㈠ 開飯店怎麼預算
在強化以財務為中心的飯店管理體制、把重心向預測、控制和分析轉移已勢在必行的今天，對比中西方飯店管理體系，我們不難發現，財務部門的地位和作用是中西方飯店管理體系最大的差異所在，財務管理水平的差距又最明顯地表現在預算管理水平上。落後的預算管理水平是國內飯店管理向現代化發展的桎梏。提高預算管理水平，加強預算在經營管理中的監控職能，已是我國飯店業亟待解決的問題。 飯後預算是以統一的貨幣形態編制的、反映飯店在一定時期的經營活動及經濟效益要求的綜合性計劃。預算管理是對飯店計劃期內各種經濟資源的來源和使用情況，以財務數據的形式提出的計劃指標。預算管理內容涉及到飯店經營的各個方面。 相比之下，國外飯店組織結構中，總經理之下，由駐店經理、財務總監、銷售總監、人事總監、工程總監各一人組成行政管理委員會，其中只有財務總監是唯一的只對上一級管理部門負責、不受總經理直接領導、並有職責協助、監督總經理來領導飯店完成各項指標的成員。由此可見，財務部門在飯店管理中的重要地位。 2中西方飯店管理體制中對各部門職能認識比較。國外的飯店管理體制中，把所有的部門劃分為兩大體系，一是在總經理領導下的職能體系，該體系由3個部門組成：財務、銷售、人事；另一體系是在駐店經理領導下的操作體系，該體系由房務、餐飲、工程、保衛、娛樂、車隊等部門組成。職能部門的運轉，圍繞的是政策和策略；操作部門的運轉，圍繞的是實務和服務。 國內飯店管理體制中，把所有部門劃分為前台和後台；前台部門由房務、餐飲、娛樂、車隊等組成；後台部門由財務、銷售、人事、工程、保衛等組成。在「重前台、輕後台」的思想指導下，在飯店管理工作中該起指導作用的三大職能部門被撇到一邊，其工作的重要性被忽視。 3中西方飯店管理中財務部門發揮的作用之比較。國外的飯店管理活動中，習慣以數據說話。除了在核算上，從單純的反映經營結果的財務會計，增加了預算、決策、分析等管理會計內容外，更強調的是財務活動從事後處理，延伸到事前管理乃至伴隨管理的全過程。飯店管理上的重要決策都會有財務部門參與，飯店經營中的重要決策，都要求在財務分析上站得住腳。這樣，財務總監就能從財務分析著眼，有權否定管理層所作出的經不起財務分析的決策。財務部門在飯店的人、財、物管理運行中，充分發揮了預測、決策、分析的監控職能。 國內的飯店管理活動中，財務部門往往處於事後算賬的被動地位。雖然在飯店的各項經濟活動中，財務部門也都被邀請參與，但財務部經理沒有表決權。在作重大決策時不能唱主角，也難有機會否決管理層所作出的經不起財務分析的決策。故事前管理無力，管理全過程的監督機制也是形式多於實質。編制，強調預算結果的科學性及預測的精確程度。國外飯店在編制預算時，嚴格依據預算編製程序，並根據飯店經營的歷史資料，結合國家形勢、經濟動態及市場反饋信息等，進行資料分析，經部門自編預算之後，再交由上級部門審批，反復修訂，最後的預算目標是經過嚴謹的財務分析之後確認的。例如喜來登集團的資料佔有，不僅包括了各種日常財務報表、歷史經營情況，還包括了國際國內旅遊客源市場情況、國家有關改治經濟政策動態和經濟形勢，甚至同地區旅遊飯店的競爭情況。建立在這樣詳盡的資料分析基礎上的、又經嚴格財務分析之後的預算結果是很精確的，因而與實際業績相差很少。預算結果一經決定，很難更改，並將作為評定業績的主要依據，總經理及各級管理者均無權任意變動預算內容及結果。如果決策層有新的營銷活動，或對預算的某項活動有所變動，必須提交一份申請計劃，其中應詳盡列舉變動方案的原因、活動的內容、形式、費用、時機、利弊，然後交由財務部門進行財務分析，如果經財務分析後，認定其不合理或達不到預算效果，則財務部有權否決其提案。因此，國外飯店在編制預算及修訂預算的過程中，就已經對預算期內的各種決策、各項活動進行了嚴格控制。預算管理在很大程度上限制了決策層的許可權，避免了「經驗」決策和「靈感」決策。