A. 顧客轉換成本的競爭策略
在許多市場中，顧客轉換成本便於企業形成一定程度的市場力量，這意味著公司目前的市場份額決定了未來時期的獲利情況。因此，每一時期每一企業都面臨著權衡：一方面是投資於目前的市場份額，利用低價格來吸引顧客，這些顧客將在未來時期成為有價值的重復購買者；另一方面，制定高價格獲取高額利潤，但同時它也減少了目前時期的市場份額。經濟學家結合對權衡的不同考慮在對顧客轉換成本分類的基礎之上首先證明了顧客轉換成本能夠影響許多關鍵的競爭策略。
(1)價格策略
克萊姆普爾曾以航空公司為例，在一個兩期的雙寡頭競爭模型中分析了顧客轉換成本的作用，在這個模型中，第一時期存在競爭而第二時期存在事後壟斷，原因在於顧客轉換成本導致了第二期的租金。他說明，航空公司第一時期給予顧客的須在第二期使用的常客折扣(顧客轉換成本)會導致第二期只發生微弱的價格競爭，更一般而言，第二期的租金誘發了第一期的激烈競爭，其中顧客轉換成本的存在也導致了社會福利的損失。法瑞爾和夏皮羅(Farrell &Shapiro,1988)研究了存在顧客轉換成本的動態競爭，通過一個迭代模型，引入了持續的消費者群體，說明擁有顧客的大企業怎樣可以通過制定高價「擠出顧客的奶」；而反之，一家小企業可以制定低價以吸引年輕顧客並建立自己的顧客群。沙弗(Shaffer)進一步討論了存在顧客轉換成本時的價格歧視策略。他們將顧客依據轉換成本劃分為屬於本企業和競爭企業的兩大類別，若需求信息對稱，則對競爭企業的顧客收取較低的價格是最優的；若需求信息不對稱，則對屬於本企業的顧客收取低價格是最優的。
顧客轉換成本的存在還可以進一步解釋為：企業開辟一個新市場；一批新顧客進入市場，且新老顧客可被區別對待；新企業進入市場這三種情況所導致的價格戰。克萊姆普爾還將兩階段模型擴展到多階段，證明當每一時期都有新顧客進入，而企業無法區分新老顧客時，顧客轉換成本會導致市場均衡時的價格水平高於不存在顧客轉換成本時的價格水平。
(2)進入策略
阿吉翁(Aghion)和博爾頓(Bolton,1985)分析了因簽訂合約而產生的顧客轉換成本如何阻止新企業進入的問題。史馬蘭奇和克萊姆普爾對這一問題作了進一步研究，認為如果在「第一期」僅有一個企業存在，並有大量的顧客購買其產品，那麼對於「第二期」想要進入的企業而言，可用的市場份額是非常少的。如果「第一期」的銷售額足夠大，那麼就可以完全阻止新企業的進入，即當顧客轉換成本很高時，對於新企業，進入一個存在顧客轉換成本的市場是非常困難的，其引發的顧客轉換成本會導致進入時的社會成本很高。然而，當市場的發展速度很快，或者顧客轉換成本很低(顧客的轉換率較高)，顧客轉換成本可能並不影響進入策略，因為在位者不能一方面向老顧客收取高價，而另一方面又為與新進入者競爭而制定較低的價格吸引新顧客，由此可見，顧客轉換成本對新進入者進入策略的影響因市場條件不同而發生變化。事實上進入者面對在位者並不是無「計」可施的，格拉赫(Gerlach, 2004)研究了創新企業宣布其進入存在顧客轉換成本市場的動機，結果表明進入者宣布進入的策略可以在新產品投入之前，在某種程度上阻止潛在需求將被在位者鎖定。
(3)產品多元化策略
顧客轉換成本同樣會影響企業的產品多元化策略。如果企業能夠通過顧客轉換成本而彼此區別開來的話，那麼企業就沒有動力去實施產品多元化策略。事實上如果企業擁有的產品與眾不同，那麼一些顧客可能不會在乎轉換成本的存在而從多個企業購買產品以提高產品的多樣性。因此面對顧客轉換成本，企業採取多元化的產品策略需要考慮兩種情況的權衡：不採用多元化的產品策略，原因在於多元化會造成固定銷售成本增加，而顧客轉換成本的存在可以鎖定一部分顧客，企業由此可獲得一部分的固定收益；採用多元化產品策略，原因在於多元化可以滿足顧客多樣化的需求，以增加企業利潤，但所要付出的代價是多樣化所增加的固定銷售成本。鑒於對兩種情況的權衡，克萊姆普爾解釋了為什麼競爭企業會提供相對較少的產品系列；另外，克萊姆普爾還和派迪拉(Padilla)從社會的角度討論了企業應向顧客提供更多的產品，以增加顧客效用，同時企業可以通過向顧客提供額外的產品獲取更多的利潤。
(4)產品兼容性策略
