❶ 財務如何在控制好企業成本中發揮作用
一、構建適應現代企業需要的資金管理體制，活化財務管理的主動脈，在提高資金營運效益的過程中發揮財務管理的中心作用 目前，企業資金匱乏，財務人員除了算帳、記帳外，常常要為借款、還貸而東奔西跑，而好不容易籌措來的有限資金在諸多條件的制約之下，又難以盤出增量，導致財務管理的主要對象一一資金運動步履維艱，財務部門對資金管理處於有錢難管，甚至是無錢可管的尷尬局面。因此，開創財務管理新局面關鍵要從資金管理上尋找突破口，圍繞資金運動這根主動脈，加大財務管理對企業生產營銷各個領域的調控力度，從而發揮財務管理的中心作用。 1、建立資金投人效益的保證機制，抓好資金的源頭管理。決策失誤是資金低效甚至無效的重要原因。企業財務部門要改變目前僅限於對企業內部價值信息進行綜合處理的做法，多方收集企業外部的有用信息，主動研究市場，自覺參與企業技資項目的測算、論證；考慮貨幣時間價值和風險價值，准確比較項目的投資回報率和籌資成本率，把好項目的財務預算關；在充分考慮企業償債能力的前提下，設法籌足項目建設資金，防止急功近利，盲目舉債，避免鬍子工程，或包袱工程；加大對在建工程的財務監督，跟蹤考核項目的資金使用效果，建立項目決策負責制，杜絕集體決策、集體負責、最終誰也不負責的現象。 2、建立優化資金結構的約束機制，抓好資金的結構管理。合理的資金佔用結構是保證資金發揮最大效能的前提，財務部門必須運用財務測算方法確定最佳購存點上的資金結構，扭轉多數企業在資金配置上畸輕畸重的現狀；改變財務部門坐等貨款回籠的被動局面，加大財務部門對資金運籌的調控力度，按風險類別劃分客戶，正確估計和把握客戶的信用品質，建立客戶信用風險財務分析制度，監督以貨幣回籠為中心的銷售責任制的實施，杜絕為銷售而銷售甚至為了某種目的不惜勞命傷財，搞假銷售的不正常現象，依靠財務力量監督兩項資金的非常佔用；財務部門要經常會診資金運轉偏差，適時實施戰略性的資金結構調整。 3、建立活而不亂的資金循環機制，抓好資金的流程管理。為了保證資金滿負荷高速運轉，財務部門要對企業的資金統一管理，集中調度，有償使用。一是要進一步完善現有財務公司、內部銀行等資金統管形式，內部使用資金模擬銀行結算，改變現行的只計單利，不計復利；只計現值，不計終值的做法，拓展資金成本的核算內容。二是企業必須保持合理的籌資結構，適度負債經營，形成既要借雞下蛋，又能以蛋還雞的良性循環，避免企業的效益過多地分流於資金利息，提高企業償債能力，逐步把企業從高負債－－低效益－－高佔用的惡性循環中解脫出來。三是規范企業的融資行為，財務部門要克服重商品信用輕資金信用的現象，務求保持良好的融資信譽，形成借－－還－－借的良性態勢。不僅要重視銀行信用，而且還要重視和講究商業信用。 4、建立資金補償積累機制，抓好資金的後續管理。(1)財務部門要監控企業資金的分流，防止過多分流到工資福利、非生產投資等方面；(2)合理制定企業稅後利潤分配政策，盡可能用於企業擴大再生產，促進企業自我滾動發展；(3)財務部門要認真實施資本金保全制度，監督管理好資本金。 二、建立科學嚴謹的成本管理機制，在提高企業經濟效益的過程中發揮財務管理的中心作用 企業成本水平的高低直接決定著企業產品盈利能力的大小和競爭能力的強弱。現代企業制度下，管理科學最明顯的表現物就是成本消耗水平。成本管理是財務部門的重要管理內容，但實際工作中，成本管理的職能被生產、計劃等部門分解，財務部門在企業成本管理中的作用和地位相當弱小。因此，要發揮財務管理在企業管理中的中心作用，提高財務部門對成本的管理水平尤為關鍵。當前，財務部門抓成本管理除了運用財務手段抓好定額管理等一些基礎性工作外，重要的是要發揮財務部門的優勢，立足提高經濟效益、提高自身地位和提高管理水平，認真實施符合科學管理要求的成本管理方法，在自身管理水平得到提高的基礎上發揮財務管理的中心作用。 1、掌握成本控制關鍵點，發揮財務部門抓成本管理的優勢。目前，我國多數企業對成本控制比較注重採用精打細算、減少浪費等絕對成本控制措施，如壓縮差旅費、水電費、材料消耗等，而對採用現代科學技術和先進成本控制方法重視不夠。