編制過程，也是以部門自編預算為主，交由上級部門審批，但從預算編制、修訂到審批，並沒有很嚴格地執行標准。預算管理還停留在年度計劃的水平上。一般僅僅是對一個預算年度籠統地提出計劃目標，預算目標不精確，總經理決策層可以更改預算規定的活動。通常是決策層已經決定取消或增加某項預算期活動後，再要求財務部門作出大致的核算。預算管理起不到事前控製作用。結果往往精確到每個季度，甚至每個月份，而且預算目標是衡量業績的標准。那樣，在飯店經營中，管理者會對預算的執行結果追究到底。如果出現特殊情況或偏差，可以及時反饋到管理層，預算管理能有效地對飯店經營進行控制。期一結束，就將實際業績與預算作對比，進行差異分析，作出業績評價。飯店決策報告所要反映出的這些差額分析，不僅是飯店控制日常經濟活動的依據，也是評定各部門、各個職工工作成績好壞的重要指標，並且從中吸取經驗教訓，修訂下期預算報告。編制方法主要有4種：傳統預演算法、彈性預演算法、零基預演算法和滾動預演算法。我國飯店業通常採用傳統年度固定預演算法，這種方法以歷史數據為基數，按預算期內一定的增長率或節約率來編制預算，簡便易行，省時省力，但缺乏科學性和先進性，不能適應飯店業多變的市場環境。 2預算編制的基礎薄弱，即資料佔有不充分，資料分析力度不夠。1資料收集和佔有程度不夠。充分佔有資料及分析資料是編制預算的基礎。財務管理的各種日常性報表是容易得到的，但這遠遠不夠。例如，編制銷售收入預算，最少要佔有下列因素的資料：飯店銷售量的歷史資料及發展趨勢，國際旅遊市場發展趨勢和變化規律，市場佔有率情況及發展趨勢，影響銷售價格的因素，國際國內經濟形勢，同行業競爭情況，同行業廣告促銷策略等等。國內飯店在這些方面的資料收集，未予以足夠重視。2國內飯店資料分析的不足主要表現在：①孤立地研究飯店經濟活動，忽視對飯店生存、發展的全面考察；②分析指標設置不合理；③資料分析內容不能滿足需要；④以事後分析為主，忽視事前分析、事中分析；⑤預測程度不夠，不能為決策提供依據。管理還未形成一種程序化、科學化的體系。甚至有些飯店的預算僅停留在每年一次的年度計劃報表水平上。預算從編制、修訂、審批到執行，沒有從制度上加以控制，通常是預算編制之後，就無人問津了。預算根本起不到監督飯店經營管理的作用。 1管理觀念尚未轉變。國內飯店管理對財務預算管理未給予足夠重視沒有將工作重心向預測、控制和分析方向轉移，以數據說話未形成共識，對於改善預算會計監督職能也沒有深刻理解和認識，管理體制上不能給財務部門足夠的權力。預算會計監督僅僅停留在對日常財務收支的事後監督上，忽視強化堵漏防弊的內部控制建設；只停留在對微觀經濟活動具體預算 2預算管理人員素質低。預算編制人員的素質對預算編制質量產生直接影響。預算編制人員只埋頭於賬本、賬冊、報表等數據堆中，而沒有站在飯店總體的高度，以發展的眼光來觀察問題、思考問題。國內飯店在挑選財務管理人員時，一般以熟悉財務知識為主要考核標准，故在讓財務管理人員直接參與管理時，其飯店業務知識貧乏尤為明顯，對總經理的參謀作用也因而減弱。 1組織體繫上的改革。建立行之有效的預算管理組織系統專門的預算委員會，由總經理、執行副總經理、財務總監總會計師、各部門經理、總工程師組成。它執行關鍵性職能：1審查批准或調整每份提案或報告；2負責批准預算修訂；3審議預算編制方針使各部門充分了解總經理室制定的經營方針和政策從飯店整體出發來協調和審查各部門編制預算；4解決各個方面因編制預算所出現的矛盾；5經常檢查預算執行情況促使各有關方面協調一致地完成預算規定的目標和任務；6進行業績評價。 2確立科學的方法，按預定的程序來編制預算從而使預算具有科學性、先進性，適用性。1確定預測目標。主要包括預測利潤指標、預測銷售量指標、預測成本指標、預測資金需求指標。2進行市場調查，收集有關資料並進行分類及評價。3以部門為基礎編制部門預算草案。