上述關於顧客轉換成本的競爭策略其對顧客轉換成本的研究大多集中在市場層面，即這些顧客轉換成本是所有產品採納者都必須面對的，在方法處理上將顧客轉換成本視作「黑箱」，並認為顧客轉換成本是「外生的」，不對顧客轉換成本的具體類別進行討論。因此，也有部分經濟學家闡述了顧客轉換成本的某些具體形式與競爭策略的關系。凱茲(Katz)和夏皮羅分析了由於產品兼容性或者網路外部性所造成的顧客轉換成本與產品兼容性策略的關系，系統中的不同組件是由不同的製造商以非常不同的生產和商業模式製造出來的，不同組件不兼容會引發大量的顧客轉換成本從而影響企業間的競爭。瑪瑞諾蘇(Marinoso,2001)也作了類似的分析，他們認為對於要更新系統的顧客來說，以前購買的耐用品價格就是顧客轉換成本，這種成本是內生的，企業一般會利用非兼容性策略來創造顧客轉換成本以降低日後的競爭，然而隨著同質耐用品達到兼容性的成本逐漸減小，內生的顧客轉換成本將加劇期間的價格競爭，因此，企業更傾向於選擇兼容技術來生產產品。這些關於產品兼容性策略的討論大多應用於軟體市場。
對顧客轉換成本與競爭策略的研究推動了顧客轉換成本理論的發展，目前此類問題的研究較多，其研究方法也相對成熟。這類研究的主要貢獻在於從行業競爭的角度肯定了顧客轉換成本的重要性，因為它直接影響了企業許多關鍵的競爭策略，這為管理學家的深入研究提供了理論依據。
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C. 物流客戶服務成本怎麼管理
物流客戶服務成本管理：
1、客戶服務與成本的關系
一般來講，服務質量與成本是一種此消彼長的關系。客戶服務質量提高，物流成本就會相應的上升。但是也不能因為成本，而忽略了客戶服務的質量。概括起來，客戶服務與成本的關系有以下四種類型。
①服務不變，成本下降。在客戶服務質量不變的前提下考慮降低成本，這是一種盡量降低成本來維持一定服務水平的辦法。如一份科學的產品說明書可以讓很多客戶大量的自行解決問題，這就意味著客戶服務人工成本的降低；客戶能在網上解決問題，則意味著電話服務成本的降低。
②服務提高，成本增加。為了提高客戶服務質量，不惜增加服務成本，這是許多企業提高服務水平的做法，是企業在特定客戶或其特定商品面臨競爭時，所採取的具有戰略意義的方針。
③服務提高，成本不變。在成本不變的前提下提高客戶服務水平，這是一種追求效益的辦法，也是一種有效的利用物流成本性能的辦法。從企業的長遠發展來看，這種辦法有利於提高企業的競爭力。
④服務較高，成本較低。用較低的服務成本，實現較高的客戶服務，這是增加銷售、提高效益、具有戰略意義的辦法，也迎合了消費者的心態。要實現高服務低成本的局面，企業須從基礎做起，詳細規劃產品的每個環節，提高科技含量。
企業應通盤考慮商品戰略和地區銷售戰略、流通戰略和競爭對手、客戶服務成本、客戶服務系統所處的環境以及客戶服務系統負責人所採取的方針等具體情況，選擇企業所適合的類型。
2、物流客戶服務成本管理
物流客戶服務成本是十分難以估計和衡量的。通常採取以下辦法解決這一難題：根據一定的策略制定出最適合的物流客戶服務水平，然後在達到該物流客戶服務水平的前提下，尋求其他物流成本及狹義物流成本之和的最小化。
企業在制定客戶服務策略時應當以客戶的真實需求為基礎，並且支持整個市場營銷戰略。確定客戶服務策略有很多種方法，著重介紹以下三種。
(1)熟悉客戶需求
各種中間商和產品的最終用戶是企業的客戶，而企業通常不同終端消費者直接接觸，產品一般是從零售商處轉銷到客戶手中。因此，企業難以及時地了解產品和客戶的需求是否相符，零售環節客戶服務水平對銷售影響很大，為此，必須明確最終客戶的反應模式。
企業的客戶服務策略重要的一點是保證客戶能方便及時地了解和購買到所需要的商品，為客戶提供人性化的服務。企業工作人員可通過問卷調查、電話訪問、個人訪問等方式及時掌握客戶的最新需求，並反映給產品開發生產相關部門，研製新產品，開發新市場。
(2)成本與收益的權衡
產品實際上是向消費者傳送服務的工具。它也就展現了這樣一個事實：人們不是為了產品的實體而買產品，而是通過購買某種產品實體能夠獲得自己所需要的服務。簡單說來就是購買行為的目的就是獲得服務。因此，企業的價值就在於提供的服務。再看這樣一個公式：
顧客讓渡價值=顧客總價值-顧客總成本
其中，顧客總價值包括產品價值、服務價值、括貨幣成本、時間成本、精神成本和體力成本等。擇顧客讓渡價值最大的產品。