因此，財務部門要發揮自身擁有大量價值信息的優勢，運用量本利分析法，合理測定成本最低、利潤最大的產銷量，減少無效或低效勞動；開展價值工程活動，尋找適合企業產品特點的既能提高產品功能、又能降低成本的途徑；改變現行產品成本出現浪費後再控制的做法和具注重在生產過程中抓成本控制的偏面行為，從產品的設計、論證抓起，把技術進步、成本控制和經濟效益有機地結合起來，防止產品功能無效，把成本浪費消滅在產品的源頭，實現財務部門抓成本管理的事前參與和超前控制。 2、拓展成本考核范圍，建立以財務為中心的成本考核體系。(1)財務部門不能局限於目前的成本核算內容，不僅要考核產品的製造成本，而且要考核產品的質量成本、責任成本；不僅要考核產品的售前成本，還要考核產品售後的後續成本；不僅要核算產品的有形成本，還要單獨考核產品的資源成本、環境成本等無形成本；(2) 要改目前的定額成本核演算法為目標成本核演算法，把成本管理的重心從側重於簡化成本核算轉移到側重於成本控制；(3)推行責任成本制度，加大成本考核力度。在企業內部劃小核算單位，設立責任成本中心，財務部門充分利用財務信息的全面性、權威性客觀公正地評價成本中心的績效，實行成本否決制，使財務部門在全員和全過程成本控制網路中發揮核心作用。 三、瞄準財會四化，目標，在提高財會人員的整體素質中發揮財務管理的申心作用 1、提高財會人員綜合素質，實現財會電算化。要發揮財務管理的中心作用，人的因素很關鍵。企業財會人員不僅要精通財會專業知識，而且要諳熟企業生產營銷方面的基本知識，適應市場經濟條件下現代企業制度對高效科學管理的客觀要求，檳棄呆板陳舊的管理方式，跳出就財務管理財務的框框，憑借自身的專業優勢、知識優勢和信息優勢，靈活運用現代財務管理方法，以較高的人員素質來保證實現較高質量的財務管理。同時為加快財會工作節奏，提高財會工作效率，必須實現財會電算化，把財會人員從繁瑣的手工操作中解放出來，從而更好地發揮財務管理的作用。 2、建立健全內部財會制度，實現財會制度規范化。財會制度是財務部門發揮作用的法寶，欲加大財務部門對企業經濟行為的控制力度，就必須有規范、完善的財務制度。企業財務部門要按照兩則、兩制的要求，結合企業實際情況，建立健全符合企業發展要求的內部財會制度，使企業的生產蕾銷發展到哪裡，財務管理的觸角就能延伸到哪裡。財務部門要敢於抓制度的執行，唯有如此，財務部門才會在企業管理中行而有據，管而有力。 3、認真編制和執行財務預算，實現財務管理預算化。市場經濟條件下，瞬息萬變的市場對企業管理提出了靈活、快捷、准確的要求，預則立，不預則廢。財務管理要適應市場經濟的要求，編制並執行財務預算顯得十分必要，也十分迫切。企業財務部門要在綜合考慮多方面因素的基礎上，圍繞目標利潤，認真編制好涵蓋企業主要發展指標的財務預算，以此為主線建立健全企業財務責任指標體系。財務部門按照財務預算目標，加強管理，定期檢查，嚴格考核，落實財務責任，兌現財務政策，促進企業形成以財務制度為主對經濟行為進行定性約束、以財務預算為主對經濟行為進行定量約束的格局。 4、建立財務信息系統，實現財務管理信息化。財務部門要在保證財會信息真實性的前提下，進一步開發財務信息的利用價值，發揮財務信息在企業各類信息中的主渠道作用，實現物流和財務信息流的有機統一。財務部門要改變目前僅從會計數據中生成財務信息的做法，擴大財務信息的採集面。統一企業內部信息傳輸方式，建立財務信息的收集、整理、反饋利用等完整系統的規范化程序，形成與企業生產營銷等市場信息相融相伴的企業財務信息系統，並建立企業財務綜合分析資料庫。根據日常收集整理的財務信息，把握並反映企業經濟動態變化趨勢，事前有針對性地提出財務建議，變目前算帳型財務管理為管理決策型財務管理，不斷提高財務管理工作質量，充分發揮財務管理在企業管理中的中心作用。
❷ 作為一個財務人員應該怎麼樣控製成本
凈利潤 = 收入 - 成本 - 費用
有效控制企業成本，這里應該也是包括費用在內的成本。
