將累計計算;如果超過6個月，僅按照他以前服務年限提供獎勵;如果員工6個月之內被重新聘用，且在辭職前已經是正式員工，可以免除試用期。
三、離職員工關系管理
面對去意已決的員工，企業要在充分了解其價值的基礎上，借鑒知名公司的做法，結合自身情況，對離職員工進行良好的關系管理。
1、建章立制，形成規范
面對「主動流失」人才的巨大比例，更多的中國企業將重點放在招聘上，認為「挖」來的員工是財富，而辭職員工就是損失。根據北大縱橫管理的報告，80%的中國企業有詳細的招聘流程，而僅有不足10%的企業有離職者管理規定。
所謂員工離職管理不僅僅包括通常的員工出現離職徵兆時的面談挽留、離職手續辦理、競業協議簽訂、離職後的面談、員工離開企業後的關系維護;更重要的還包括企業的人才保留機制的建立、員工離職的預防、突發離職帶來的危機管理等。
2、保持聯系，進行個性化溝通
在離職員工關系管理的實際操作過程中，要注意雙向的價值交換和個性化溝通。所謂雙向的價值交換就是指公司如果期望離職員工在新的環境中提供諸多最新信息，那麼公司本身必須向離職者提供具有足夠價值的對等信息。而個性化溝通是指要根據離職員工的特點和個性來展開有效的一對一溝通，這樣才能有效地獲得信息。
3、不拘形式，鼓勵回來
著名咨詢公司麥肯錫的資深專家馬爾里克博士說：「新草看上去可能更綠一些，但事實往往並非如此。在第一次使用他們時，你也許沒有發現他們真正的價值所在，並作出相應的承諾，但在第二次，你就可以發現金礦。」
跳槽的優秀員工重返公司效力不僅聘用成本低，而且忠誠度較高。西方很多公司在對離職員工的再僱用上有制度上的傾斜，IBM認為，從IBM離開的員工出去幹上幾年後會學到一些東西，如果他們願意回IBM，公司的門總是敞開的，他們會增加新的價值。
Ⅷ 一個員工的離職成本到底有多高
一個員工離職後留下的坑，並不是再找一個人填上就萬事大吉了。一般來說，核心人才的流失，至少有1-2個月的招聘期、3個月的適應期，6個月的融入期；此外，還有相當於4個月工資的招聘費用，超過40%的失敗率。
《財富》發現，員工離職後，從找新人到新人順利上手，光是替換成本就高達離職員工年薪150%，如果離開的是管理人員則代價更高。
更為糾結的是：權威機構估算，一個員工離職會引起大約3個員工產生離職的想法，照此計算的話，如果員工離職率為10%，則有 30%的員工正在找工作；如果員工離職率為20%，則有60%的員工正在找工作。
員工3個月離職和2年離職，差很大！
關於員工離職的原因，你當然可以引用某位名人的觀點，無非就是兩個：錢沒給到位、心委屈了。這話當然沒錯，但從HR的角度來看，不同層級、不同工作年限的員工提離職，其實有更復雜、包羅萬象的原因。
1、入職2周離職
入職2周離職，說明新員工看到的實際狀況與預期產生了較大差距，這些情況包括公司環境、入職培訓、待遇、制度等方方面面的第一感受。
HR要做的是，在入職面談時，就把實際情況盡可能的講清楚，不隱瞞也不渲染，讓新員工能夠客觀的認識他的新東家，這樣就不會有巨大的心理落差，不要擔心即將到手的新人不來了，該走的總是留不住；然後把入職的各個環節工作進行系統梳理，包括從招聘到通知入職、報道、入職培訓、與用人部門交接等環節，充分考慮到新人的感受和內心需求，進行系統規劃和介紹，讓新人感受到被尊重、被重視，讓他了解他想了解的內容。
2、入職3個月離職
入職3個月離職，主要與工作本身有關。這可能說明公司的崗位設置、工作職責、任職資格、面試標准等方面存在某些問題，需要認真審查是哪方面的原因，以便及時補救，降低在招聘環節的無效勞動。
3、入職6個月離職
入職6個月離職，多半與直接的上級領導有關。HR要想辦法讓公司的管理者們接受領導力培訓，了解並掌握基本的領導力應具備的素質。管理者要了解下級的優勢，並讓他的優勢與崗位職責匹配，為公司發揮最大效用，同時也讓員工體現出了他的價值。
一個優秀的管理者就是一個教練，他有義務和責任發掘潛能和優勢，並培養下屬，成為下屬成功的重要推動力。同一個部門換一個領導結果可能完全不一樣，同樣一批員工的表現可能也截然相反，一個可能戰鬥力十足、激情四射，另一個可能抱怨漫天、團隊渙散、離職頻發。
直接上級應該是最先了解下屬的各種動向和傾向的，他的一句話可能解決問題也能造成矛盾，如果沒有處理好，隊伍士氣下降、戰鬥力下滑，就會進入不良循環。因此在1年內離職員工較多的團隊，要注意他的直接上級可能出問題了。
4 、2年左右離職
2年左右離職，一般與企業文化有關系。這時的員工一般對企業已經完全了解，各種處事方式、人際關系、人文環境、授權、職業發展等等了解的都很全面，甚至包括公司戰略、老闆的愛好。
企業文化好的公司，在招聘環節對應聘者的價值觀方面會有全面考察，希望新員工能融入到公司文化中，為文化的持續優化添磚加瓦；而企業文化不太好的公司，對應聘者的價值觀要求不是太高，往往只是片面考察，希望他們進來能凈化和改良文化氛圍，但事與願違：
他們自身的價值觀取向可能就有問題或有缺陷
即使他們價值觀取向都是正向的，但一個人的力量無法與長久形成的氛圍相匹敵
新員工入職，都在努力融入到團隊，盡量表現的不那麼離群，因此更容易被同化
當公司文化與新員工價值觀沖突到一定程度，甚至達到臨界或突破原則，就會導致關系破裂，離職就在所難免。作為企業，要每日三省吾身，察覺到公司內的不良因素，公司不在大小，都需要良好的工作氛圍讓員工愉悅。