4以全店為基礎在匯總部門預算草案基礎上進行全店綜合平衡，做全店預算。5經過預算會議討論確定，落實預算方案下達給部門。各部門的單項預算，一經飯店修改審定確認，必須將這項經修改的預算及時通知最初制訂該項預算的負責人，同時就修改原因及必要性作出充分解釋，以說服部門經理愉快地接受新的預算。這種在預算管理中充分尊重基層積極性和意見的程序是不可簡化的它將決定預算是否具有扎實的群眾基礎。6將部門預算指標分解，發揮財務控制職能。7提供預算執行情況的期中報告和特殊報告。 3改善預算編制方法。1改原有年度固定預算為月份滾動預算。為克服傳統定期預算的缺陷，可採用月份滾動預算。具體操作可根據需要分兩種方法進行：按月或按季度滾動預算。按月滾動預算是指凡預算執行一個月後，即根據前一個月的經營成果分析比較產生差異的原因，結合執行中發生的新情況及時地調整以後的預算，對剩餘的11個月的預算加以修訂，並自動後續一個月，重新編制一年的預算。這樣連續滾動，用連續不斷的預算形式規劃未來的經營活動。按季滾動預算，其方法與按月滾動預算類似。2在決策制定時推行零基預算制度，使飯店實現科學管理，擺脫靈感決策，有效地限制總經理許可權。零基預演算法，即撇列其希望做什麼，應該怎麼做，是否還有其它的替代，將耗用多少成本，對機構有什麼利益，以及如果不這樣則將產生怎樣的後果等等。每一個決策案，均應結合長期目標作一評估，最後依其可行性選擇行動方案。傳統預算方式的弊端在於決策者只知道編制匯總、預算和削減 1加強事前監督：參與編制預算和經營決策本身就是有效地實施預算會計事前監督的主要途徑，它將直接影響決策者篩選優化預算方案和有關決策方案。因為各級預算是整個預算管理工作的起點，決策的正誤是關繫到整個預算活動能否正常運行的第一環節，它可以將某些違法違紀現象消滅於萌芽狀態，把某些可能的失誤消除在事前，以強化優化預算調控能力，優化預算資金配置。 2加強事中控制：強化預算在執行過程中的事中監督控制經濟活動按照預算或計劃正常運轉。要由對日常財務預算收支的被動監督向績效監督延伸。擴展預算會計監督的范圍和內容，特別是加強對重大專項預算項目、大額投資等經濟活動實施全面監督。 3強化事後監督：實施績效監督，考核分析預算和財務計劃的執行情況對經濟的有效性加強事後監督。績效監督包括業務績效監督和經濟效益監督。通過對預算單位財務收支及其有關經濟活動的經濟性、效率性的考核及差異分析，揭示影響績效高低的具體因素，並修訂未來計劃，把重點放在監督預算執行情況及其效果、預算完成情況、財產物質和人力資源有效性利用上，促使提高預算資金和有關資源投入的使用效果，把促進改善管理，增加效益，提高效率作為改善預算會計監督職能的主要內容來抓。
㈡ 怎樣做好餐飲成本核算
做好餐飲成本核算可以這樣做：
一、建立原材料采購計劃和審批流程。
1、管理人員要根據餐飲的營運特點，制訂周期性的原料采購計劃，並細化審批流程。
如每日直接進廚房的原料，要按當天的經營情況和倉庫現有儲存量，來制定次日的原料采購量，並由行政總廚把關審核。重要的原料如娃娃魚、燕、翅、鮑等要實行二級控制，要經總廚申報，會所經理審批。減少無計劃采購。對於計劃外及大件物品則必須通過呈報總經理批准進行采購。
2、建立嚴格的周期性詢價報價制度。
目前，我們會所餐飲的直接進廚房原料大都實行每10天為一個定價周期，對於日常價格相對穩定的品種則實行旬價、月價制。餐飲部建立周期性市場詢價制度並嚴格落實。以及時發現市場的價格變動情況。同時也可以發現時令菜餚，豐富餐飲的菜食品種。編制標准市場定單。為了使制定的各種食品原料的規格既符合市場供應，又滿足廚房生產需求，廚房管理人員必須嚴格編制本企業的采購明細單。食品原料的品種與規格繁多，其市場形態各不相同，因此，必須按照自己的經營范圍，制定本企業的采購規格，即原料規格，作為供貨商和驗收人員共同遵守的標准和驗收依據。
3、驗收環節-嚴把進貨關.