通過對損益類科目的層層展開分析，凈利潤展開為營業利潤、營業外支出；營業利潤又可展開為主營業務利潤、其他業務利潤、營業費用、管理費用、財務費用；主營業務利潤又可展開為主營業務收入、主營業務成本；費用類的即可展開為各個明細費用。當發現某個數據存在異常時，就會通過相關的憑證來查詢明細賬目。
必要的時候，企業內部可以根據具體需求采購一些實用型的商業智能（BI）管理分析工具，以便實時掌握一些關鍵的數據、指標。如Power-BI、智澤華、用友等。
Power-BI這個工具，我感覺還是挺實用的，操作起來比較簡單方便，在一個界面里邊就可以完成所有想要的數據分析及查詢。不需要切換多個界面，也不需要輸入大量復雜的公式和查詢條件。當發現某個數據存在異常時，只需要滑鼠雙擊異常的數據即可轉到相應的明細賬目和會計憑證。維護起來是比較省事的。
❸ 濡備綍榪涜岄勭畻璋冩暣鎺у埗
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❹ 財務成本控制從哪方面入手
財務成本控制可以從以下幾個方面入手：
1. 成本核算：建立科學的成本核算體系，對企業各項成本進行分類、計量和核算，深入了解成本構成和變化情況，及時發現和解決成本過高的問題。
5. 供應鏈管理：通過優化供應鏈管汪耐理，降低采購成本、庫存成本和物流成本，提高企業運營效率和競爭力。
6. 稅務管理：合理利用稅收政策，降低企業稅負，提高稅前利潤，增強企業盈利能力。
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❻ 如何做好預算管控
如何做好預算管控?預算管理是一種管理工具。與其他所有工具一樣，必須有正確的使用工具的觀念，並採用正確的使用方法，工具的效力才能有效發揮。預算管理的推進，還有賴於更多的思考、探索。
如何做好預算管控 篇1
嚴格執行。
預算編制再好，如果執行不力，也只是紙上談兵，因此要嚴格執行預算。通過責任細化對預算執行過程中的憑證傳遞和手續審批進行控制，以保證預算執行的有效性。例如，可以由預算管理委員會協同各二級單位相關預算執行部門制定費用控制卡、計劃領料卡來控制預算執行。然後根據成本費用項目的性質、金額以及相對責任中心的重要性，對控制卡分別採用按年或按月控制。財務部門作為最後的把關控制點，對一般業務，在進行服務處理時，首先看是否有預算，如果沒有預算，則拒絕該項目入賬。特殊情況下可以超支，但要補辦調整手續。
細化預算。
編制清晰明確的預算是實施預算管理的重要前提。如果編制的預算籠統而模糊，那麼預算的執行就有如大海中失去航向的船隻茫然不知所措。編制清晰明確的預算關鍵的關鍵就是細化預算。將預算制度、責任、指標、費用、定額等各方面進行細化，分解到管理的各個角落與個人。制度的細化可以保證企業各項管理活動有章可循;責任的細化可以提高工作效率，防止扯皮;費用的細化有利於成本分析，尋求降低成本的途徑;指標和定額的細化有助於預算執行結果的考核和對員工的激勵。
有力監督。
預算的執行與監督是緊密聯系的，有力監督是有效執行的重要保證。為了加大監督力度，增強監督的客觀、公正和獨立性，預算監督工作由預算管理委員會協同企業內審部門共同完成。內審部門不參與預算的編制，只對預算的執行過程與結果進行監督，直接對預算管理委員會主任(一般為企業的總經理)負責。內審部門一方面可以藉助企業的財務網路系統在預算執行過程中對各二級單位實施突擊審查，另一方面可以在期末根據財務部門匯總結果實施定期審查。
如何做好預算管控 篇2
(一)嚴格按預算辦理經濟業務有利於企業成本戰略目標的實現
預算編制後就具有剛性，各部門就應該嚴格按照預算來辦理和執行經濟業務。「嚴格執行」的預算才「有效」，是取得效果的根本保證。在做好日常工作的同時，只要各個部門都能很好地完成預算目標，則企業的戰略目標就能實現。這表明嚴格按照預算辦理經濟業務對企業戰略目標的實現起著至關重要的作用。
(二)預算管理有利於培養成本費用控制意識