人員價值和形象價值等。而顧客總成本包而消費者進行購買行為的時候，絕對是選然而，技術的普及，使得企業通過提高產品價值、降低貨幣成本的途徑提高顧客讓渡價值獲得競爭優勢的可能變的很低。相反，企業卻可以以極小的成本改善服務，更容易地通過提高服務價值、人員價值和形象價值降低時間成本、精神成本和體力成本，提高顧客讓渡價值，從而增加企業的競爭力。
回顧幾年前家電行業大打價格戰，最終的結果卻是兩敗俱傷，市場秩序混亂，導致產品質量下降、客戶流失。再看現在，從海爾的客戶服務中心到春蘭的24小時金牌服務。這些都充分證明企業最終需要依靠提升服務水平增強競爭力，服務競爭必將取代價格競爭。所以，將服務提到了關系企業生存的高度絕不是危言聳聽。
企業在物流客戶服務上的開支，其目標是在市場組合要素之間合理分配資源以獲得最大的長期收益，也就是以最低的成本實現給定的客戶服務水平。
(3)ABC分類法
ABC分類法(分析法)又稱帕雷托分析法，它是指根據在技術或經濟方面的主要特徵，進行分類排隊，分清重點和一般，從而有區別地確定管理方式的一種分析方法。由於它把被分析的對象分成A、B、C三類，所以又稱為ABC分析法。
ABC分析法由義大利經濟學家帕雷托首創，1879年，帕雷托在研究個人的分布狀態時，發現少數人的收入佔全部人口收入的大部分，而多數人的收入卻只佔一小部分，他將這一關系用圖表示出來，就是著名的帕雷托圖，該分析方法的核心思想是在決定一個事物的眾多因素中分清主次，識別出少數的但對事物起決定作用的關鍵因素和多數的但對事物影響較少的次要因素。
後來帕雷托法被不斷應用於管理的各個方面，1951年，管理學家戴克將其應用於庫存管理，命名為ABC法。195l～1956年，朱蘭將ABC法引入質量管理，用於質量問題的分析，被稱為排列圖。1963年，德魯克將這一方法推廣到全部社會現象，使ABC法成為企業提高效益的普遍應用的管理方法。
ABC分析法在管理中可普遍應用，ABC分析法的基本程序如下。
①收集數據。即確定構成某一管理問題的因素，收集相應的特徵數據。
②計算整理。即對收集的數據進行加工，並按要求進行計算，包括計算特徵數值，特徵數值占總計特徵數值的百分數，累計百分數；因素數目及其占總因素數目的百分數，累計百分數。
③根據一定分類標准，進行ABC分類，列出ABC分析表。各類因素的劃分標准，並無嚴格規定。
④繪制ABC分析圖。以累計因素百分數為橫坐標，累計主要特徵值百分數為縱坐標，按ABC分析表所列出的對應關系，在坐標圖上取點，並聯結各點成曲線，即繪製成ABC分析圖。除利用直角坐標繪制曲線圖外，也可繪製成直方圖。
⑤確定管理方式。這是「分類管理」的過程。根據ABC分類結果，權衡管理力量和經濟效果，制定ABC分類管理標准表，對三類對象進行有區別的管理。
在客戶管理中，根據客戶與產品對企業的價值的不同，為不同的客戶與產品組合提供恰當的物流客戶服務水平。從理想的顧客關系管理角度說，企業應該用同一標准對待所有客戶，不應該存在把客戶分為三六九等區別對待的情況。而現實情況恰恰相反，企業經營的目的就是贏利，所以必須將客戶按價值分成不同的等級和層次，只有這樣企業才能將有限的時間、精力、財力放到高價值客戶身上。
①製表方法
首先將客戶按業績大小順序排列，從第一名排到最後一名；其次，將全部客戶的進貨金額予以累計；然後，把累積的總金額在55％以內的客戶稱為A級客戶；其累計總金額在55％～85％的客戶稱為B級客戶；其累計總金額在85％～100％的客戶稱為C級客戶。
②分析
經過「客戶ABC分析」，就能知道本公司當前「銷售通路」績效的好壞。「客戶ABC分析」可作為規劃巡迴路線的依據之一。例如：A級客戶每月拜訪3次；B級客戶每月拜訪2次；C級客戶每月拜訪1次。生產工業品的廠家可以以拜訪A級客戶為中心，順道拜訪附近的B、C級客戶；A級客戶盡量排在月初第一周優先拜訪；C級客戶可運用電話以減少拜訪次數。
使用ABC分析法對客戶進行分析時，要注意如下幾個問題：首先，A、B、C各類因素的劃分標准，可以根據企業具體情況確定；其次，不能過於忽視B、C級客戶，每個企業將來都有可能發展成為A級客戶，應培養潛在的客戶；最後，企業的產品銷售是一個動態的過程，在進行分析時，要注意同一客戶的發展變化。