驗收控制的目的，是根據會所自己制定的食品原料質量規格，檢驗購進原材料，核對購進原料的價格、數量與報價和訂貨是否一致，並且將收到的各種原料及時送至倉庫或廚房。因此，驗收控制是把握好這個原材料進入廚房和倉庫的第一關。
確立明確的驗收標准。會所行政總廚應根據本會所的菜單，制訂適應於市場且符合菜餚製作要求的原材料標准。對於直接進廚房的原材料，每日都要求由廚房專門的驗收人員，采購驗收人員對原料的數量、質量標准，與采購訂單與報價進行驗收把關。對於質量差、超預訂的原料堅決給予退回，保證流入廚房原料的質量和合理數量。
實行驗收責任人制度。驗收工作應由專職驗收員負責，驗收人員應具備豐富的原材料知識，懂烹飪、識原料、善鑒別。在驗收人員的選擇上，要求具備良好的職業道德素質，誠實、精明、細心、秉公辦事。驗收人要做到「三個不收」：對於超量進貨、質量低劣、規格不符的不收;未經批准采購的物品不收;對於價格和數量與采購單上不符的不收。每日驗收要有餐飲部人員參與。驗貨結束後驗收員要填寫驗收憑證，如果以後發現質量問題，第一責任人要承擔責任。
貴重原材料標簽，專人管理。對於一些貴重的物品，應該建立標簽制，並由倉庫專人管理。如娃娃魚、燕、鮑等，不僅要有斤，還要記錄只數，量、份控制。對於一些貴重的海鮮，如龍蝦等也要求記錄只數，以便於財務核算和控制。
驗收結果記錄檔案。要求采購和驗收人員每日填寫「采購驗收日報表」，記錄原材料供應情況。
4、庫存環節-有效降低庫存成本
庫存控制的目的是通過科學的庫存管理措施，以最低的庫存量保證會所的運營。其目的就是降低庫存，加大現金流量。
完善定期盤存制度。餐飲部要定期做好二級倉庫的盤存。一般每半個月要進行一次。通過盤存，明確重點控制哪些品種，採用何種控制方法，如暫停進貨、調撥使用、盡快出庫使用等，從而減少庫存資金佔用，加快資金周轉，節省成本開支。
以最低的資金量保證營業的正常進行。嚴格控制采購物資的庫存量。每天對庫存物品進行檢查(特別是冰箱和冰庫內的庫存物品)，對於不夠的物品及時補貨，對於滯銷的物品，減少或停止供應，以避免原材料變質造成的損失。要根據當前的經營情況合理設置庫存量的上下限，每天由二級廚房倉管人員進行盤點控制，並做到原材料先進先出的原則，保證原料的保質質量，對於一些由於生意淡季滯銷的原料酒水等及時通過前台加大促銷，避免原料到時過期造成浪費。
5、做好發貨管理工作。
發放控制是貯存控制的重點之一。發放控制的目的是按營業需要發放與需求符合的原料規格和數量，從源頭上來控製成本支出。建立嚴格的出入庫及領用制度。倉庫應設立簽字樣本，特別是貴重物品要專人領用。倉庫管理人員做好原料出入的台帳登記工作，這樣可以很明顯的看到每日經營情況與原料領出的數量比。要做到：沒有領料單，發放人員不得發放、領用;領料單填寫是不清楚，主管領導沒簽字或不符不發放;數量、金額不相符，填寫的內容與形式不符合會所財務管理制度的要求不發放等等規則。對於一些貴重的酒水，則可以採用「瓶換瓶」的方法予以控制。
6、保質期的管理。
餐飲部酒水、飲料、香煙等都有一定的保質期，有些物料保質期短，所有倉儲必須有標簽，並規定一定的保持預期，如飲料保質期前若干天必須處理。
7、建立嚴格的報損丟失制度。
對於原料、煙酒的變質、損壞、丟失制訂嚴格的報損制度，如餐具等制訂合理的報損率，超過規定部門必須分析說明原因，並與部門獎金考核掛鉤。
8、月底盤點要點。
盤存是一項細致的工作，是各項分析數據的基礎。盤存的准確與否，也影響了成本的准確度。在做盤存時，首先一個原則是先對實物後對帳;其次是要盤存在庫的原材料數量，更要細致盤點在用的食品原材料數量;其三是要盤存在庫飲料、在用飲料酒水(如開瓶已用未用完的數量)。
二、生產環節-標准化作業控制損耗
對於生產環節的控制，主要工作是建立標准體系。建立標准就是對生產質量、產品成本、製作規格進行數量化，並用於檢查指導生產的全過程，隨時消除一切生產性誤差，達到控制管理的效能。