一些做法經過一段時間的推廣，就會形成一種慣例、習慣，好的做法如此，壞的做法也如此。在預算管理開始之初，許多部門都沒有預算控制意識。但預算管理的推進能培養其他部門、人員的預算控制意識，能讓他們自覺地進行預算控制，進而推動成本費用控制。
(三) 預算管理為企業明確了成本費用的控制目標
企業目標是比較抽象的，各部門在辦理經濟業務時，很難將所辦理的經濟業務與企業目標聯系起來，這往往使得企業成本費用控制的目標不明確。這點在企業各種費用開支上表現得尤為明顯。
(四）、加強預算管理的前提條件和具體措施
預算管理自從1920年代在美國通用電氣、杜邦、通用汽車誕生之後，慢慢推廣到世界各國。我國在改革開放後開始引進西方管理經驗，不少企業也開始實行預算管理。筆者認為預算管理與其他管理方法一樣，需要與我國的實際情況相結合，才能起到很好的效果。要使得預算管理能起到實效，應堅持做好以下幾個工作。
(一)不能單打獨斗必須全員參與
雖然許多企業的預算管理牽頭部門都是財務部門，而且最終的預算結果也大多體現為財務報表。但是，預算作為一種分配企業資源的方法，其編制、執行、分析確需要全員參與，才能有效落實。
(二) 避免只是控制、削減開支，而要站在全局把握好度
人們一談到預算，往往認為越少越好，實則不然!預算是分配企業資源的一種方法。企業佔有這些資源，當然是為了投入銷售經營獲得產出以實現企業目標。一般來說，沒有投入當然就沒有產出了，為了得到更多、更好的產出，就需要更多投入。
(三)從作業出發設計預算項目，化繁為簡避免太財務化
全面預算要求全員參與，而會計科目的運用是一個相對比較專業的知識，其他部門的人員不一定能夠運用好，特別是一些需要分攤的項目會給其他部門人員帶來理解上的困難。基於此，筆者建議不按照會計科目設計預算項目和預算指標，而應該按照「做什麼事、花多少錢、何時花錢」的思路去設計預算項目，要求各部門按此編制預算。
(四)加強預算隊伍建設，落實預算管理工作
要注重財會人才培養，強化從事財務管理工作的同志的責任，培養他們的業務能力。最後，要更廣泛的發展各部門的預算員，組織開展業務培訓，培養他們的預算管理能力和意識。在此基礎上，一級抓一級，層層抓落實，不斷提高專業技能與綜合素質，增強預算工作的預見性和前瞻性，提高預算管理水平，促進企業增長和發展!
如何做好預算管控 篇3
一、全面預算是成本管控的基礎
絕對的成本降低是通過建立控制環境實現的，而控制環境的建立主要依靠被全面預算具體化和量化的戰略計劃的實施。通過全面預算將企業的戰略計劃細分，具體到生產經營的各個環節，各個部門。加強企業的內控，建立完善的控制體系，形成良好的控制環境。
另一方面，全面預算的「全員」特徵，要求企業培養企業員工的全面預算意識，鼓勵員工積極參與企業預算。因為員工是企業戰略計劃的實施者、執行人，所以讓員工積極參與預算有利於避免員工對預算的抵觸情緒，使之能更好的發揮預算的控製作用。
二、全面預算是確定成本指標的依據
製造業成本控制有兩層含義，一是指對生產階段產品成本的控制。另一個含義則強調對企業生產經營各方面、各環節以及各階段的所有成本費用的控制。
由成本控制的含義可知，企業成本既包括產品生產階段的成本，也包括企業整個生產經營過程的全部成本、費用支出。企業要加強成本管理，既要突出重點，搞好產品生產成本控制，又要照顧全面，做好企業生產經營各個階段的成本控制工作。因此，在現代製造業的成本管控管理中，企業要實施全面預算確定企業的生產經營總成本，確立標准成本體系，做好事前計劃、事中控制、事後反饋三者的統一。
但僅制定成本指標，並不能保證企業各種耗費都一定控制在預算之內。因此，要以成本標准為依據分解預算，要將成本預算層層分解，具體到各部門，實行責任制，嚴格控制部門耗費，確保成本不超標。
三、是劃分部門職責的工具
現代製造業實施成本控制，一定要處理好企業與下屬各生產單位在成本管理中的關系及各部門之間的關系，在企業的統一安排下，明確各生產單位的成本管理內容，把企業與各生產單位的成本控制結合起來。通過全面預算，將成本指標從廠部到車間，車間到班組，按生產系統把指標層層分解和落實，實行分級管理和控制。廠部、車間、班組各自負責本身的控制指標。
