❶ 如何做t降低成本
投資者想要通過做t來降低成本，只能夠在持有股票的基礎上進行，當投資者覺得股票未來會上漲，那麼投資者可以在開盤時進行買入，等股票上漲後進行賣出，等到股票再次下跌時，又可以繼續買進，股票做t指的是交易日當天完成買入和賣出交易。
【拓展資料】
股票是股份制企業所有者擁有公司資產和權益的憑證。上市的股票稱流通股，可在股票交易所自由買賣。非上市的股票沒有進入股票交易所，因此不能自由買賣，稱非上市流通股。這種所有權為一種綜合權利，如參加股東大會、投票標准、參與公司的重大決策、收取股息或分享紅利等，但也要共同承擔公司運作錯誤所帶來的風險。
人們常說，股票市場是經濟的晴雨表。也就是說股價變動不僅隨經濟周期的變化而變化，同時也能預示經濟周期的變化。實證研究顯示，股價的波動超前於經濟波動。往往在經濟還沒有走出谷底時，股價已經開始回升，這主要是由於投資者對經濟周期的一致判斷所引起的。我們通常稱股市是虛擬經濟，稱與之相對的現實經濟為實物經濟，兩者的關系可以說是如影隨形"，彼此都能對對方有所反映。由於受資源約束、人們預期和外部因素影響，經濟運行不會是一直處於均衡狀態。經常出現的情況是經濟處於不均衡狀態。相應地，股市也具有上下波動運行的特點。
當社會需求隨著人口增加、消費增加等因素而不斷上升的時候，產品價格、工人工資、資本所有者的投資沖動都會增加，連帶出現的情況是投資需求增加，市場資金價格上漲。工資的增加又使得個人消費再度增加。企業投資的增加和個人可支配收入增加，使實物經濟質量不斷提高，企業效益不斷上升，經濟發展得到進一步刺激。當經濟上升到一定程度時，社會消費增長速度開始放緩，產品供過於求，企業開始縮小生產規模，社會上對資金需求減少，產品價格回落，經濟進入低迷狀態。當實物經濟按照上述周期在運行時，以證券市場表示的虛擬經濟也處干周期運行之中，只是證券市場運行周期比實物經濟周期更為提前。
❷ 企業成本控制論文提綱(2)
企業成本控制論文篇1
淺談企業成本控制與成本管理
成本控制和管理是企業在生產經營過程中獲得良好效益的基本途徑，它貫穿於產品從研發、生產直到銷售的整個過程中，在確保產品質量的同時，也降低了產品的成本。但是，企業成本控制和管理不是簡單的、純粹的降低成本，而是應當立足於企業整體發展戰略的高度，從企業自身的實際情況出發，不斷調查、研究和計劃，從而使得企業利潤最大化。
一、目前企業成本控制和管理存在的問題
我國企業因受經濟體制等多方面因素的影響，沒有對成本管理引起足夠的重視，使得我國企業在市場競爭當中處於劣勢。一方面企業內部管理層過度重視生產成本的控制，卻疏忽了對經營成本的控制與管理，另一方面在管理方式上沒有做到對成本事前、事中、事後的全方位管理，而不能形成成本控制的合力。
(一)過分降低成本
有些企業對成本的控制是通過單純的削減支出，為降低成本而降低產品原材料的檔次，這種做法的確可以在一定的時期實現成本的降低，但是從長遠來看，這種做法無異於引火自焚，因為一個企業要長久發展，實現長期效益，就必須經受市場的檢驗，所以通過削減產品質量來控製成本是犧牲長遠利益來滿足眼前利益的做法，這使得產品喪失信譽度，成為制約企業成長和發展的障礙。
(二)內部控制簡單化
對於許多企業來說，將內部控制放在了財務部門的事後審計上，偏重於財務審計所揭示的違紀環節上，卻對效能審計、內控審計做的不夠，導致企業難以發現存在的問題，這也是導致企業難以把握效益的原因之一。
(三)成本信息失真
我國有一部分企業的管理者在不良利益的驅動下，偷稅逃稅、謀求私利、粉飾業績，對成本資料任意調整和修改，造成成本信息的失真，導致了以成本為基礎的管理活動和效能的降低，同時也因人為的因素調改成本數字，造成成本信息核算的失真，使企業虛盈實虧。
(四)成本考核不到位
我國大部分企業並沒有建立一套完整的預算和責任管理機制，沒有一種成形的成本考核制度，因此，這樣不僅造成了生產管理責任落實不到位、責任管理體系無實效，同時，還使得實行的成本管理也就失去了起本身的意義。