標准成本與標准菜單。標准成本的制定，為了保證菜餚在製作、加工過程中，能夠按規定的份量和比例出品，並實現期望的毛利率。而標准菜單的制定，可以保證廚房工作的有序，並贏得期望的毛利。標准成本和標准菜單，是會所的質量保證。
編制廚房生產標准食譜。編制廚房原料生產加工的標准凈料率和熟制率。對新購進、從未使用過的原材料，應測試其凈料率和熟制率是否符合成本管理的要求和需要。標准食譜的內容應包括菜點名稱、製作份數、份額大小、投放原料的名稱、規格、數量，需要的生產設備，詳細的製作程序、時間、溫度和方法等。標准食譜不僅控制了各種原料的投放數量和規格，還嚴格控制了產品質量。
關注價格信息的變動，實行毛利率預警制度。廚房針對不同季節的原材料價格變動情況，定期預報價格變動並提前調整出品價格，有效穩固了毛利率。從某些方面來說，一家成熟的飯店，其毛利率的控制水平，體現了餐飲管理的成熟度。
操作過程中的監控。建立生產標准和控制方法，分別對加工、配製、烹調三環節操作標准制訂有效可行的控制方法。對某些經常容易出現生產問題的環節重點管理、重點檢查。提高各種原材料的綜合利用率，可以對各種半成品的利用，物盡其用，降低損耗;對邊角料加以再利用，使原料的利用率達到最大化，更有效的控製成本。降低原料成本與烹調師效益掛鉤，杜絕加工過程的浪費。在平時杜絕浪費這一點上抓住一個關鍵——把握生產過程中的原料控制和加強生產原料的控制，有利於使使加工技術更加合理，減少原料加工過程中的浪費，以及有利於加強原料加工及菜餚製作過程的控制，減少了短少的機會。
三、控制餐具破損和易耗品成本。
餐具的損耗率控制是餐飲成本管理的重要組成。在餐具的破損控制上，制定了三級流程式控制制制度，專人負責，層層把關：備餐間不發破損餐具，洗滌間不收破損餐具，前台服務不出破損餐具，抓住餐具破損的三個環節點，各個環節對到本崗位的餐具進行把關，如發現有破損的餐具退回上一環節，因責任不強而造成的餐具破損由當事人進行賠償。餐具的破損率大大減少，取得了良好的效率。對於一些易耗品等，則實行舊換新。
銷售排行榜分析。現有餐飲競爭激烈，菜食創新頻率高，定期對菜品、酒水進行銷售排行榜分析，不僅能發現賓客的有效需求，更能促進餐飲的銷售。點擊率不高的會造成備料量大、銷售量低、特色不明顯。建議會所每季度(或每二個月)進行菜餚銷售排行榜分析，對於利潤高、受歡迎程度高的可以劃入「明星菜餚」，應大力推銷，如開發成「總廚推薦菜」;對於利潤高，受歡迎程度低的菜要查找原因，如介紹不到位、味道不受歡迎、菜單不精美等，要策劃如何銷售;對於利潤低但受歡迎程度高的菜，要創新研討，如何提高利潤;而對利潤低且受歡迎程度低的品種則應進行調整，以提高銷售效率和利潤率。
四、成本差異的確定和分析
餐飲管理人員定期召開成本分析會，並尋找原因，是餐飲成本控制的一項重要工作。
每月食品飲料成本核算。餐飲成本控制應以目標成本為基礎，對日常管理中發生的各項成本進行的計量、檢查、監督和指導，使其成本開支在滿足業務活動需要的前提下，不超過事先規定的標准或預算。所以餐飲部應每日做好成本報表工作填寫「每天原材料使用明細表」隔日上報財務，每10天對毛利率報表進行分析;每月進行食品飲料成本核算，計算出食品成本率、飲料酒水成本率。
召開成本分析會。餐飲部每月召集一次會議，與財務部、餐飲成本控制員、召開財務分析會。結合當月的經營收入情況和成本支出以及與以前月度的成本進行對比分析，對於未達到或明顯超出毛利率標準的查找分析原因。
小編點評：加強能源控制-降低能耗。培養全員節能意識。基層管理人員加強巡查力度，風機、空調都根據季節的不同和經營的需要制訂開啟時間，在燃氣和水的使用方面也盡量控制浪費。全員學習，養成習慣，降低能耗。全員參與，提高意識。
餐飲及廚房采購的特點是：品種繁雜，原材料保質期短，價格變化大。特別是食品原料的采購工作，是廚房成本控制的重點也是難點。
㈢ 緇忚惀鎴愭湰鏄浠涔堟剰鎬
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