尹老師以東龍投資集團成本預算為例指出，通過實施全面預算管理軟體，東龍投資將成本分解成幾十個項目，分別進行預算，過程透明可塑，便於發現生產管理方面的漏洞。另外，成本預算的很細致，通過系統就能給下面車間主任下達明確的指令，要求他們怎麼減少成本、控制費用。
四、協調業務部門同財務部門之間的關系
全面預算包括業務預算和財務預算，業務預算由銷售預算、生產預算、采購預算組成；財務預算包括現金預算和費用預算。
通過全面預算的實施可以處理好財務部門和其他業務部門在成本管理中的關系，明確各部門成本管理的內容，在主管財務的廠長、經理或總會計領導下，以財務部門為主，把財務部門同其他部門的成本控制結合起來，形成一個貫穿整個企業上下，連接左右各方的成本控制系統。財務部門在負責全面成本管理的`基礎上，將成本指標按構成項目分解為各項具體指標，落實到企業各業務管理部門，由各業務部門分別按各自的職責范圍，分工管理各項成本控制指標。
五、全面預算使產品生產成本控制具體化
現代製造業的產品生產成本主要包括直接材料成本、直接人工成本、製造費用成本。
1、直接材料成本
直接材料是產品生產成本的主要部分，一般佔到70%左右，因此，是生產成本控制的重點。直接材料控制首先要區別產品生產用的材料種類，然後再確定它們在單位產品中的標准用量和標准價格。
2、直接人工成本
直接人工成本簡單地說，就是生產成本中工人的工資。這部分成本的控制也分為「量」和「價」兩個方面。用量是指人工工時，稱為人工效率，價格是指小時工資率。在實際產量下，當直接人工實際工資與直接人工標准工資之間出現差異，我們就要從人工效率差異和小時工資差異兩個方面來計算分析，尋找原因，制訂對策。「量差」即人工效率差異，反映了工作效率的高低，也就是單位產品所負擔的工資的高低。「價差」即小時工資率差異，在非計件制時，當工人的工資等級確定的條件下，「價差」反映了企業在用人調度方面的差異，一項工作如果小時工資率在10元/小時的工人就能勝任而安排一個小時工資率在11元/小時的工人去做，就會出現實際成本高於標准成本的現象。因此，全面預算要優化人力資源配置，制定直接人工成本標准，做到控制直接人工成本。
3、製造費用
製造費用的標准成本是按部門分別編制的，各部門製造費用的標准成本，也是分別確定其數量標准和價格標准。數量標准通常採用單位產品的直接工時（或機器工時等其他用量標准）。價格標準是指製造費用的分攤率標准。製造費用分攤率標准=製造費用預算/生產量標准製造費用預算是指在盡可能的節約開支和合理支配下，各費用項目的最低支付金額。
明確了企業產品生產成本的組成以後，據此制定出准確的產品生產成本預算，並在生產經營活動中嚴格按照預算指標進行成本控制。
六、全面預算控制期間費用成本
企業對某一時期可能發生的這類費用，事先做出預算，日後按預算控制支出。預算編制後，控制的執行要依賴各項開支的審核批准。審核批準的依據是預算額，審核批準的許可權劃歸各責任部門，負責審核批準的部門應隨時注意預算限額，不能超過，如有超過預算的開支，必須事先報上級部門單獨審核批准方可。
七、全面預算控制產品質量成本
它包括兩方面的內容：一是預防和檢驗成本，二是損失性成本。前者與產品質量水平成正比，預防和檢驗成本增加，也就是相應加強了產品質量的控制，產品質量就會相應提高，這時損失性成本也就相應降低。而損失性成本則與產品質量水平成反比，產品質量下降，廢次品及不合格品比率升高，損失性成本就必然增高，相反，若產品質量上升，損失性成本就會大大降低，因此，要想使一個企業的質量成本最低，就必須使兩者之和達到最小。
現代製造業通過實施全面預算管理，對產品質量成本進行定額管理，對產品質量成本進行嚴格的分析、計算，找出預防和檢驗成本與損失性成本之間的平衡點，保證二者之間的和最小，是企業的質量成本最小。
八、檢查和評估離不開全面預算