二、提升成本管理的措施
企業要用最少的消耗來換取最大現代的利潤，就必須抓好每一個環節，利用計算機等現代化的管理技術，做好戰略、質量、精細化的成本管理。
(一)提升戰略成本的管理
戰略成本管理就是要研究和分析影響到成本的每一個環節，找出降低成本的途徑和影響成本的動因。成本動因有了兩個方面，一是與生產作業有關的成本動因，如搬運存貨的次數;二是與 企業戰略 成本有關的動因，比如技術、規模、人力資源的投入等，從而對作業成本，戰略成本的影響較大，因此企業可以從戰略成本的動因進行管理，採取適度的投機規模、調研等策略來有效的降低戰略成本，避免企業在經營過程中的成本浪費。
(二)提升質量成本的管理
質量成本管理主要是對鑒定、預防、內外部缺陷等成本的管理，包括質量成本的合算、質量成本的控
制和全面質量管理，因此企業要做好質量成本管理，就必須要擴大范圍，建立質量管理體系，從而使之與成本管理相結合，與經濟效益相掛鉤。首先要了解質量成本的習性，對不同項目採用不同的方式進行控制;其次是將質量成本管理落實到每一個員工身上，進行全面的質量管理。這樣才能夠建立起技術經濟一體化成本管理。
(三)提升精細化成本管理
做好精細化成本管理可以有效的控制費用的使用，因為精細化的成本管理是以數字進行標准量化的。精細化的成本控制可以對可控費用(如水、電、人事等)和不可控費用(如利息、原材料采購、銷售費用等)進行控制，對成本超支要求相關部門進行解釋，同時讓各部門提出有關的控制方法，並建立激勵機制，促進精細化管理的有效實施。
(四)提升成本信息管理
現代科學技術的發展，為企業成本管理信息的處理提供了現代化的工具。將計算機技術應用於企業成本管理，可大大提高企業現代化管理的進程。它們不用編程，靈活方便，使用成本低、效率高，利用這些軟體可以方便快捷地輔助管理人員對成本進行預測、決策，並可對控制過程實施監控分析，收到良好的效果。
三、結束語
任何一種成本管理方式都不是一成不變的，它會隨著社會的發展和環境的變化而不斷變化。所以，要以發展的觀念去研究成本管理方式，不斷創新成本管理方式，以適應形勢發展的需要。
參考文獻：
[1]陳勝群.企業成本管理戰略[M].立信會計出版社,2006.
[2]曹文慶.成本管理在企業中的地位作用[J].合作經濟與科技,2004(18):52-53
企業成本控制論文篇2
淺談企業采購成本控制
【摘 要】 本文根據財政部關於《企業內部控制具體規范——采購與付款》等有關制度，結合企業實際工作 經驗 ，介紹了企業采購工作各環節的業務，以及各業務與采購成本的關系。闡述采購管理中的采購計劃、供應鏈管理、采購價格、付款政策、職能設置等對控制采購成本的影響，為企業控制采購成本和理財提出了較好的管理思路。
【關鍵詞】
企業采購;成本控制
2001年6月，財政部發布了《內部會計控制基本規范(試行)》和一系列具體規范，對企業管理起到一定的指導作用。根據國內外經濟發展形勢的變化，同時借鑒國際先進經驗和做法， 2008年5月，國家財政部等五部委發布了《企業內部控制基本規范》及《企業內部控制配套指引》，自2012年1月1日起，所有在國內交易所主板上市的公司都要實施新的內控規范，並進行 自我評價 和引入外部審計。國家從宏觀經濟運行上對企業提出了內控管理要求，企業在對照執行的過程中需要結合自身特點，要有更深的理解和創新，既要參照“規范”和“指引”的要求，又要符合企業利益，又要有實用性和可操作性。同時，在目前倡導共贏的經濟合作關系中，也只有充分考慮各合作方的利益，企業才能更具有競爭力，更能持續性發展。本文從《企業內部控制配套指引》啟示中，結合工作經驗，簡要談企業采購成本控制。
企業采購業務流程主要涉及以下環節：編制需求計劃和采購計劃、選擇供應商、確定采購價格、訂立框架協議或采購合同、管理供應過程、驗收、退貨、付款、會計控制等，在以上環節中，采購成本一般表現為按計劃采購的存儲成本，以及支付的價格成本，除此之外，采購成本還應包含供應鏈穩定性、供應保證強弱程度的因素。供方是一個企業發展的重要合作者，應視同企業產品生產的延伸部分，和供方結為互信和戰略聯盟，是提高核心競爭力的重要策略。一方面，采購方希望不斷強化供方的互動，提高供方的誠信度、主動性和積極性，得到供方在質量、服務和技術上的有力支持，得到供方忠誠的配合，另一方面，從控制采購成本的意義上講，采購方希望支付最低的采購價格。在采購方最大合作期望的前提下，采購成本控制須建立在和供方互贏的基礎上，采購成本控制的重點是采購計劃和供方管理，更進一步理解就是，采購計劃的核心是按需采購，供方管理的核心是采購付款承諾，采購方只要抓住核心點，采購成本控制也才能順勢而為，並達到自己的最大期望。
一、采購計劃和存儲成本
采購計劃是采購和計劃的結合，是企業最基本的管理活動，采購的目標是以合適的價格、合適的數量、在准確的時間將物料送到正確的地點。計劃的目的是在已知的計劃期內，根據每一時段的需求預測量，以最小化生產計劃期內的成本為目標，確定各時段內各期的產量、庫存量和物料需求量。企業實務中，需求部門一般根據生產經營需要向采購部門提出物資需求計劃，采購部門根據該需求計劃歸類匯總平衡現有庫存物資後，統籌安排采購計劃，並按規定的許可權和程序審批後執行。當計劃不合理、隨意采購，那麼一般會增加存貨佔用，一是總量的過多佔用，二是呆滯物資的產生，導致存貨運轉效率低下，而企業還要投入更多的采購資金，造成資金成本增加，甚至於造成物料呆滯、過期和報廢等後期損失。
而解決措施一般有：提高生產計劃和采購計劃預測的准確性;降低采購中的不確定性;設計合理的安全庫存;加強采購和生產、采購和計劃的實時溝通銜接;結合實際設計科學的采購批次和采購批量;利用信息化管理工具，如使用ERP系統進行存貨和計劃管理;更重要的還須加強供應鏈的穩定和及時供貨。
二、供應鏈管理和采購成本
供應鏈脆弱和不安全會造成供應中斷、供應延誤、供應不符合需要、供應質量及成本等問題，會對企業成本控製造成一系列連鎖反應式影響，所以供方的選擇培育、供方的日常管理非常重要。
1、供方的培育
企業應制定采購物資目錄，可將物資劃分為一類、二類及三類，一類是有特殊質量和技術要求的關鍵材料和零件，二類是有一定質量和技術要求的重要材料或零件，三類是通用的和不重要的物資，為保證供應鏈的安全，重要物資一般不少於2至3家供貨商。供方培育的目的是對願意合作的供方，進行有計劃的、系統的溝通和審核，使其提供的產品能夠完全滿足需求，雙方有希望長期合作，將來能成為穩定可靠的供應鏈。培育供方的程序一般包括：調研、考察、供貨業績、履約能力、市場表現、供方提供樣品的檢測、試驗和小批量試用、試驗跟蹤以及試驗結果的確認、聯合評審，經過一系列驗證之後，才能將初選的供方轉為合格供方。
如今，市場競爭不是企業對企業的競爭，而是供應鏈對供應鏈的競爭，也就是企業整個聯盟之間的競爭。選擇供方時，其成本保證能力，包括成本管理能力、成本控制、成本降低和保持、成本意識和成本理念，成本資料和銷售價格，成本優勢等是考察的重要方面。供應鏈中的所有企業都是戰略合作夥伴關系，也是供應鏈系統不可分割的一部分，在控製成本方面必須營造整個供應鏈系統實行全面成本管理的氛圍，企業一定要引導、要求和幫助供方正確地控制和降低成本，不能只為了控制和降低自己的成本，而逼著供方一味地降低產品價格，這不利於供應鏈的健康和持續。
2、供方的日常管理