檢查和評估就是為了保證成本管控的有效性而進行的日常和定期監督、檢查。全面預算的核心內容就是實施責任預算管理，體現在成本控制即是「本著誰使用誰受益誰負責」的原則，通過預算的分解，劃分各責任中心，體現權責統一。明確責任中心負責人的責任許可權，將其對部門耗費的成本管控任務作為對其考核的標准，以成本指標的完成情況制定獎懲制度。顯然，全面預算指標為這種檢查和評估提供了科學的依據，離開來全面預算企業將很難有效的界定檢查和評估中發現的管理責任。
總之，全面預算是現代製造業成本管控的基礎，而成本控制措施的實施必須依靠全面預算來落實。從總體上來講，全面預算和成本管控都是現代製造業進行管理的重要內容，但全面預算的地位要高於成本管控。因為，首先戰略管理是現代製造業的首要問題，對於成本的管理必須是在戰略管理的指導下進行，全面預算與公司的戰略緊密相連。成本管控具有一定的獨立性和完整性，其地位遠不如全面預算。其次，實行全面預算管理一般要設立預算管理委員會、預算管理辦公室、預算執行機構、預算考評機構等管理機構，它與企業組織體系結合的更緊密。
❼ 財務如何在控制好企業成本中發揮作用
一、構建適應現代企業需要的資金管理體制，活化財務管理的主動脈，在提高資金營運效益的過程中發揮財務管理的中心作用 目前，企業資金匱乏，財務人員除了算帳、記帳外，常常要為借款、還貸而東奔西跑，而好不容易籌措來的有限資金在諸多條件的制約之下，又難以盤出增量，導致財務管理的主要對象一一資金運動步履維艱，財務部門對資金管理處於有錢難管，甚至是無錢可管的尷尬局面。因此，開創財務管理新局面關鍵要從資金管理上尋找突破口，圍繞資金運動這根主動脈，加大財務管理對企業生產營銷各個領域的調控力度，從而發揮財務管理的中心作用。 1、建立資金投人效益的保證機制，抓好資金的源頭管理。決策失誤是資金低效甚至無效的重要原因。企業財務部門要改變目前僅限於對企業內部價值信息進行綜合處理的做法，多方收集企業外部的有用信息，主動研究市場，自覺參與企業技資項目的測算、論證；考慮貨幣時間價值和風險價值，准確比較項目的投資回報率和籌資成本率，把好項目的財務預算關；在充分考慮企業償債能力的前提下，設法籌足項目建設資金，防止急功近利，盲目舉債，避免鬍子工程，或包袱工程；加大對在建工程的財務監督，跟蹤考核項目的資金使用效果，建立項目決策負責制，杜絕集體決策、集體負責、最終誰也不負責的現象。 2、建立優化資金結構的約束機制，抓好資金的結構管理。合理的資金佔用結構是保證資金發揮最大效能的前提，財務部門必須運用財務測算方法確定最佳購存點上的資金結構，扭轉多數企業在資金配置上畸輕畸重的現狀；改變財務部門坐等貨款回籠的被動局面，加大財務部門對資金運籌的調控力度，按風險類別劃分客戶，正確估計和把握客戶的信用品質，建立客戶信用風險財務分析制度，監督以貨幣回籠為中心的銷售責任制的實施，杜絕為銷售而銷售甚至為了某種目的不惜勞命傷財，搞假銷售的不正常現象，依靠財務力量監督兩項資金的非常佔用；財務部門要經常會診資金運轉偏差，適時實施戰略性的資金結構調整。 3、建立活而不亂的資金循環機制，抓好資金的流程管理。為了保證資金滿負荷高速運轉，財務部門要對企業的資金統一管理，集中調度，有償使用。一是要進一步完善現有財務公司、內部銀行等資金統管形式，內部使用資金模擬銀行結算，改變現行的只計單利，不計復利；只計現值，不計終值的做法，拓展資金成本的核算內容。二是企業必須保持合理的籌資結構，適度負債經營，形成既要借雞下蛋，又能以蛋還雞的良性循環，避免企業的效益過多地分流於資金利息，提高企業償債能力，逐步把企業從高負債－－低效益－－高佔用的惡性循環中解脫出來。三是規范企業的融資行為，財務部門要克服重商品信用輕資金信用的現象，務求保持良好的融資信譽，形成借－－還－－借的良性態勢。不僅要重視銀行信用，而且還要重視和講究商業信用。 4、建立資金補償積累機制，抓好資金的後續管理。(1)財務部門要監控企業資金的分流，防止過多分流到工資福利、非生產投資等方面；(2)合理制定企業稅後利潤分配政策，盡可能用於企業擴大再生產，促進企業自我滾動發展；(3)財務部門要認真實施資本金保全制度，監督管理好資本金。 二、建立科學嚴謹的成本管理機制，在提高企業經濟效益的過程中發揮財務管理的中心作用 企業成本水平的高低直接決定著企業產品盈利能力的大小和競爭能力的強弱。