對合格供方須進行日常的考核與管理，對其業績不斷進行評價和刺激鼓勵，一般按檢驗批次、合格批次、批次合格率、檢驗數量、合格數量、合格率以及不合格特徵、到期訂單批數、准時交貨批數、准時交貨率及延期交貨原因、供貨價格變化等記錄信息進行評價，供方份額分配按照評價排名先後順序依次遞減的原則。一般情況下，對排名第一的供方按總量的50%-60%采購，排名第二的按總量的20%-30%采購;排名第三的按小於總量的10%-20%采購。降級管理時供方會被暫停或限量采購，企業會和供方溝通並限期改進，沒有進行整改的，可提出取消其合格供方資格的書面警告。對因供方產品質量問題給企業造成損失的，按照雙方在供貨協議中的約定，核實損失金額後與供方進行溝通確認，由供方補償。定期組織供方大會，對業績優秀者予以表揚，對業績較差的予以批評甚至警告，激勵供方不斷的進步。
三、采購價格和成本
采購價格是采購成本控制的重要方面，是企業控制的重點，控制采購價格的方法比較成熟，一般有：招標采購方式(包含公開招標和邀請招標)、比價采購方式、協議采購方式和定點采購方式。企業只要制定完善的采購制度，規定采購價格的管理流程，使用成熟的方法，並嚴格執行，督促檢查，一般都能有效控制。
四、付款政策和成本
付款政策是值得探討的問題，供應鏈聯盟的支撐點是賣方服務、買方付款和共同利益，所以付款政策是采購管理的重要內容。在筆者接觸的很多企業中，包括大型國有企業，對供方付款缺少嚴格的承諾，有錢就付，沒錢就拖，甚至有錢也拖，付款過程缺乏原則。一般情況下，不能遵守付款承諾，一是受主觀因素影響，付款許可權掌握在個別人手裡，關系熟了可以按時支付可以多付，否則拖著慢慢付，或者是供方催要時才付，從不主動支付;二是客觀經營困難，暫時無力支付。信用付款即是采購方給供方以承諾，遵守協議約定的付款期，到期主動付款，這一承諾是強化供應鏈的重要手段，會促進供方的信任度和忠誠度，會改變對供方的管理方式，會正向影響采購價格、框架協議或采購合同的簽訂執行、供應過程、驗收、退貨、索賠及會計結算等，而欠款甚至惡意拖欠對各方來說是惡性循環，是死胡同。
在目前的宏觀環境下，很多商品處於買方市場，許多企業因競爭而賒銷，幾乎沒有不被欠款的，討賬成本增加，出現壞賬也很常見，所以，良好的付款政策對供方是很有吸引力的。對供方來說，被欠太多，經營壓力越來越大，客戶繼續要貨時還不能不給，既想維持客戶關系，也想及時要回貨款，有時為了這種想法不得不徇私舞弊。在這種環境下，當供方的投入成本和貨款收回風險加大後，這些綜合成本自然地會轉嫁到供貨價格里去。
當然，對許多企業來說，承諾付款期並主動付款是要有勇氣的，當自己的銷售貨款不能及時收回時，意味著要用更多的貸款墊支，但承諾按期主動付款的意義是積極的。筆者從事 財務管理 工作，承諾意味著承受不能保證按期支付的壓力，但從所在企業運行信用付款近5年的經驗看，認為承諾並按期付款是公司的重大戰略之策，從長遠上看，促進管理提升，增強競爭力， 企業運營 進入良性循環。信用付款的意義在於，其一，國內執行信用付款政策的公司比較鮮見，企業能公開向供方承諾信用付款條件，表現出了和供方長期合作的誠意，得到供方的信任，實現真誠合作，提升公司形象和美譽度，給同行企業造成壓力;
其二，嚴格實施信用付款政策後，采購部門、運營部門和財務部門相互制約，互相監督，可以排除付款中的主觀因素，杜絕舞弊行為;其三，提高了供方的合作積極性，刺激更多的供方競爭入圍，有利於降低采購成本，尤其供方會主動降低供貨價格以爭取份額;其四，提高了企業對供方的管理力度，甚至嚴格的供貨期、供貨質量、索賠條款等;其五，財務結算效率提高，一般當不能確定收款時間時，供方為了避免現金交稅的負擔(很多企業是開出銷售發票後才視為銷售實現並繳納增值稅)，一般不願意在收款前開具發票，而采購方為了能抵扣稅金一般會在付款前索要發票，這種矛盾在有付款承諾時得到了解決，因付款期是按財務接到采購發票的日期計算。
信用付款期的確定。一般地，要和供方確定包括付款條款的框架協議，通過協商，按供貨類別設定不同的付款信用期限，如一般物資的付款期定為90天，對緊俏物資(受賣方市場的限制)的供方付款信用期限可適當縮短，分為60天、45天、30天等，信用付款在協議簽訂後執行，信用付款期從發票在購貨方財務記賬的時間算起，到期後供方主動支付貨款，信用期可定期進行修正和調整。