現代企業制度下，管理科學最明顯的表現物就是成本消耗水平。成本管理是財務部門的重要管理內容，但實際工作中，成本管理的職能被生產、計劃等部門分解，財務部門在企業成本管理中的作用和地位相當弱小。因此，要發揮財務管理在企業管理中的中心作用，提高財務部門對成本的管理水平尤為關鍵。當前，財務部門抓成本管理除了運用財務手段抓好定額管理等一些基礎性工作外，重要的是要發揮財務部門的優勢，立足提高經濟效益、提高自身地位和提高管理水平，認真實施符合科學管理要求的成本管理方法，在自身管理水平得到提高的基礎上發揮財務管理的中心作用。 1、掌握成本控制關鍵點，發揮財務部門抓成本管理的優勢。目前，我國多數企業對成本控制比較注重採用精打細算、減少浪費等絕對成本控制措施，如壓縮差旅費、水電費、材料消耗等，而對採用現代科學技術和先進成本控制方法重視不夠。因此，財務部門要發揮自身擁有大量價值信息的優勢，運用量本利分析法，合理測定成本最低、利潤最大的產銷量，減少無效或低效勞動；開展價值工程活動，尋找適合企業產品特點的既能提高產品功能、又能降低成本的途徑；改變現行產品成本出現浪費後再控制的做法和具注重在生產過程中抓成本控制的偏面行為，從產品的設計、論證抓起，把技術進步、成本控制和經濟效益有機地結合起來，防止產品功能無效，把成本浪費消滅在產品的源頭，實現財務部門抓成本管理的事前參與和超前控制。 2、拓展成本考核范圍，建立以財務為中心的成本考核體系。(1)財務部門不能局限於目前的成本核算內容，不僅要考核產品的製造成本，而且要考核產品的質量成本、責任成本；不僅要考核產品的售前成本，還要考核產品售後的後續成本；不僅要核算產品的有形成本，還要單獨考核產品的資源成本、環境成本等無形成本；(2) 要改目前的定額成本核演算法為目標成本核演算法，把成本管理的重心從側重於簡化成本核算轉移到側重於成本控制；(3)推行責任成本制度，加大成本考核力度。在企業內部劃小核算單位，設立責任成本中心，財務部門充分利用財務信息的全面性、權威性客觀公正地評價成本中心的績效，實行成本否決制，使財務部門在全員和全過程成本控制網路中發揮核心作用。 三、瞄準財會四化，目標，在提高財會人員的整體素質中發揮財務管理的申心作用 1、提高財會人員綜合素質，實現財會電算化。要發揮財務管理的中心作用，人的因素很關鍵。企業財會人員不僅要精通財會專業知識，而且要諳熟企業生產營銷方面的基本知識，適應市場經濟條件下現代企業制度對高效科學管理的客觀要求，檳棄呆板陳舊的管理方式，跳出就財務管理財務的框框，憑借自身的專業優勢、知識優勢和信息優勢，靈活運用現代財務管理方法，以較高的人員素質來保證實現較高質量的財務管理。同時為加快財會工作節奏，提高財會工作效率，必須實現財會電算化，把財會人員從繁瑣的手工操作中解放出來，從而更好地發揮財務管理的作用。 2、建立健全內部財會制度，實現財會制度規范化。財會制度是財務部門發揮作用的法寶，欲加大財務部門對企業經濟行為的控制力度，就必須有規范、完善的財務制度。企業財務部門要按照兩則、兩制的要求，結合企業實際情況，建立健全符合企業發展要求的內部財會制度，使企業的生產蕾銷發展到哪裡，財務管理的觸角就能延伸到哪裡。財務部門要敢於抓制度的執行，唯有如此，財務部門才會在企業管理中行而有據，管而有力。 3、認真編制和執行財務預算，實現財務管理預算化。市場經濟條件下，瞬息萬變的市場對企業管理提出了靈活、快捷、准確的要求，預則立，不預則廢。財務管理要適應市場經濟的要求，編制並執行財務預算顯得十分必要，也十分迫切。企業財務部門要在綜合考慮多方面因素的基礎上，圍繞目標利潤，認真編制好涵蓋企業主要發展指標的財務預算，以此為主線建立健全企業財務責任指標體系。財務部門按照財務預算目標，加強管理，定期檢查，嚴格考核，落實財務責任，兌現財務政策，促進企業形成以財務制度為主對經濟行為進行定性約束、以財務預算為主對經濟行為進行定量約束的格局。 4、建立財務信息系統，實現財務管理信息化。