當然，信用付款政策的實施，需要有良好的資金周轉支持，否則，財務部門難為無米之炊。只要企業的銷售和收款相對穩定，資金收支在時間上能長期匹配，資金流動就會處於良性循環，就能保證付款承諾，而一味增加貸款去支持信用付款不是長久之計。
五、采購控制中職能設置
采購控制中的職能設置及監督問題。設置專門的采購部門，負責供方選擇、框架協議約定、付款周期約定、采購價格確定、供方業績評審、供方大會召集、供方索賠、供方管理等;設置運營部門，負責采購需求計劃制定、訂單簽訂、收貨、安全庫存管理、按協議提請付款等;財務部門負責監督信用付款的執行及辦理貨款支付。
六、結束語
采購管理和采購成本控制是系統性的，各因素之間相互影響，只有信用付款政策而沒有完善的供方篩選、考核及日常管理是不行的，不相容職責須相互分離和制衡，當抓住關鍵因素後，問題會簡單化，業務開展會處於良性循環，管理會順勢而為。
【參考文獻】
[1] 2008年5月22日，財政部、證監會、審計署、銀監會、保監會印發《企業內部控制基本規范》和《企業內部控制具體規范——采購與付款》.
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❸ 炒外匯點差是什麼為什麼點差是交易成本
點差在本質上是買入價與賣盤價之間的差額。因為交易者往往會以一種貨幣交易另一種貨幣，所以外匯交易貨幣往往是針對目前與另一種貨幣對比的價格進行報價的。
為了實現便利性，採用配對的形式編寫這些貨幣，例如澳元/美元（澳元/美元：其中澳元屬於「基本貨幣」而美元則被稱為「相對貨幣」。）
手續費的點差：將每筆交易收取的手續費換算成點差。不論交易何種貨幣，將手續費換算成為該貨幣的點差。
(3)產品交易所怎麼降低了成本擴展閱讀：
點差的作用
經紀們就是通過點差來獲利的。點差越大，則賣方價格越高，買方價格越低。因此，當買入的時候，需要支付更多，而當賣出的時候，得到的越少，從而使得盈利變的困難。
經紀們一般不會賺入所有的點差，尤其是當他們需要對沖客戶的頭寸時。點差是對坐市商已經對沖過自己的風險敞口後（可能是在不同的價格），執行客戶交易所要承擔的風險的補償。
目前市場上有些公司如福匯環球金匯提供浮動點差。浮動點差是指客戶交易而被交易商公司收取的點差會隨著匯率波動的劇烈程度或者市場交易量的大小而產生上上下下的浮動
點差能夠嚴重影響交易策略的收益。甚至比認為的還要多。作為一名交易者，追求的就是低價買入，高價賣出。高的點差意味著高價買入，低價賣出。半個點的點差聽起來似乎不是很多，但是這半點的點差往往就可以使原本盈利的交易策略變成不盈利。
目前，銀行間交易的報價點差為2-3點；各銀行（或交易商）根據自身的情況向客戶的報價點差則有較大差別，甚至相差數倍，這主要是由地區外匯業務發展程度、交易流程區別等方面決定的。目前，國外正規保證金交易商的報價點差在5點左右，香港為6-8點左右，國內銀行實盤交易在5-40點不等（交易量大的會有點差優惠）。
一般來說：參與人數越多、交易量越大的貨幣交易點差會更小（比如歐元，在一些海外正規保證金交易商的平台上歐元/美元的點差只有3-4個點），常規波幅越大點差越大（比如英鎊/日元，常規波幅較大，保證金交易點差一般在9點左右。
❹ 農副產品交易所具體是做什麼的
農產品交易所：是提供農業投資平台，是一種集農產品交易，電子金融和倉儲、信息等服務為一體的流通服務體系以此達到減少流通環節，降低農產品交易的成本，以及推廣農產品的交易平台
通俗的講：就是把農產品的信息和物流信息整合起來，然後利用物流在市場好的時候及時供應，這是一類，另外也有比如新引進的農產品在這個市場投放之後，交易所可以從進出貨的信息中及時調整供應量，保證市場穩定和避免產品積壓
我覺得還可以，當然重點在於你的認識額，希望我的回答能幫到你