財務部門要在保證財會信息真實性的前提下，進一步開發財務信息的利用價值，發揮財務信息在企業各類信息中的主渠道作用，實現物流和財務信息流的有機統一。財務部門要改變目前僅從會計數據中生成財務信息的做法，擴大財務信息的採集面。統一企業內部信息傳輸方式，建立財務信息的收集、整理、反饋利用等完整系統的規范化程序，形成與企業生產營銷等市場信息相融相伴的企業財務信息系統，並建立企業財務綜合分析資料庫。根據日常收集整理的財務信息，把握並反映企業經濟動態變化趨勢，事前有針對性地提出財務建議，變目前算帳型財務管理為管理決策型財務管理，不斷提高財務管理工作質量，充分發揮財務管理在企業管理中的中心作用。
❽ 如何實現合理的預算管控與費用報銷
企業對於如何通過更有效的手段來實現合理的預算管控與費用報銷，有著非常迫切的渴求。如何讓企業的預算管控與費用報銷不再是紙上談兵，能有效配合企業的發展等一些列問題長期以來困擾著企業管理者。
通過對多家企業面臨的費用管理難題進行分析，設計出了企業預算管控與費用報銷解決方案。
該解決方案立足於兩個方面：1.預算管理;2.費用控制。同時，又將這兩方面進行有效結合，在預算的范圍內實現費用的控制，其中包含兩個維度：1.部門維度：對部門的日常費用進行管理;2.項目維度：對項目的費用進行管理，無論項目的預算是歸屬在部門預算中，還是獨立進行核算，該解決方案都可覆蓋。
預算管理
預算管理從預算的編制、預算的審核、預算的執行、預算的變更與追加、預算執行情況等多個方面，實現閉環式管理，並能夠有效支持企業從上而下、從下而上的預算編制方式。其預算精細度非常高，甚至能支持企業將某類費用的預算分解到個人，如某部門不同員工的不同交通費額度。
從控制方式來講，對於企業中不同的費用，可採用剛性控制、彈性控制、軟性控制等多種方式，為不同類型費用的綜合性管理提供了良好的基礎。
費用管理
費用管理通過與預算的結合，使得費用全部在預算的范圍內發生，並能及時讓管理層掌握到相關信息，對於預算的超支有著很好的預警效果。同時，根據相關的報銷標准、差旅標准，更精細地控制員工的日常及差旅費用，使每一筆費用的發生，都在預算與標準的雙重控制下，面面俱到，而不會再出現類似在預算范圍內超出員工個人標准，或符合個人標准但超出預算的情況了。
最後，結合預算與支出情況，形成統計圖表，供決策分析使用。
案例介紹
某國內大型系統集成服務提供商，獲得並保有多項國家重大項目所必備的頂級資質，在所涉足的智能交通、軌道交通、數字化水務(水/污水自動化系統)、智能建築、數字化醫療、公用工程等行業的系統集成項目中處於優勢地位。
由於該企業智能集成化項目屬於大規模、長周期項目，因此對於項目的質量、費用的控制要求，也就愈發嚴格。但企業通過一段時間的ERP預算管理後，收效甚微，難以管控項目的費用及相關成果交付物，問題主要體現在以下幾點：
1. 項目預算包含在部門預算內，制定月度預算，錄入到ERP系統中，然而在費用實際發生時，並不按照預算執行，而是實報實銷，使得預算失去了管控意義;2. 項目預算包含在部門預算內，費用發生時，既屬於部門費用，又屬於項目費用，混淆不清，權責不明，經常發生預算佔用的情況，管理層也無法快速地了解到項目的費用情況;3. 作為項目型企業，項目的費用沒有單獨管理，在核算項目KPI時數據不準確;4. 公司出台了項目交付物的交付要求，但是缺少相關強制手段，導致交付物提交的效果不理想、不及時;5. 以月度的時間單位對項目進行管理，不能直接地分析出項目各個階段發生的費用情況;6. 項目費用報銷時沒有結合預算，使得審批層無法快速了解到費用發生的合理性，對於項目預算的使用情況也無法查詢，需要到財務部進行數據整理後才能獲得，影響了項目風險的控制及利潤的分析。
基於以上這些問題，該公司意識到必須優化管理理念，使用信息化的管理工具，才能徹底解決長期以來項目合同額高，但是費用額度居高不下，項目利潤非常低的現象，以實現粗放型成長向集約型成長企業轉型。企業希望通過信息化建設，有效地改善因為數據傳遞、交付物管理、預算及費用控制、信息共享等方面的不足帶來的效率和質量問題。